【正文】 購、兼并 ? 戰(zhàn)略制定 ? 公關(guān) ? 人才培養(yǎng) ? 法律 ? 審計(jì) ? 營銷 ? 現(xiàn)金管理 + 總部組織機(jī)構(gòu)的管理 下屬業(yè)務(wù)單元 核心功能 ? 集團(tuán)收益最大化 ? 紅利 /資金回收 ? 企業(yè)的高質(zhì)量 目標(biāo) ? 戰(zhàn)略資源優(yōu)化配置 ? 協(xié)調(diào)的管理 ? 共享平臺管理 ? 各業(yè)務(wù)單元的增長 不同的管理模式有著不同的結(jié)構(gòu)和目標(biāo)，對于總部、下屬業(yè)務(wù)單元有不同的職能要求 ? 不區(qū)分業(yè)務(wù)領(lǐng)域的收益最大化 ? 紅利 /資金回收 ? 企業(yè)的高質(zhì)量 ? 管理模式 財(cái)務(wù)導(dǎo)向 (財(cái)務(wù)控股 ) 戰(zhàn)略導(dǎo)向 (戰(zhàn)略管理控股 ) 運(yùn)營導(dǎo)向 (運(yùn)營管理控股 ) 服 務(wù) 中 央 部 門 類型 目標(biāo) ? 戰(zhàn)略資源優(yōu)化配置 ? 協(xié)調(diào)的管理 ? 界面管理 ? 經(jīng)營者隊(duì)伍 ? 所有企業(yè)戰(zhàn)略和操作效果最大化 ? 操作控制、功能和業(yè)務(wù)領(lǐng)域優(yōu)化 ? 市場份額增長 管理模式選擇的主要要素 多種經(jīng)營化程度 業(yè)務(wù)的國際化程度 經(jīng)營業(yè)務(wù)重點(diǎn) 日常生產(chǎn)經(jīng)營管理事務(wù)比重 集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的專業(yè)化程度 集團(tuán)分權(quán)制度 集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的管理要求 財(cái)務(wù)控股 戰(zhàn)略管理控股 運(yùn)營管理控股 控股形式 影響因素 純財(cái)務(wù) 保留操作 高 全球 高 資產(chǎn) 經(jīng)營 低 分權(quán) 低 本地 低 商品 經(jīng)營 高 集權(quán) 根據(jù)選定的管控模式，確定權(quán)限劃分和審批原則 業(yè)務(wù)單元自行決定 報總部備案 報總部審批 總部制定與推行 總部權(quán)限 低 高 ?業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)在預(yù)算框架范圍內(nèi)制定相應(yīng)的工作計(jì)劃，并自行分解落實(shí)實(shí)施 ?業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)相應(yīng)業(yè)務(wù)的計(jì)劃和預(yù)算的制定，并在年初 /計(jì)劃制定完成后報總部 ?總部在年初 /計(jì)劃提出時審批相應(yīng)的計(jì)劃和預(yù)算 ?在計(jì)劃和預(yù)算內(nèi)，業(yè)務(wù)單元自行決定日常的執(zhí)行工作 ?超出計(jì)劃和預(yù)算的部分，需報總部審批 ?業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)在預(yù)算框架范圍內(nèi)制定相應(yīng)的工作計(jì)劃，并自行分解落實(shí)實(shí)施 ?同時對于相應(yīng)的計(jì)劃、工作文件和結(jié)果檔案，通知總部相應(yīng)部門并在該部門備案 ?總部負(fù)責(zé)相應(yīng)的政策調(diào)研、制定、與業(yè)務(wù)單元討論、報批工作 ?總部以文件下發(fā)的形式推行相應(yīng)的政策和規(guī)程，業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)執(zhí)行 ?總部對執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督 業(yè)務(wù)單元權(quán)限 高 低 同時，集團(tuán)總部各部門的使命和職責(zé)也需重新審視定義，作為職責(zé)劃分的結(jié)果，并成為各部分管理模式的指導(dǎo) 集團(tuán)總部的定位是否合理 各部門的職能是否清晰？ 對下屬公司、業(yè)務(wù)單元是否有價值增值作用？ 企業(yè)的核心競爭力在何處？ 如何建立集團(tuán)總部和各業(yè)務(wù)單元的有效聯(lián)系？ 各分支機(jī)構(gòu)間是否產(chǎn)生有效協(xié)同？ 如何通過多元化經(jīng)營實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)？ 