【正文】 99 ? 診斷應重結果也重過程，著眼點在是否努力于PDCA。 ? 方正管理實施部分 ? 異常問題的解析部分。 （ 1）制訂診斷計劃書： ? 本部應于年度開始即應做成，做為方針實施計劃的一部分，決定各部門的診斷日期。 、協(xié)調、整合與 PDCA之功能。 ，不切實際，達不到效果。 ? 各個方策之相關單位，前后關系之調整。 ? 可參考上級方案或實施項目。 管理值 （或目標值） 每一個管理項目盡可能訂出所欲達成的水準或程度，以利于管理或查核 71 實績值 方策或實施項目的實績實施所達成的水準或程度，可與目標值做比較以判定實施的效果 擔當者 （或負責人） 方策或實施項目推行時的主要負責人，本身負責推動、執(zhí)行及監(jiān)督的職責。除了檢討執(zhí)行進度落后的重要原因之外，還要將他們列入本年度的方策中，且加足全力、加速的推行。 由總經理目標展開到部門經理，就是部長（經理）目標，做為該部門所要追求的年度目標。 開闊海外市場，提高全年業(yè)績的 20％。 40 管理項目 目標 基準 實績 及 差異 月份 滿意程度 迫切問題點 極不滿 不滿 尚可 很滿意 實績 基準差異 目標差異 實績 基準差異 目標差異 實績 基準差異 目標差異 年度重要管理項目實績差異表（范例） 41 （三）迫切問題點之解析及對策建議： 、系統(tǒng)圖等 QC手法選出重要要因，再展開成對策建議，并依實施部門歸類，以便轉移他部門。 ? 擬定所需突破的重點方向： 為了追求中長期的發(fā)展與成長，需要先徹底的了解對未來發(fā)展有重大阻礙的本身弱點，加以突破性的改善。 （ S）：公司內部有利于達成公司目標的資源或各方面的能力或實力。 、部門別，展開方針。 以指標為依據(jù)。 重視領導中心型。 10 三、目標管理 （一）意義 ? 目標管理乃是一種管理發(fā)展的方法，用以改進經營方法，提高經營績效為目的。 5 （二）全公司品質經營管理 6 部 機能 開發(fā) 生技 品管 制造 資材 營業(yè) 品質保證小組 成本管理小組 生產量管理小組 提案改善小組 新產品開發(fā)小組 教育訓練小組 品管圈小組 標準化小組 部 門 別 管 理 關係 強 有關係 關係弱 戰(zhàn) 略 方 針 管 理 品 管 圈 活 動 機 能 別 管 理 （三） TQM的部門別管理與機能別管理 透過縱向與橫向溝通模式運作，有效達到協(xié)調之機能，提高組織運作效能。 。 ? 至于目標之選定，則須考慮資源的投入與各部門的效率，以目標規(guī)劃來求得最大績效、最低成本之最適資源分配。 依據(jù)目標之問題解決的運作。 與人事管理、薪資相結合。 2 為顧客提供優(yōu)質的產品及優(yōu)良的服務，充分滿足顧客的需要，并爭取超越他們的期望。如能善加利用，則對公司產品銷售、市場擴增會有很大的幫助。 ，跟公司的配合還算不錯。 42 迫切問題點 要因 對策建議 重要度ABC 擔當部門 自己部門 他部門名稱 專案小組 43 (四） .公司外部資訊及因應措施（ 詳見 SWOT分析）： 、服務等經常與外界接觸之部門提供資訊。 47 、主任方針 部門經理方針也要展開到該部門理的每一課（主任），即為課長（主任）方針。 首先，中長期方案應與年度方策相配合；以及各處及各部門所采取的方策，應該跟上級所采行之方策相配合。 57 十二、 方針展開 （一） 方針展開之程序 中長期目標，策略 年度實績與問題點 年度方針 總經理對 部門之期許 目標 What：要做什么？ How much：目標值？ 方策 How：如何完成？ How much：衡量指標？ 指標項目匯整 部門經理對 單位之期許 方策行動 What：要做什么？ Action：執(zhí)行計劃 How much：貢獻值？ 1 2 3 4 4 5 6 58 （檢討階段） 每月部門檢討進度及達成實績 每月公司經營月報會 （每月 5日前） （每月 10日前） 責任者及產生報表 經營方針設定表 年度實績、問題點記錄 經營方針目標表 部門方針展開表 目標項目分解表 （公司年度工作計劃表） 單位年度方針目標展開表及 實施計劃表 方針日常實績管理表 方針（日常）實施月報表 7 59 （二）方針的展開 公司的年度方針就是總經理方針，但不可能由總經理一個人去完成。 查核擔當者 負責查核方策或實施項目實施結果的負責者，通常是執(zhí)行者的主管來擔任之。 PDCA循環(huán)是相同的，要確實的去不斷轉動，才有效果。 ? 確實依計劃實施。 ，閉門造車。 （ 2）診斷不是「監(jiān)查」或「稽查」。 （ 5）實施診斷： A程序：書面診斷 ? 受診單位的書面說明報告及回答質疑。 98 ? 原材料管理部分。 ? 診斷者及被診斷者絕不得有應付之態(tài)。 ? 不可有隱瞞或對立之想法。 ? （ 7）診斷后之跟催： ? 受診單位針對被指出事項，訂定改善計劃書，由本部進行跟催。 （ 4）集合全公司人員之力量，可凝聚成更大效果。 。 （ action） ? 依原因研擬下月的實施計劃，使未達成部門，能在期間內達成。 TOP制定目標往下展至各部課之目標，因此如果課組本身之日常管理做的不好，標準制定不合理，遵守狀況不佳，每個月實績必經常發(fā)生異常，而不可能達成分配之目標。 2目標： ? 指示應達成目的的目標，應含項目、目標值、期限。 方策的執(zhí)行為的就是要達成目標，且上階層主管的方策卻又必須靠下階層的部門來執(zhí)行。所以，必須同時決定績效衡量的項目及標準以及方策執(zhí)行時的管理項目，然后在執(zhí)行過程中嚴加控制方能有效的去執(zhí)行。 ? 在自有品牌的銷售額在五年內達到占總營業(yè)額的 70％以上。 是公司長期經營發(fā)展的重要指標，以及所擬定的中長目標及所采行的策略。 39 3 常見管理項目有： 產量、良品率、不良率、抱怨件數(shù)、重修率、費用、成本、能源耗量、原料耗量、售買、薪資、應收賬款、故障率、故障時數(shù)、料帳不符率、庫存、呆料、交貨延遲件數(shù)、離職率、標準書制修訂件數(shù)、標準書遵守率、新產品開發(fā)件數(shù)、品管圈活動延遲日數(shù)、提案件數(shù)、教育訓練應辯未辯次數(shù)。 ? 掌握機會：外在環(huán)境的機會稍縱即逝，是可遇而不可求的，所以機會一來就要緊緊掌握住，才能為公司創(chuàng)造發(fā)展的契機。當然，基本方針的運作主要的就是要完成公司的使命，達成公司的愿景。 ，分成幾個層面說明。 15 運作方式 PDCA的管理循環(huán)。 ，也會針對內外部環(huán)境進行分析與評估，并考慮前一年度的目標實施狀況。 方針＝方針＋目標＋方策 ：就是轉動 PDCA的循環(huán)。方針管理展開實務 1 目 錄 一、全公司品質經營管理 二、方針管理 三、目標管理 四、方針管理與目標管理之差異 五、方針管理的展開架構 六、經營理念，使命，顧景與基本方針 七、企業(yè)經營環(huán)境分析與訂定中長期計劃 八、過去實績及問題點的掌握 九、方針類別 十、目標之設定 2 十一、策略、方策之制定 十二、方針展開 十三、實施計劃 十四、方針書的作成 十五、方針管理的實施 十六、方針管理與日常管理的結合 十七、方針的管理 十八、方針管理實施問題點 十九、方針管理成功之道 二十、 TOP診斷的意義及目的 3 一 、 全公司品質經營管理 (一 )、 全公司品質經營管理之意義 從企業(yè)經營的立場來說 為達成經營的目的 —— 結合公司的所有部門全體人員協(xié)力合作 ， 構成一個能共同認識 ， 易于實施的體系 ， 并使工作標準化 ， 且使所訂的各種事項確實實行 ， 使自市場調查 、 研究 、 開發(fā) 、 設計 、 采購 、 制造 、 檢查 、 出貨 、 銷售 、 服務為止的每一階段的品質都能有效的管理 。 9 （四）方針管理的基本構成 ：包括目標及達成目標的重點與方法。 ，會預估內外部環(huán)境的變動趨勢及對內部人力需求做規(guī)則。 與管理有關的目標。 ，并參考企業(yè)本身優(yōu)勢與弱勢，配合企業(yè)經營的目標，提出策略構想 ，訂出新的策略。 ? TEleven:便利 ? 柏立得：立即顯像 22 經營者價值觀 經營哲學 企業(yè)文化 公司的共識 經營理念 公司使命與愿景 基本方針 ? 公司的經營目標 ? 公司的發(fā)展策略 （五）基本方針的形成 23 （六）基本方針 基本方針是由經營者及高階主管共同來制訂的，因此自然會受到公司所訂定的經營理念以及經營者及高階主管的經營哲學與價值觀很大的影響。 ? 改進弱勢：本身不利的缺點往往構成了競爭上的致命傷，因此瞭解了本身的缺點之后，應力求改進。 2 掌握實績及問題點時可使用 QC手法。 ? 以品質為第一優(yōu)先，進而創(chuàng)造出公司的利潤。如： ? 在 6年內達成 6 σ的品質水準。因此，在所采行的方策要考慮到如何去管理的問題。 62