【正文】 要在成本和顧客滿意度兩者之間尋找折衷方案， “ 必須具有 ” 的特性一定要有，而 “ 最好是有 ” 的特性只有在其創(chuàng)造的價(jià)值大于成本時(shí)才有q 在新產(chǎn)品規(guī)劃初期，選派具有較強(qiáng)的工程和財(cái)務(wù)背景的研發(fā)人員或產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)新產(chǎn)品的價(jià)值工程分析滿足兩項(xiàng)關(guān)鍵的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)： 超過顧客需求； q 確保新產(chǎn)品的獲利能力q 控制新產(chǎn)品投入風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)現(xiàn)狀 相關(guān)最佳實(shí)踐 評(píng)估 改進(jìn)建議 潛在收益682023 Andersen. All rights 有有 機(jī)密文件機(jī)密文件 新產(chǎn)品開發(fā)與管理－缺乏嚴(yán)格的成本規(guī)劃和監(jiān)控 (續(xù) )q 目前在產(chǎn)品開發(fā)的過程中，沒有產(chǎn)品經(jīng)理， 只有項(xiàng)目經(jīng)理，主要由技術(shù)人員擔(dān)當(dāng)并貫穿產(chǎn)品開發(fā)的整個(gè)過程，負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)輸入和技術(shù)指標(biāo)，由于項(xiàng)目經(jīng)理不對(duì)產(chǎn)品的銷售情況負(fù)責(zé)，因此缺乏對(duì)產(chǎn)品生命周期內(nèi)成本的規(guī)劃，監(jiān)控的負(fù)責(zé)人， 技術(shù)人員也因?yàn)榧?jí)別的限制，在協(xié)調(diào)項(xiàng)目資源時(shí)有時(shí)很難得到其他部門的配合q 首席工程師或產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)滿足兩項(xiàng)關(guān)鍵的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn) 確保產(chǎn)品滿足或者超過顧客需求 實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品目標(biāo)成本。q 在系統(tǒng)未能全面實(shí)施之前，通過利用近期信息技術(shù)的優(yōu)化，如電郵、廣域網(wǎng)等信息技術(shù)支援，使總部及分公司以信息技術(shù)傳遞，共用同一報(bào)表跟蹤同一交易（銷售）的每一個(gè)環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)同一信息，同一來源，并縮短每一個(gè)環(huán)節(jié)之間的更新時(shí)差q 現(xiàn)有信息系統(tǒng)（ K3）的物流模塊、銷售模塊和財(cái)務(wù)模塊雖然在系統(tǒng)角度可以結(jié)合，但是分公司和總部的 K3設(shè)置是建立在不同數(shù)據(jù)庫(kù)上，而且輸入的基準(zhǔn)在不同分公司的層面和在總部的層面存在不統(tǒng)一，導(dǎo)致關(guān)于同一個(gè)交易的相關(guān)數(shù)據(jù)不能同步更新，引至銷售循環(huán)各環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)不協(xié)調(diào)。 激勵(lì)措施：返利** 返利 =f(年終總銷量，商業(yè)庫(kù)存補(bǔ)差 ……)現(xiàn)時(shí)評(píng)估依據(jù)及激勵(lì)措施216。 我們的制造能力經(jīng)過評(píng)估了嗎？167。我們是不是已證明概念的技術(shù)可行性？167。 