【正文】 潛在影響 ? 總公司對子公司的控制能力弱，部分子公司經(jīng)營管理混亂、經(jīng)營業(yè)績差。項(xiàng)目小組可以針對項(xiàng)目的性質(zhì)引入其他部門有相關(guān)能力的人員參與。 ? 投資行為的起點(diǎn)分散于發(fā)展部、產(chǎn)權(quán)部、財(cái)務(wù)部和一些其它部門。 ? 進(jìn)行中期投資計(jì)劃和年度投資預(yù)算時(shí)，應(yīng)將投資部作為一個(gè)利潤中心進(jìn)行部門利潤和部門現(xiàn)金預(yù)算，對預(yù)算出的現(xiàn)金缺口和盈余部分再由財(cái)務(wù)部進(jìn)行部門間的平衡或考慮外部融資方式，并評(píng)估預(yù)計(jì)的融資成本和投資收益，制定投資決策。 （此流程即連接績效評(píng)估程序） 新流程的收益 ? 預(yù)算的制定由于要關(guān)注是否能實(shí)現(xiàn)，就更加客觀實(shí)際，而非主觀上一相情愿。 預(yù)算的調(diào)整流程 72 169。 2023 Andersen. All Rights Reserved. 初稿僅供演示和討論用 改造的原則 ? 對每兩到三年對費(fèi)用采用一次零基預(yù)算的審核方式，既假設(shè)沒有費(fèi)用的歷史數(shù)據(jù)，而重新評(píng)估費(fèi)用預(yù)算的合理性和必要性。 預(yù)算的編制流程 編制的方法（成本） 63 169。 ? 如公司的房產(chǎn)業(yè)務(wù)沒有作為利潤中心來制定預(yù)算，而只將本部房產(chǎn)部作為收入中心來制作房產(chǎn)經(jīng)營銷售計(jì)劃；又由于房產(chǎn)部和開發(fā)公司分別進(jìn)行房產(chǎn)開發(fā)流程中的規(guī)劃和操作步驟，所以房產(chǎn)經(jīng)營的銷售成本沒有具體的部門負(fù)責(zé)，財(cái)務(wù)部只能粗略地進(jìn)行成本結(jié)轉(zhuǎn)，房產(chǎn)業(yè)務(wù)的利潤沒有保障。 ? 下級(jí)機(jī)構(gòu)無法了解公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和期望，無法確定自身的行動(dòng)計(jì)劃是否和公司的戰(zhàn)略目標(biāo)相符，從而進(jìn)行的人、財(cái)、物和利潤等的預(yù)算具有盲目性，有些短期預(yù)算行為可能和公司的長期戰(zhàn)略目標(biāo)背道而馳，如園區(qū)的建設(shè)和長期規(guī)劃不相適應(yīng)。 潛在影響 ? 編制預(yù)算的目的不明確，制訂的預(yù)算不以股東利益最大化為目標(biāo)，而以管理者是否能完成經(jīng)營計(jì)劃為目標(biāo)。 2023 Andersen. All Rights Reserved. 初稿僅供演示和討論用 未來的組織架構(gòu)圖 – 公司管理層面 董事長、黨委書記 經(jīng)營班子 投 資 部 開發(fā)公司 物業(yè)公司 貿(mào)易公司 紀(jì)委書記 意杰公司 科意公司 派瑞科 金科公司 韻科 園區(qū)經(jīng)營部 高新城 天鼎公司 西甫公司 人力資源部 法律事務(wù)部 辦 公 室 財(cái) 務(wù) 部 園區(qū)開發(fā)部 黨 群 辦 36 169。 2023 Andersen. All Rights Reserved. 初稿僅供演示和討論用 未來的組織架構(gòu)圖 —董事會(huì)層面 各業(yè)務(wù)及職能部門 總經(jīng)理 薪酬與考核委員會(huì) 董事會(huì) 董事會(huì)辦公室 戰(zhàn)略決策委員會(huì) 審計(jì)委員會(huì) 審計(jì)部 27 169。 ? 另一項(xiàng)功能就是減輕和緩和股東和最高管理層之間的代理沖突 (Fama Jensen， 1983)。監(jiān)事會(huì)成員大多不應(yīng)兼任公司的其他內(nèi)部職務(wù)。 7 169。 2023 Andersen. All Rights Reserved. 初稿僅供演示和討論用 議題 ? 階段目標(biāo)回顧 ? 科技園總公司組織架構(gòu)的重組及部門職能描述 ? 科技園總公司關(guān)鍵的管理流程優(yōu)化 ? 