【正文】 一般可能在以下方面存在不利于順利推行實施部門績效管理的障礙： – 公司部門和各分支機構的組織架構尚未整合調整完成，部分業(yè)務流程尚未理順，某些部門和分支機構的職責不夠明確 – 在整個公司范圍內缺乏全面有效的預算體系，導致績效評估缺少參照標準 – 各部門、分支機構和員工對績效管理的概念、內容和措施缺少了解，尚未接受認同績效管理 – 公司目前的分配制度未能與部門全面的績效表現(xiàn)緊密聯(lián)系” 82 績效管理循環(huán) 3. 克服績效障礙 “克服績效障礙”是針對發(fā)現(xiàn)的績效管理的障礙而采取相應的行動。制定具體的行動方案，包括計劃、安排、實施的方法和技術，以及階段性的成績評估。 收集資料和數據，深入分析標桿企業(yè)的經營模式，從系統(tǒng)的角度剖析與歸納其競爭優(yōu)勢的來源（包括個體行為標桿，職能標桿，流程標桿與系統(tǒng)標桿），總結其成功的關鍵要領。但是，從 90年代開始，績效管理已上升成為企業(yè)管理的核心。 4 人力資源管理的四大機制 二 、 激勵機制： 根據現(xiàn)代組織行為學理論 ， 激勵的本質是員工去做某件事的意愿 ， 這種意愿是以滿足員工的個人需要為條件 。 2. 績效管理僅僅被視為人力資源管理的專業(yè)職能和技術，各級管理者沒有在績效管理中承擔相應的責任 3. 績效管理被賦予了太多的目的和含義，導致企業(yè)績效管理的核心目的不明確 4. 組織、團隊、個體目標脫節(jié)，無法實現(xiàn)組織績效、團隊績效、個人績效的聯(lián)動。 31 標桿基準化的操作程序 詳細了解企業(yè)關鍵業(yè)務流程與管理策略，從構成這些流程的關鍵節(jié)點切入，找出企業(yè)運營的瓶頸，從而確定企業(yè)基準化的內容與領域。 （ 2）企業(yè)發(fā)展階段的管理實踐與業(yè)績差異。 學習與發(fā)展目標 人才隊伍的形成與穩(wěn)定及人才素質的提高 戰(zhàn) 略 獲取更多的發(fā)展 機會和人才 42 各個層次平衡記分卡戰(zhàn)略的指標體系 客 戶 創(chuàng) 新 內 部 財 務 公司總體 客戶滿意度 產品、服務、管理 流程 投資收益率 職能部門 準確說出客戶的最主要的需求 產品安全性（出錯率） 成本下降？％ 成本管理效率 業(yè)務單元 客戶流失率 在 ……時間內開發(fā)？產品 是否滿足需要 業(yè)務經濟增加值 員工個人 客戶開發(fā)率 對產品開發(fā)的建議 做一筆業(yè)務的時間 個人收益率 43 KPI技術的綜合運用 企業(yè)愿景和使命 企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃 成功關鍵因素（ CSF） 戰(zhàn)略性財務 KPI和非財務 KPI KPI指標與行為模塊的對接 KPI指標體系結構 KPI指標庫 KPI指標體系 落實 對接 經營檢討機制 44 某行為主體（公司、部門或個人） 一定時期內 （ 今年 ）做的工作 “在什么約束條件下， 為了什么， 一定時期內 （ 今年 ）做什么， 做到什么程度？” 什么是目標 45 什么目標管理 ? 目標管理就是研究如何確立組織的正確目標及如何達 成目標的管理方法 ?先確定什么是目標，是以目標為導向的一種過程管理。綜合兩部分的評估結果后將得出員工的個人總體績效。 客戶的策略目標 取得客戶對公司和產品的認可 。借鑒其成功經驗，確定適合本企業(yè)的能夠趕上甚至超越標桿企業(yè)的關鍵業(yè)績標準及其最佳實踐。 5%的所有費用變化，進行調查研究并提出報告 采購主管 ?整理采購定單和申購單 ?訂貨 ?保證準時發(fā)貨 ?在接到申購單后 1天內整理完畢并開成訂單 ?5天以內訂貨 ?98%按發(fā)貨日期發(fā)貨 舉 例 27 理論與實踐的探索： 組織、團隊、個人績效的素質模型 ２、 KPI設計的三種思路 ３、 KPI設計技術的綜合運用 ４、 KPI與績效管理體系 ５、高層經營檢討與中期述職報告發(fā)現(xiàn)管理短板， 創(chuàng)造學習性組織 28 個人 ——團隊 ——組織的績效 （ 知識 ， 技能才干 ） （ 團隊知識 ， 技能 才干 ） （ 人力資源 /技術 /組織結構資源 ） （ 方式 /方法 ） （ 共享價值觀 、 信念 、 態(tài)度和行為 ） （ 團隊合作 ） 利潤率；客戶滿意程度；市場份額 結果：數量 、 質量 、 成本與時間 生產率；收益率 投 入 轉換（過程） 產 出 潛在績效 行為績效 結果績效 個人素質 團隊素質 組織核心素質 個人行為 人際間行為 組織文化 個人績效 團隊績效 組織績效 29 KPI設計的三種思路 外部導向法 —— 標桿基準法 指標X A公司 B公司 C公司 基準公司 本公司 差異 標桿基準法示例 30 標桿基準法（ Benchmarking) ? Benchmark是標桿、基準的意思； Benchmarking基準化就是在組織中不斷學習、變革與應用這種最佳標桿的過程。