與主要客戶溝通診斷報(bào)告的內(nèi)容以及未來流程設(shè)計(jì)的清單下一步的工作：q 確認(rèn)戰(zhàn)略明晰報(bào)告q 確認(rèn)工作的主要成果q 與科龍人員確認(rèn)牽涉的業(yè)務(wù)范圍及主要流程的清單q 共同討論流程設(shè)計(jì)中 的主要障礙q 將來流程設(shè)計(jì)及手冊(cè)編制22023 Andersen. All rights 有有 機(jī)密文件機(jī)密文件目錄項(xiàng)目進(jìn)度回顧診斷分析報(bào)告的總結(jié) 市場(chǎng)與客戶分析 新產(chǎn)品開發(fā)管理 市場(chǎng)與銷售管理 提供產(chǎn)品與服務(wù) 收款及售后服務(wù) 財(cái)務(wù)與成本管理未來實(shí)施的主要障礙及待解決的問題附錄 —— 診斷分析報(bào)告（全部）32023 Andersen. All rights 有有 機(jī)密文件機(jī)密文件診斷報(bào)告分析的總結(jié)財(cái)務(wù)與成本管理業(yè)務(wù)流程1 2 3 4 5市場(chǎng)與客戶分析新產(chǎn)品開發(fā)管理市場(chǎng)與銷售管理提供產(chǎn)品與服務(wù)收款及售后服務(wù)管理與支持流程6中消研公司制定的標(biāo)準(zhǔn)流程規(guī)范 把目前科龍的主要問題分類 （選取適用部分）42023 Andersen. All rights 有有 機(jī)密文件機(jī)密文件 診斷報(bào)告分析的總結(jié) (續(xù) )q 對(duì)于 信息需求的溝通和反饋機(jī)制不健全 。目前，整個(gè)供 應(yīng)鏈 信息共享程度極低，原材料的采 購(gòu) 、運(yùn) 輸 和入 庫(kù) 、生 產(chǎn)計(jì) 劃的下達(dá)和 實(shí) 行、成品的收、 發(fā) 、存以及在途 貨 物、批號(hào)跟蹤等信息都無法 實(shí)時(shí) 共享q 缺乏建立 戰(zhàn) 略合作伙伴關(guān)系的思想 。 我的風(fēng)險(xiǎn)是什么？167。 是否對(duì)市場(chǎng)認(rèn)同有響應(yīng)？167。 不利： 管理成本較高 在初期經(jīng)銷商有可能產(chǎn)生抵觸情緒216。例如：以圖表的形式展示數(shù)據(jù) ，解釋調(diào)查結(jié)果對(duì)公司的影響q 明確信息收集的責(zé)任人，將準(zhǔn)確并按時(shí)遞交信息列為部門業(yè)績(jī)考核條件之一，并建立適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)機(jī)制q 提高預(yù)測(cè)準(zhǔn)確度和信息使用效率q 準(zhǔn)確把握顧客偏好和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手行為，價(jià)格更貼近市場(chǎng)q 深入了解市場(chǎng)細(xì)分、價(jià)值鏈及經(jīng)銷商和顧客行為模式，可以更有效制定價(jià)格和成本目標(biāo)q 為決策提供有作用的信息業(yè)務(wù)現(xiàn)狀 相關(guān)最佳實(shí)踐 評(píng)估 改進(jìn)建議 潛在收益602023 Andersen. All rights 有有 機(jī)密文件機(jī)密文件 業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀分析新產(chǎn)品開發(fā)管理財(cái)務(wù)與成本管理業(yè)務(wù)流程1 2 3 4 5市場(chǎng)與客戶分析市場(chǎng)與銷售管理提供產(chǎn)品與服務(wù)收款及售后服務(wù)管理與支持流程6需要作出較大程度的改進(jìn) 可作出進(jìn)一步的改進(jìn)評(píng)估代號(hào)612023 Andersen. All rights 有有 機(jī)密文件機(jī)密文件 新產(chǎn)品開發(fā)與管理－目前科龍的主要問題點(diǎn)新產(chǎn)品開發(fā)管理167。由于缺乏科學(xué)的決策體系，個(gè)人的意見可能取代綜合各生產(chǎn)、營(yíng)銷考慮的決策，增加了產(chǎn)品開發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)q 應(yīng)用多級(jí)審批系統(tǒng)和決策機(jī)構(gòu)對(duì)新產(chǎn)品開發(fā)的每一階段進(jìn)行嚴(yán)格評(píng)審，確保高層管理者的支持和參與產(chǎn)品的早期開發(fā)q 采取項(xiàng)目委員會(huì)或產(chǎn)品管理小組的形式支持多級(jí)審批系統(tǒng)和決策機(jī)構(gòu)q 建立新產(chǎn)品開發(fā)過程中的審批體系，并在開發(fā)過程的各個(gè)階段建設(shè)客觀的平衡評(píng)分標(biāo)準(zhǔn) (如市場(chǎng)能力評(píng)分、技術(shù)成熟度、目標(biāo)成本達(dá)成度），為決策者提供科學(xué)性、規(guī)范化、可比較的分析，協(xié)助他們做出客觀的決策q 