科技園總公司的公司績效評(píng)估指標(biāo) ? 科技園總公司部門未來的績效評(píng)估系統(tǒng) ? 科技園總公司關(guān)鍵崗位的職責(zé)描述 ? 科技園總公司關(guān)鍵崗位的能力素質(zhì)模型設(shè)計(jì) ? 附錄一：溝通計(jì)劃 3 169。因此，方案需要明確公司治理結(jié)構(gòu)和內(nèi)部組織架構(gòu)的關(guān)系，設(shè)置內(nèi)容是否符合國家法律法規(guī)和公司戰(zhàn)略目標(biāo)及方向，需要明確各有關(guān)方面的職責(zé)、工作如何開展的流程以及考評(píng)體系的建立等具體問題。此外，應(yīng)設(shè)非執(zhí)行監(jiān)事 12人。 2023 Andersen. All Rights Reserved. 初稿僅供演示和討論用 最佳實(shí)踐和同行業(yè)借鑒的啟示 公司治理建議手段 啟示 目標(biāo) 保護(hù)股東權(quán)益 完善公司章程中與公司治理相關(guān)的條款 明晰股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)的職責(zé) 設(shè)立董事會(huì)專門委員會(huì)，并明確職能 建立董事、監(jiān)事、高級(jí)管理層績效評(píng)價(jià)與激勵(lì)體系 強(qiáng)化董事會(huì)管理 強(qiáng)化監(jiān)事會(huì)管理 強(qiáng)化專業(yè)委員會(huì)管理 強(qiáng)化審計(jì)監(jiān)察網(wǎng)絡(luò)管理 完善總公司職能部室功能 設(shè)立審計(jì)委員會(huì)、內(nèi)部審計(jì)部門并明確職能 設(shè)計(jì)具體控制流程 優(yōu)化股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、專門委員會(huì)成員素質(zhì)及組成 從最佳業(yè)務(wù)實(shí)踐和同行業(yè)公司的借鑒，我們可以得出一些對科技園總公司如何完善其公司治理、組織結(jié)構(gòu)的啟示和建議手段。 29 169。 2023 Andersen. All Rights Reserved. 初稿僅供演示和討論用 法律事務(wù)部 主要職能 法律事務(wù)部 出席庭審 合同及對外法律性文件 參與重大合同的擬定和談判 總公司規(guī)章制度 內(nèi)部法律咨詢 訴訟性法律事務(wù) 非訴訟性法律事務(wù) 收集證據(jù) 41 169。 新流程的收益 ? 合理分配資源以取得戰(zhàn)略目標(biāo)。 戰(zhàn)略決策委員會(huì)應(yīng)召開預(yù)算啟動(dòng)會(huì)議，傳達(dá)公司的戰(zhàn)略，通過并下發(fā)預(yù)算總綱，闡述戰(zhàn)略目標(biāo)、風(fēng)險(xiǎn)管控、總體規(guī)劃、下一年度重大舉措、希望達(dá)到的關(guān)鍵指標(biāo)值、預(yù)算依據(jù)和時(shí)間進(jìn)度。 ? 根據(jù)工作計(jì)劃合理地預(yù)計(jì)所需要的人、財(cái)、物，每個(gè)責(zé)任中心都需要編制人力資源預(yù)算、固定資產(chǎn)采購預(yù)算、費(fèi)用預(yù)算，兩個(gè)利潤中心還需要具體編制詳細(xì)的投資預(yù)算、資金預(yù)算、收入成本預(yù)算和利潤預(yù)算。如園區(qū)經(jīng)營部銷售費(fèi)用的預(yù)算應(yīng)該和銷售收入預(yù)算有邏輯對應(yīng)關(guān)系；投資部和園區(qū)經(jīng)營部的業(yè)務(wù)招待費(fèi)預(yù)算應(yīng)和準(zhǔn)備進(jìn)行的投資和銷售活動(dòng)有對應(yīng)關(guān)系；各部門的會(huì)務(wù)費(fèi)應(yīng)有相應(yīng)的會(huì)議名稱、目的來支持。 2023 Andersen. All Rights Reserved. 初稿僅供演示和討論用 預(yù)算的調(diào)整流程 預(yù)算管理流程 預(yù)算的編制 預(yù)算的啟動(dòng) 預(yù)算的審批和下達(dá) 預(yù)算的調(diào)整 預(yù)算的執(zhí)行和評(píng)估 預(yù)算的考核激勵(lì) 70 169。 