【正文】 股份公司財務(wù)部資金管理分部，負責(zé)公司的融資和資金有效管理，制訂股份公司及一級資金結(jié)算中心長中短期的資金計劃，匹配投資與融資。 金融產(chǎn)業(yè) 整合銀行股份、證券、上市公司、擔(dān)保、典當(dāng)?shù)冉鹑谛袠I(yè)，作為資本運營平臺 五大戰(zhàn)略主業(yè) 基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和房地產(chǎn)開發(fā)產(chǎn)業(yè) 包括市政建設(shè)、房地產(chǎn)筑城開發(fā)、現(xiàn)代交通等行業(yè) 公用事業(yè)和能源供應(yīng)領(lǐng)域 水、電、氣、熱等專業(yè)公司 生物、生態(tài)環(huán)保、醫(yī)藥領(lǐng)域 包括制藥、新能源、海水淡化、污水處理及再生水利用、垃圾發(fā)電、醫(yī)院等 休閑、度假、娛樂會展、體育、培訓(xùn)、咨詢產(chǎn)業(yè) 酒店、主題公園、足球體育、會展、培訓(xùn)、工業(yè)旅游等行業(yè) 該公司作為多元化的大型企業(yè)集團，為了達到上述戰(zhàn)略目標(biāo)，將面對以下集團管理的挑戰(zhàn) ? 集團管理的挑戰(zhàn) 集團總部對下屬板塊應(yīng)如何合理劃分職責(zé)，有效管理且充分發(fā)揮各板塊積極性？ ? 考慮采用適合的集團管理模式，確立總部戰(zhàn)略決策地位 ? 考慮通過優(yōu)化總部業(yè)務(wù)流程和管理體系實現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同 如何真正實現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同，使各板塊仍統(tǒng)一為泰達控股這個有機整體？ 如何在各板塊貫徹整體戰(zhàn)略，尤其在資本效益最大化的目標(biāo)下？ ? 根據(jù)總體管理模式的總部與各板塊定位，明確各板塊戰(zhàn)略執(zhí)行職責(zé) ? 各板塊可考慮在整體戰(zhàn)略基礎(chǔ)上優(yōu)化業(yè)務(wù)策略，有效管理自己的業(yè)務(wù)流程，提升管理效率 ? 正確選定集團管理模式，并進行詳細的職責(zé)劃分 ? 在明確的職責(zé)劃分基礎(chǔ)上，對各板塊業(yè)務(wù)充分授權(quán)，放手經(jīng)營 內(nèi) 容 財務(wù)報告與分析 資金管理模式 內(nèi)部控制體系 集團財務(wù)管理模式 預(yù)算與業(yè)績評價體系 財務(wù)職能定位 是定位在集團的統(tǒng)一財務(wù)管理平臺還是業(yè)務(wù)單元各自為政 最佳實踐表明預(yù)算和業(yè)績管理是實現(xiàn)戰(zhàn)略的有效方式，如何采用 如何保證分散主業(yè)下真實、統(tǒng)一的會計語言，如何通過規(guī)范報告體系和財務(wù)分析提供決策支持 財務(wù)部門應(yīng)當(dāng)采用怎樣組織形式，履行哪些職能，與各業(yè)務(wù)單元財務(wù)職責(zé)如何劃分？ 是統(tǒng)籌管理還是分散運行，統(tǒng)籌管理下如何實現(xiàn) 流動、安全、盈利、時效這四大關(guān)鍵點 如何保證整個集團在業(yè)務(wù)和管理上規(guī)范運作，規(guī)避風(fēng)險 確立正確的財務(wù)管理模式是實現(xiàn)集團有效管理的最主要手段，關(guān)鍵在于符合集團總體管控模式以及促進戰(zhàn)略實現(xiàn) 作為大型非相關(guān)多元化集團，財務(wù)管理是企業(yè)管理的重要手段。 董事會 股份公司投資管理部總經(jīng)理，參與提出公司對外股權(quán)投資項目方案；負責(zé)公司總部對外股權(quán)投資項目在驗收、上線并投入試運行階段時與企劃部的項目交接，及后續(xù)的項目管理工作；負責(zé)制訂全公司股權(quán)投資項目的管理制度并負責(zé)組織實施。 股份公司財務(wù)部會計核算分部，負責(zé)對項目投資的資金調(diào)撥與運作的帳務(wù)處理進行復(fù)核。 