由專門的部門負(fù)責(zé)監(jiān)督和執(zhí)行該體系的有效貫徹q 將審核責(zé)任層層落實(shí)到可以控制風(fēng)險(xiǎn)的各部門領(lǐng)導(dǎo)身上，對(duì)工作進(jìn)行績(jī)效考評(píng)，配合相應(yīng)的獎(jiǎng)懲措施q 降低研發(fā)風(fēng)險(xiǎn)q 提高研發(fā)產(chǎn)品的命中率業(yè)務(wù)現(xiàn)狀 相關(guān)最佳實(shí)踐 評(píng)估 改進(jìn)建議 潛在收益 新產(chǎn)品開發(fā)與管理－ 項(xiàng)目開發(fā)進(jìn)程缺乏有效的驗(yàn)證和監(jiān)控機(jī)制（續(xù)）732023 Andersen. All rights 有有 機(jī)密文件機(jī)密文件q 目前公司在開發(fā)內(nèi)銷常規(guī)產(chǎn)品過程中只對(duì)性能不確定的產(chǎn)品在立項(xiàng)中規(guī)定顧客試用和測(cè)評(píng)要求，對(duì)于全新產(chǎn)品的來說，在批量生產(chǎn)前，銷售部門會(huì)提出試用顧客的候選名單，由技術(shù)開發(fā)部進(jìn)行挑選，選出典型顧客來贈(zèng)送樣機(jī)試用以收集反饋信息，現(xiàn)在的測(cè)評(píng)只局限在就近地區(qū)或職工內(nèi)部進(jìn)行，檢驗(yàn)手段單一，目前還沒有做到將顧客的信息融入到開發(fā)的每一個(gè)階段q 進(jìn)行對(duì)客戶需求的探索性研究，把客戶信息融入產(chǎn)品開發(fā)的每一階段q 客戶包括終端用戶、分銷商、零售商等。 缺乏對(duì)新產(chǎn)品開發(fā)工作的評(píng)估622023 Andersen. All rights 有有 機(jī)密文件機(jī)密文件 新產(chǎn)品開發(fā)與管理－缺乏明確新產(chǎn)品開發(fā)策略和產(chǎn)品設(shè)想收集方法q 公司整體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略不夠明晰，營(yíng)銷、研發(fā)、生產(chǎn)等部門對(duì)公司戰(zhàn)略的理解也各不相同，造成各部門工作方向各有所指，缺乏協(xié)同效應(yīng)q 2023年的新產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃有 90項(xiàng)左右，2023年的開發(fā)項(xiàng)目為 76項(xiàng)， 由于產(chǎn)品設(shè)想來源較少，對(duì)顧客的真正需求把握不準(zhǔn)，研發(fā)新產(chǎn)品的項(xiàng)目種類繁多但市場(chǎng)成功率不高，難以體現(xiàn)產(chǎn)品開發(fā)的重點(diǎn)，缺乏主打產(chǎn)品q 設(shè)計(jì)整合產(chǎn)品革新和流程的戰(zhàn)略， 將新產(chǎn)品設(shè)計(jì)和流程改進(jìn)與商業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)聯(lián)系起來 致力于解決客戶不 斷出現(xiàn)的問題 ，尋找價(jià)值的階段性飛躍 ，研究客戶表現(xiàn)的驅(qū)動(dòng)力q 根據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)制定研發(fā)戰(zhàn)略。 對(duì)于信息需求的溝通和反饋機(jī)制不健全167。 在分公司層面沒有統(tǒng)一對(duì)不同渠道的總體銷售業(yè)績(jī)進(jìn)行考核，造成分公司經(jīng)理對(duì)特殊渠道和直效營(yíng)銷產(chǎn)生抵觸情緒現(xiàn)狀及風(fēng)險(xiǎn) 三條渠道的沖突232023 Andersen. All rights 有有 機(jī)密文件機(jī)密文件營(yíng)銷本部集 團(tuán)國(guó)內(nèi)營(yíng)銷目標(biāo)國(guó)內(nèi)營(yíng)銷目標(biāo) 