潛在影響 ? 預(yù)算的執(zhí)行沒有及時(shí)的監(jiān)控。 潛在影響 ? 完整的投資循環(huán)被切斷，無論是單個(gè)的投資項(xiàng)目或是整體的投資業(yè)務(wù)都無法進(jìn)行落實(shí)到責(zé)任主體的評(píng)估考核，也無法進(jìn)行整體的投資業(yè)務(wù)的規(guī)劃和管理。 2023 Andersen. All Rights Reserved. 初稿僅供演示和討論用 制訂中期投資計(jì)劃和年度投資預(yù)算流程的概念性設(shè)計(jì) 根據(jù)戰(zhàn)略制訂公司中期投資計(jì)劃 董事會(huì)審批并下達(dá) 制訂年度投資預(yù)算 財(cái)務(wù)部匯總并評(píng)估財(cái)務(wù)資源 董事會(huì)批準(zhǔn)并下達(dá)投資預(yù)算 87 169。 ? 投資風(fēng)險(xiǎn)無法集中控制并超出公司的風(fēng)險(xiǎn)承受能力。 ? 所有投資項(xiàng)目都能統(tǒng)一管理。 新流程的收益 ? 以流程和制度規(guī)范子公司的管理，提高子公司的經(jīng)營效益，提高總公司的投資收益。 單項(xiàng)投資項(xiàng)目運(yùn)作 投資的立項(xiàng)和決策流程 94 169。 ? 在可行性研究報(bào)告之外，應(yīng)該由投資部門撰寫投資項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃，列明項(xiàng)目成功的關(guān)鍵成功因素，公司現(xiàn)在是否已經(jīng)具備，應(yīng)從何種方式進(jìn)行準(zhǔn)備，如對項(xiàng)目的資金籌措應(yīng)先由投資部提出具體方案，并比較資金成本和投資收益，在投資決策通過后，若需要外部融資，再由財(cái)務(wù)部門實(shí)施。 潛在影響 ? 單個(gè)投資項(xiàng)目的實(shí)施有可能和公司的戰(zhàn)略相違背。 2023 Andersen. All Rights Reserved. 初稿僅供演示和討論用 制訂中期投資計(jì)劃和年度投資預(yù)算流程 流程現(xiàn)狀的主要描述 ? 公司現(xiàn)在沒有根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略和風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略制訂中期（如 35年）的中期投資計(jì)劃和年度投資預(yù)算。 預(yù)算的執(zhí)行和評(píng)估流程 76 169。預(yù)算由于無原則地不斷增加，已經(jīng)失去了當(dāng)時(shí)希望通過預(yù)算來進(jìn)行費(fèi)用成本控制的目的。 2023 Andersen. All Rights Reserved. 初稿僅供演示和討論用 預(yù)算的審批和下達(dá)流程 預(yù)算管理流程 預(yù)算的編制 預(yù)算的啟動(dòng) 預(yù)算的審批和下達(dá) 預(yù)算的調(diào)整 預(yù)算的執(zhí)行和評(píng)估 預(yù)算的考核激勵(lì) 66 169。 ? 加強(qiáng)對房產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目和投資項(xiàng)目的分項(xiàng)目核算，準(zhǔn)確核算每個(gè)房產(chǎn)項(xiàng)目的存貨成本和計(jì)算單位面積成本；準(zhǔn)確記錄長期投資的投資成本并及時(shí)評(píng)估長期投資的減值準(zhǔn)備。 2023 Andersen. All Rights Reserved. 初稿僅供演示和討論用 預(yù)算的編制 預(yù)算管理流程 預(yù)算的編制 預(yù)算的啟動(dòng) 預(yù)算的審批和下達(dá) 預(yù)算的調(diào)整 預(yù)算的執(zhí)行和評(píng)估 預(yù)算的考核激勵(lì) 59 169。 2023 Andersen. All Rights Reserved. 初稿僅供演示和討論用 預(yù)算的啟動(dòng)流程 流程現(xiàn)狀的主要描述 ? 