企業(yè)的競爭與淘汰機制在制度上主要體現(xiàn)為競聘上崗與末位淘汰制度。 而需求意味著使特定的結構具有吸引力的一種生理或者心理上的缺乏 。 11 績效管理恰恰是貫穿企業(yè)所有管理層面的軸心。 33 標桿基準化的操作程序 (續(xù) 2) 主要包括標桿企業(yè)的績效數據以及最佳管理實踐，即標桿企業(yè)達到優(yōu)良績效的方法、措施和訣竅。 將標桿基準融入企業(yè)日常管理工作之中，使之成為一項固定的績效管理活動持續(xù)推進。 績效管理循環(huán) 84 “獎勵與指導”是績效管理循環(huán)的最后一環(huán)，需要對績效表現(xiàn)出色的部門或個人進行獎勵和表揚，對表現(xiàn)欠缺的部門或個人進行指導和鼓勵。績效管理目標包括短期目標和長期目標。將標桿法的推進與員工的溝通與交流同步，并將標基準化的目的、目標與前景讓全體員工理解和支持， 根據全體員工的建議，擬定績效目標，提出改進方案。標桿的選擇一定要具有可比性并且管理實踐是可以模仿的。 9. 績效管理中忽視了員工的參與，使得績效管理單純成為績效考核，阻礙了績效管理促進員工能力和績效的作用的發(fā)揮。 牽引機制的關鍵在于向員工清晰的表達組織和工作對員工的行為和績效期望 。 8 6. 一套考核指標體系無法體現(xiàn)對所有員工的牽引。選擇基準化“標桿”有兩個標準： 第一，應具有卓越的業(yè)績，尤其是在基準化的內容方面，即它們應是行業(yè)中具有最佳實踐的領先企業(yè)。 （ 4）產品特性及生產過程的差異。本表為績效管理收集數據。 績效管理循環(huán) 85 方案細化 ? 根據企業(yè)規(guī)劃 確保 KPI與戰(zhàn)略目標一致 確定資源需求 根據資源配備檢驗初步目標值 調整并擬定目標值 績效評價體系的基礎環(huán)境：數據的報告、匯總與復核 指標值的確定最佳實踐 確定目標值 ? 回顧企業(yè)戰(zhàn)略目標 ? 計算 KPI并建立基準績效值 ? 獲取有關的借鑒信息 ? 設想初步的目標值 ? 衡量目標值的可行性 ? 確定初步的目標值 檢驗 KPI ? 特性測試：確保單個指標的有效性 ? 平衡測試：確保指標構成的平衡 ? 相互關系測試：避免整個體系中存在相互矛盾的指標 草擬 KPI ? 確認公司的戰(zhàn)略目標 ? 確認公司的關鍵流程 ? 設定合適的 KPI 86 績效指標分解流程 董事會 總經理 部 門 1 部 門 2 部 門 3 崗 位 1 崗 位 2 崗 位 3 戰(zhàn)略 公司目標 部門目標 崗位目標 部門目標 檢驗 崗位目標 檢驗 公司目標 檢驗 結束 Y Y Y N N N 公司 部門 崗位 人事總務部 全過程 提供方法 和 工具支持 87 績效指標流程 董事會 總經理 部 門 1 部 門 2 部 門 3 崗 位 1 崗 位 2 崗 位 3 戰(zhàn)略 公司目標 部門目標 崗位目標 部門目標 檢驗 崗位目標 檢驗 公司目標 檢驗 結束 Y Y Y N N N 公司 部門 崗位 人事總務部 全過程 提供方法 和 工具支持 檢驗項目包括： ?SMART檢驗：目標是否符合 SMART原則 ?協(xié)調性檢驗 ：部門或崗位間目標是否沖突、需要相互制衡的兩部門或崗位間目標沖突以何種方式調節(jié)等 ?資源齊備性檢驗 ：所需資源是否具備 ?全面性檢驗 ：下級目標之和是否大于上級目標 ?重要性及緊迫性檢驗 ：利用重要性及緊迫性檢驗矩陣確定目標的優(yōu)先順序 ?分清兩類目標 ：根據目前管理水平分清鞏固性目標與突破性目標 88 績效指標的確定 ?并不是所有的工作目標均要設定為績效管理指標，可將重要的工作目標做為績效指標 ?績效管理目標需要上下級協(xié)商達成一致，形成績效協(xié)議，如很難達成一致，可用管理手段尋找能達成一致績效指標的員工，即“用人權”的使用 89 目標管理與績效管理的關系 ? 可將重要的工作目標做為績效指標 ? 鞏固性（維護性）目標與突破性目標的關系 – 在部門眾多工作目標之間區(qū)分 ? 鞏固性目標： 5S管理 ? 突破性目標：新產品開發(fā) – 對某一目標的目標值進行區(qū)分 ? 成本降低：降低值為 3％ – 低于此值要罰（鞏固性目標值，基本要求）， – 高于此值要獎（突破性目標值、較高要求） – 在此劃分，以