我們認為：作為集團公司總部，它的主要管理職責(zé)是通過以下管理業(yè)務(wù)來實現(xiàn)，核心是財務(wù)和績效管理 集團公司總部 資金管理： 制定規(guī)章制度，監(jiān)控整個公司的資金開戶、劃撥等運作 預(yù)算控制： 對整個公司的采購、經(jīng)營、費用、項目等重要業(yè)務(wù)活動進行預(yù)算控制 財務(wù)（績效）分析 ： 提供全面、準(zhǔn)確的經(jīng)營活動的財務(wù)、績效分析，提供決策依據(jù) 子公司 2 子公司。 決策優(yōu)化得出的結(jié)論只是為決策者提供支持性的信息。 綜上所述，我們認為該企業(yè)可考慮的實施方案（待討論） 集團總體管控模式 ?設(shè)計符合集團整體戰(zhàn)略的總體管控模式 – 集團與下屬公司職權(quán)劃分 – 集團組織結(jié)構(gòu)審視調(diào)整 集團管理核心： 財務(wù)與績效管理 ?業(yè)務(wù)計劃和預(yù)算管理 – 財務(wù)分析和報告體系 – 資金管理 – 內(nèi)部審計 – 績效管理 1 集團總部業(yè)務(wù) : 投資與資產(chǎn)管理 這些舉措的實施，應(yīng)能有力確保企業(yè)實現(xiàn)公司戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo) 關(guān)鍵管理和業(yè)務(wù)模式 集團總體管控模式 實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 1 戰(zhàn)略協(xié)同 協(xié)調(diào)發(fā)展 產(chǎn)生效應(yīng) 2 定位清晰管控合理 3 增加效率和競爭力 如實施該項目，可通過四個階段，六個模塊的工作達到目標(biāo) 第一階段： 啟動階段 第三階段： 設(shè)計階段 第四階段： 實施支持階段 模塊 6 變革建議 模塊 0 項目啟動 模塊 1 集團管控模式與職責(zé)劃分 第二階段： 現(xiàn)狀調(diào)研階段 模塊 2 財務(wù)與績效管理體系設(shè)計 模塊 3 投資與資產(chǎn)管理模式和流程設(shè)計 并在項目過程中能夠?qū)崿F(xiàn)知識和技能的傳遞 在項目執(zhí)行過程中，有足夠的客戶方人員與咨詢顧問全程交流，對所有重大問題深入了解并達成共識是咨詢項目最重要的意義之一。 管理模式 管理效益 第一階段 第二階段 資金監(jiān)控 監(jiān)督資金流向 掌握資金信息 資金計劃性 防止資金失控 業(yè)務(wù)結(jié)算 多頭變一頭 降低內(nèi)部欠款 統(tǒng)一外部結(jié)算 提高周轉(zhuǎn)率 資金融通 內(nèi)部資金融通 完善銀企關(guān)系 籌資渠道多元化 實現(xiàn)規(guī)模效應(yīng) 投資職能 形成資金統(tǒng)籌 安全性 時效性 流動性 盈利性 三性均衡 國際調(diào)控 風(fēng)險管理 資金轉(zhuǎn)移 跨國調(diào)撥 銀行先進技術(shù) 統(tǒng)收統(tǒng)支 /備付金 /結(jié)算中心 以效益為前提 以效率為導(dǎo)向 以管理為重點 內(nèi)部銀行 /財務(wù)公司 同時，建立完善的內(nèi)部審計機制，其中關(guān)鍵因素是一套良好的 風(fēng)險評估體系 風(fēng)險評估系統(tǒng) 財務(wù) 記錄 內(nèi)控環(huán)境 報告本身風(fēng)險 管理層本身風(fēng)險 企業(yè)本身風(fēng)險 行業(yè)本身風(fēng)險 以往審計記錄 被審對象的：市場占有率、市場穩(wěn)定需求、品牌知名度、商業(yè)模型，等 被審對象的：經(jīng)濟周期敏感性、生命周期、成本結(jié)構(gòu)、盈利水平、上下游特性、法律法規(guī)正負面影響，等 被審對象的：審計范圍和權(quán)限、以往調(diào)整和整改建議、會計政策是否變化、可持續(xù)經(jīng)營、違法訴訟情況，等 是否出現(xiàn)過虛假財務(wù)報告、可能造成虛假報告的動機、 財務(wù)估計可靠性、會計政策合理性，等 被審對象的：管理監(jiān)察水平、以往的經(jīng)營表現(xiàn)、 經(jīng)驗技能、誠實度和道德原則，等 審計計劃 審計實施和后續(xù)審計 審計需求 年度計劃 批準(zhǔn)計劃