公司預(yù)算的啟動(dòng)以產(chǎn)權(quán)部收到股東深圳市投資管理公司下發(fā)的“企業(yè)年度經(jīng)營計(jì)劃的通知”并向下屬子公司和總公司其他部門轉(zhuǎn)發(fā)作為起點(diǎn)。 2023 Andersen. All Rights Reserved. 初稿僅供演示和討論用 引資管理流程的概念性設(shè)計(jì) 制定并批復(fù)園區(qū)開發(fā)戰(zhàn)略 制定行動(dòng)計(jì)劃、挖掘潛在客戶 理解目標(biāo)客戶的投資行為特點(diǎn) 完成并批復(fù)項(xiàng)目概況書 落實(shí)用地指標(biāo) 48 169。 2023 Andersen. All Rights Reserved. 初稿僅供演示和討論用 ? 戰(zhàn)略決策委員會(huì) 主要職責(zé) 科技園總公司治理結(jié)構(gòu)的建議 設(shè)立并強(qiáng)化總公司薪酬與考核委員會(huì)、戰(zhàn)略決策委員會(huì)管理職能（續(xù)） 審閱預(yù)算滾動(dòng)調(diào)整方案 召集年度預(yù)算會(huì)議 預(yù)算方案的審閱與考核 戰(zhàn)略決策委員會(huì) 制定公司長期發(fā)展戰(zhàn)略 監(jiān)督核實(shí)公司重大投資開發(fā)決策 33 169。 2023 Andersen. All Rights Reserved. 初稿僅供演示和討論用 現(xiàn)有的組織架構(gòu)的問題（續(xù)） 股東 董事會(huì) 董事長、黨委書記 監(jiān)事會(huì) 總經(jīng)理 財(cái)務(wù)總監(jiān) 副總經(jīng)理 副總經(jīng)理 副總經(jīng)理 總經(jīng)理助理 天鼎公司 產(chǎn)權(quán)部 發(fā)展部 信息部 貿(mào)易部 房產(chǎn)部 人力資源部 法律事務(wù)部 辦公室 西甫公司 財(cái)務(wù)部 審計(jì)部 董辦 開發(fā)公司 物業(yè)公司 高新城 貿(mào)易公司 黨委 紀(jì)委書記 黨群辦 保衛(wèi)科 秘書科 行政科 外事科 車隊(duì) 意杰公司 科意公司 派瑞科 特羅克斯 金科公司 韻科 僅負(fù)責(zé)開發(fā)工作，相關(guān)流程的不同職能過于分散，不利于整體效率的提高 房產(chǎn)部負(fù)責(zé)房產(chǎn)的前期規(guī)劃、立項(xiàng)和后期銷售，與開發(fā)工作銜接不夠密切 工作職能比較單薄，并未參與全面的人力資源管理 較多的精力放在訴訟案件的處理上，專業(yè)職能不完整 僅負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)核算、簡單的融資工作，專業(yè)職能得不到全面的發(fā)揮 25 169。從審計(jì)本身來看，這種組織設(shè)置使得內(nèi)部審計(jì)部門獨(dú)立于經(jīng)營管理部門之外，最利于內(nèi)部審計(jì)作用的充分發(fā)揮。 董事會(huì) 構(gòu)成 單一，監(jiān)控困難 董事會(huì) 能力有限，執(zhí)行不利 設(shè)立具有專家或顧問的專業(yè)技能委員會(huì)支持董事會(huì)的工作 大比例引進(jìn) 多種專業(yè)技能的外部董事 聘任具有專業(yè)背景的董事，對董事會(huì)進(jìn)行培訓(xùn) 設(shè)立專門委員會(huì) 如 審計(jì)委員會(huì)、薪酬與考核委員會(huì)、戰(zhàn)略決策委員會(huì)等 13 169。因此，方案需要明確公司治理結(jié)構(gòu)和內(nèi)部組織架構(gòu)的關(guān)系，設(shè)置內(nèi)容是否符合國家法律法規(guī)和公司戰(zhàn)略目標(biāo)和方向，需要明確各有關(guān)方面的職責(zé)、工作如何開展的流程以及考評(píng)體系的建立等具體問題。 ? 一個(gè)良好的公司治理方案，其關(guān)鍵是具備可操作性。 2023 Andersen. All Rights Reserved. 初稿僅供演示和討論用 董事會(huì)管理最佳實(shí)踐 －董事會(huì)組成的考慮因素（續(xù)） 我國公司治理構(gòu)架在董事會(huì)的組成上，