空調(diào)營(yíng)銷目標(biāo)空調(diào)營(yíng)銷目標(biāo)冰箱營(yíng)銷目標(biāo)冰箱營(yíng)銷目標(biāo)營(yíng)銷目標(biāo)的分解特殊渠道營(yíng)銷目標(biāo)特殊渠道營(yíng)銷目標(biāo)直效營(yíng)銷目標(biāo)直效營(yíng)銷目標(biāo)空調(diào)營(yíng)銷目標(biāo)空調(diào)營(yíng)銷目標(biāo)冰箱營(yíng)銷目標(biāo)冰箱營(yíng)銷目標(biāo)空調(diào)空調(diào) —— 特殊渠道營(yíng)銷目標(biāo)特殊渠道營(yíng)銷目標(biāo)空調(diào)空調(diào) —— 直效營(yíng)銷目標(biāo)直效營(yíng)銷目標(biāo)冰箱冰箱 —— 特殊渠道營(yíng)銷目標(biāo)特殊渠道營(yíng)銷目標(biāo)冰箱冰箱 —— 直效營(yíng)銷目標(biāo)直效營(yíng)銷目標(biāo)營(yíng)銷系統(tǒng) 三條渠道的沖突（續(xù)）國(guó)際營(yíng)銷目標(biāo)國(guó)際營(yíng)銷目標(biāo)242023 Andersen. All rights 有有 機(jī)密文件機(jī)密文件培訓(xùn)招聘渠道管理科 特殊渠道部 直效營(yíng)銷科分公司統(tǒng)籌渠道管理設(shè)置渠道經(jīng)理，對(duì)總體渠道的設(shè)計(jì)、整合及評(píng)估進(jìn)行統(tǒng)籌安排，并及時(shí)協(xié)調(diào)各種渠道沖突 三條渠道的沖突（續(xù)）本部252023 Andersen. All rights 有有 機(jī)密文件機(jī)密文件績(jī)效考核單獨(dú)考核各渠道業(yè)績(jī)難以合理分配內(nèi)部資源平衡考核整體渠道銷售業(yè)績(jī)傳統(tǒng)渠道業(yè)績(jī)直效營(yíng)銷業(yè)績(jī)特殊渠道業(yè)績(jī)市場(chǎng)份額銷量 利潤(rùn)率 退貨率 …...…...客戶滿意度 三條渠道的沖突（續(xù)）…...262023 Andersen. All rights 有有 機(jī)密文件機(jī)密文件由于整個(gè)信息鏈未打通而造成的風(fēng)險(xiǎn)：216。 設(shè)計(jì)與客戶清單匹配嗎？167。在實(shí)際工作中，各部門往往更多考慮自己部門的工作業(yè)績(jī)，缺乏整體利益觀念。目錄廣東廣東 科龍電器股份有限公司科龍電器股份有限公司企業(yè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃體系企業(yè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃體系診斷分析階段咨詢報(bào)告診斷分析階段咨詢報(bào)告 廣州市中消研市場(chǎng)研究有限公司廣州市中消研市場(chǎng)研究有限公司二零零三年十二月二零零三年十二月02023 Andersen. All rights 有有 機(jī)密文件機(jī)密文件目錄項(xiàng)目進(jìn)度回顧診斷分析報(bào)告的總結(jié)未來實(shí)施的主要障礙及待解決的問題附錄 —— 診斷分析報(bào)告（全部）12023 Andersen. All rights 有有 機(jī)密文件機(jī)密文件項(xiàng)目進(jìn)度回顧已完成的工作：254。如果超支，業(yè)務(wù)部門 /分公司的觀點(diǎn)是預(yù)算不合理，而不是費(fèi)用控制不力，導(dǎo)致總體超出預(yù)算q 對(duì)于銷售、退貨等財(cái)務(wù)處理 缺乏統(tǒng)一的財(cái)務(wù)制度， 導(dǎo)致出現(xiàn) 帳實(shí)不符q 對(duì)業(yè)務(wù)部門的考核主要基于其銷售目標(biāo)的完成率，對(duì)其費(fèi)用控制和預(yù)算的執(zhí)行情況考慮不足q 分公司費(fèi)用只需按類別交由營(yíng)銷總部部長(zhǎng)審批，綜合管理科對(duì)于分公司采購(gòu)或費(fèi)用使用只作審價(jià)，審批合同條款等，分公司費(fèi)用有未于預(yù)算余額作比較，并嚴(yán)格監(jiān)控超支情況q 對(duì)于服務(wù)采購(gòu)（如與廣告公司、公關(guān)公司、媒介代理公司的合作）的申請(qǐng)、審批與結(jié)算制定了相關(guān)的政策和審批權(quán)限，但執(zhí)行效果不佳， 并沒有對(duì)超預(yù)算進(jìn)行考核 ，例如本部對(duì)傳播費(fèi)用無法做到有效的事前控制，分公司經(jīng)理經(jīng)常會(huì)在上報(bào)審批的同時(shí)就動(dòng)用傳播資源，或?qū)徟聪逻_(dá)時(shí)直接讓分公司財(cái)務(wù)與廣告公司結(jié)算，造成費(fèi)用超支財(cái)務(wù)與成本管理102023 Andersen. All rights 有有 機(jī)密文件機(jī)密文件目錄項(xiàng)目進(jìn)度回顧診斷分析報(bào)告的總結(jié)未來實(shí)施的主要障礙及待解決的問題 4P的分散與整合 產(chǎn)品開發(fā)命中率的 “開環(huán) ”與 “閉環(huán) ” 三條渠道的沖突 打通 “市場(chǎng)鏈 ”的信息流 分銷過程的風(fēng)險(xiǎn) (貨、財(cái)務(wù)）的承擔(dān) 全面考慮庫(kù)存積壓成因 客戶服務(wù)質(zhì)量與物流成本控制缺少協(xié)調(diào) 三包機(jī)的服務(wù)策略 總成本模型 分公司的權(quán)責(zé)定位附錄 —— 診斷分析報(bào)告（全部）112023 Andersen. All rights 有有 機(jī)密文件機(jī)密文件未來實(shí)施的主要障礙及待解決的問題主要問題：1. 4P的分散與整合2. 產(chǎn)品開發(fā)命中率的 “開環(huán) ”與 “閉環(huán) ”3. 三條渠道的沖突4. 打通 “市場(chǎng)鏈 ”的信息流5. 分銷過程的風(fēng)險(xiǎn) (貨、財(cái)務(wù)）的承擔(dān)6. 全面考慮庫(kù)存積壓成因7. 客戶服務(wù)質(zhì)量與物流成本控制缺少協(xié)調(diào)8. 三包機(jī)的服務(wù)策略9. 總成本模型10. 分公司的權(quán)責(zé)定位122023 Andersen. All rights 有有 機(jī)密文件機(jī)密文件現(xiàn)狀 : 目前整個(gè)市場(chǎng)營(yíng)銷體系中的產(chǎn)品、渠道、價(jià)格、促銷（ 4P)功能分別由不同部門承擔(dān)。 我們是不是為生產(chǎn)運(yùn)行做好了準(zhǔn)備？167。缺乏整體渠道管理的統(tǒng)籌部門來統(tǒng)一管理不同渠道，發(fā)生渠道沖突時(shí)無法從企業(yè)全局利益出發(fā)進(jìn)行協(xié)調(diào)216。512023 Andersen. All rights 有有 機(jī)密文件機(jī)密文件 總體問題分析我們分別從經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程、組織架構(gòu)、績(jī)效評(píng)估及信息技術(shù)等五個(gè)方面對(duì)科龍的業(yè)務(wù)進(jìn)行現(xiàn)狀分析，并總結(jié)出以下問題：經(jīng)經(jīng) 營(yíng)營(yíng) 戰(zhàn)戰(zhàn) 略略信信 息息 技技 術(shù)術(shù)績(jī)績(jī) 效效 評(píng)評(píng) 估估 組組 織織 架架 構(gòu)構(gòu) 業(yè)業(yè) 務(wù)務(wù) 流流 程程522023 Andersen. All rights 有有 機(jī)密文件機(jī)密文件 總體問題分析（續(xù)）經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略? 企業(yè)戰(zhàn)略 未能轉(zhuǎn)化成相匹配的業(yè)務(wù)戰(zhàn)術(shù) (如沒有制定與戰(zhàn)略結(jié)合的相關(guān)政策 )? 各部門對(duì)公司的企業(yè)戰(zhàn)略缺乏一致的理解經(jīng)經(jīng) 營(yíng)營(yíng) 戰(zhàn)戰(zhàn) 略略信信 息息 技技 術(shù)術(shù)績(jī)績(jī) 效效 評(píng)評(píng) 估估 組組 織織 架架 構(gòu)構(gòu) 業(yè)業(yè) 務(wù)務(wù) 流流 程程業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)流程? 缺乏整體規(guī)劃和指引 以 規(guī)范流程的設(shè)計(jì)、實(shí)施和更改? 缺乏對(duì)跨部門流程制作的協(xié)調(diào)和溝通? 目前的流程未能配合 企業(yè)戰(zhàn)略的需要績(jī)效評(píng)估績(jī)效評(píng)估? 總部有使用平衡分?jǐn)?shù)卡來評(píng)估部門的績(jī)效，但缺乏全面性的推行? 分公司沒有使用平衡分?jǐn)?shù)卡或任何系統(tǒng)化的