集團(tuán)管理模式是否清晰合理 任務(wù) 2 集團(tuán)財(cái)務(wù)管理和績效管理：在集團(tuán)管理模式和職責(zé)劃分基礎(chǔ)上，建立起以價值管理為基礎(chǔ)的財(cái)務(wù)、投資與資產(chǎn)管理、績效管理模式 戰(zhàn)略規(guī)劃 資源配置 投資評估 兼并收購 計(jì)劃和預(yù)算 管理報告 金融管理 薪酬與激勵 溝通 績效管理 財(cái)務(wù)管理 資產(chǎn)和業(yè)務(wù) 組合管理 價值管理 管理和財(cái)務(wù)報告必須顯示價值和價值驅(qū)動因素 薪酬激勵政策根據(jù)對價值的貢獻(xiàn)來設(shè)置 采用財(cái)務(wù)杠桿增加價值 計(jì)劃預(yù)算以價值、從價值驅(qū)動因素導(dǎo)出的指標(biāo)、和驅(qū)動價值的行為為中心 以價值衡量指標(biāo)選擇投資項(xiàng)目 價值同樣是并購的核心測算內(nèi)容 所有業(yè)務(wù)單元、產(chǎn)品和市場都有價值高低的選擇，這就是策略 經(jīng)營人和投資人溝通和尋求一致的基礎(chǔ) 實(shí)現(xiàn)以價值管理為核心的財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型，即通過規(guī)范、成套的管理體系和激勵機(jī)制的建設(shè)，實(shí)現(xiàn)可衡量的價值目標(biāo) 一整套的、集成的管理體系 所有員工的目標(biāo)同一 以回報衡量為決策依據(jù) 管理人決策與投資者利益達(dá)成一致 價值管理要從單純的理念、發(fā)展為實(shí)踐上的運(yùn)用，需要形成：（ 1）正確的、為所有員工接受并實(shí)際與之關(guān)聯(lián)的公司目標(biāo)（ 2）集成的公司管理體系（ 3）從價值出發(fā)推導(dǎo)、在決策中被重點(diǎn)評價和衡量的指標(biāo)（ 4）使管理人與投資人利益趨同的激勵手段。 我們認(rèn)為：作為集團(tuán)公司總部，它的主要管理職責(zé)是通過以下管理業(yè)務(wù)來實(shí)現(xiàn)，核心是財(cái)務(wù)和績效管理 集團(tuán)公司總部 資金管理： 制定規(guī)章制度，監(jiān)控整個公司的資金開戶、劃撥等運(yùn)作 預(yù)算控制： 對整個公司的采購、經(jīng)營、費(fèi)用、項(xiàng)目等重要業(yè)務(wù)活動進(jìn)行預(yù)算控制 財(cái)務(wù)（績效）分析 ： 提供全面、準(zhǔn)確的經(jīng)營活動的財(cái)務(wù)、績效分析，提供決策依據(jù) 子公司 2 子公司。 單獨(dú)投資意向的評價一般通過可行性分析完成。 股份公司財(cái)務(wù)部會計(jì)核算分部，負(fù)責(zé)對項(xiàng)目投資的資金調(diào)撥與運(yùn)作的帳務(wù)處理進(jìn)行復(fù)核。負(fù)責(zé)最終審批通過股份公司的重大項(xiàng)目投資政策，對公司的經(jīng)營方針和投資計(jì)劃擁有最高決策權(quán)。 董事會 股份公司投資管理部總經(jīng)理，參與提出公司對外股權(quán)投資項(xiàng)目方案；負(fù)責(zé)公司總部對外股權(quán)投資項(xiàng)目在驗(yàn)收、上線并投入試運(yùn)行階段時與企劃部的項(xiàng)目交接，及后續(xù)的項(xiàng)目管理工作；負(fù)責(zé)制訂全公司股權(quán)投資項(xiàng)目的管理制度并負(fù)責(zé)組織實(shí)施。 子公司 1 在多級公司架構(gòu)下，應(yīng)通過流程改進(jìn)和 IT手段，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理集中化，以最大限度地平衡和利用資源，并為決策提供充足的信息 公司總部 分支機(jī)構(gòu) /分支業(yè)務(wù)單元 共享數(shù)據(jù)倉庫 財(cái)務(wù)與管理報告 合并后的專業(yè)報告 合并后的報告 分公司分專業(yè)報告 整合 的計(jì)劃與 業(yè)績管理 整合 的計(jì)劃與 業(yè)績管理 投資項(xiàng)目審批與 監(jiān)控 項(xiàng)目建設(shè)過程監(jiān)控 分公司 /業(yè)務(wù)單元 本部報告 ? 行動計(jì)劃 ? 財(cái)務(wù)計(jì)劃 ? 業(yè)務(wù)計(jì)劃 ? 財(cái)務(wù)預(yù)算 ? 滾動預(yù)測 ? 戰(zhàn)略方案 ? 行動計(jì)劃 ? 財(cái)務(wù)計(jì)劃 ? 投融資計(jì)劃 ? 財(cái)務(wù)預(yù)算 ? 滾動預(yù)測 ? 戰(zhàn)略方案 ? 行動計(jì)劃 ? 財(cái)務(wù)計(jì)劃 ? 投融資計(jì)劃 ? 財(cái)務(wù)預(yù)算 ? 滾動預(yù)測 結(jié)算與調(diào)度中心 資金集中管理 資金集中管理