【正文】 在可能的條件下，權(quán)力應(yīng)下放到最相關(guān)的組織級(jí)別，以提高決策的效率和質(zhì)量n 事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)將有責(zé)任和權(quán)力有效控制和管理他們各自的事業(yè)部的經(jīng)營運(yùn)作，以適應(yīng)日益增長的市場競爭需求n 公司重大經(jīng)營決策應(yīng)由首席執(zhí)行官領(lǐng)導(dǎo)下的執(zhí)行委員會(huì)中討論決定n 總的來說，公司董事會(huì)批準(zhǔn)策略性管理決策，事業(yè)部的各經(jīng)營單位決定運(yùn)營決策 n 建立規(guī)范的財(cái)務(wù)管理審批權(quán)限，對(duì)業(yè)務(wù)費(fèi)用支出進(jìn)行仔細(xì)地分析、計(jì)劃和審批。即：在價(jià)格、服務(wù)、質(zhì)量、付款及其它方面以市場上的同等條件為基礎(chǔ)n 在集團(tuán)和股份公司分離后，集團(tuán)和股份公司及其事業(yè)部之間的有關(guān)貨物或服務(wù)的交易應(yīng)遵循自愿和協(xié)商的原則，不可采用行政手段盡快明確股份公司的組織定位，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司與股份公司總部功能的分離和獨(dú)立運(yùn)作。核心業(yè)務(wù)與非核心業(yè)務(wù)的組織劃分空調(diào)集團(tuán) 95%股份公司 75%股份公司 100%洗衣機(jī)冰箱(OEM)集團(tuán)股份公司集團(tuán) 25%洗碗機(jī)股份公司 75%集團(tuán) 25%非核心非核心n 公司核心業(yè)務(wù) (如：冰箱、冷柜 )分屬集團(tuán)和股份公司n 除核心業(yè)務(wù)外，股份公司擁有相當(dāng)數(shù)量的非核心業(yè)務(wù)資產(chǎn)n 在市場營銷，品牌建設(shè)和小天鵝整體形象塑造方 面，核心業(yè)務(wù)之間缺乏協(xié)作和相互推動(dòng)對(duì)公司發(fā)展帶來的影響n 難以聚合核心業(yè)務(wù)的核心競爭力和綜合考慮核心業(yè)務(wù)整體的發(fā)展n 難以實(shí)現(xiàn)資源的合理和有效的分配，以發(fā)揮各業(yè)務(wù)之間的優(yōu)勢互補(bǔ)n 公司整體及多種產(chǎn)品未在市場上建立起明晰的企業(yè)形象和統(tǒng)一品牌n 股份公司中的非核心業(yè)務(wù)資產(chǎn)削弱了公司在市場上核心業(yè)務(wù)的形象，同時(shí)可能分散公司組織及管理的資源和精力組織現(xiàn)狀調(diào)查的主要發(fā)現(xiàn)公司組織及管理流程沒有突出 “ 以市場為導(dǎo)向，以客戶為中心 ” 的經(jīng)營模式。以市場和客戶的要求決定產(chǎn)品和技術(shù)的開發(fā)，使生產(chǎn)和銷售互相配合，保證向消費(fèi)者提供所需要的產(chǎn)品組織和管理要求“ 十五 ” 發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)組織的要求對(duì)人力資源實(shí)行規(guī)范化和制度化的開發(fā)和管理。n 采用既集中又分權(quán)的組織結(jié)構(gòu) 。做到貼近市場，貼近消費(fèi)者，能對(duì)市場變化和消費(fèi)者需求作出快速反應(yīng)，與市場緊密整合n 對(duì)人力資源實(shí)行規(guī)范化和制度化的開發(fā)和管理。培養(yǎng)員工對(duì)公司的認(rèn)同感，強(qiáng)化員工與公司的聯(lián)系紐帶。企業(yè)的不斷擴(kuò)大和復(fù)雜化有可能使以往過度集權(quán)的管理模式變成束縛發(fā)展，延緩決策效率的制約因素。這意味著組織結(jié)構(gòu)要向以下方向發(fā)展n 每個(gè)員工都有明確的職責(zé)和權(quán)力。市場為導(dǎo)向，客戶為中心對(duì)公司發(fā)展帶來的影響n 生產(chǎn)與市場的脫節(jié)將導(dǎo)致公司市場優(yōu)勢的丟失，更無法實(shí)現(xiàn) “十五 ”業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃中制定的經(jīng)營目標(biāo)n 產(chǎn)品和技術(shù)的開發(fā)不能及時(shí)適應(yīng)市場及客戶的需要而可能使公司喪失市場良機(jī)n 營銷規(guī)劃和銷售部門的職責(zé)模糊和重疊現(xiàn)象有可能削弱市場營銷的有效性技術(shù)中心營銷規(guī)劃部企業(yè)發(fā)展部洗衣機(jī)事業(yè)部股份公司銷售生產(chǎn)n 事業(yè)部組織仍停留在概念階段，尚無實(shí)現(xiàn)使生產(chǎn)與市場一體化的管理功能n 生產(chǎn)和銷售之間尚未建立規(guī)范有效的管理和業(yè)務(wù)流程以及信息溝通渠道n 新產(chǎn)品和新技術(shù)的開發(fā)沒有充分體現(xiàn)以市場和客戶需要為基礎(chǔ)的原則n 營銷規(guī)劃部與銷售公司的功能職責(zé)存在模糊重疊現(xiàn)象組織現(xiàn)狀調(diào)查的主要發(fā)現(xiàn)公司組織及管理在很大程度上仍然依靠 “ 人治 ” ，沒有充分的授權(quán)制度。股份公司定位組織策略和組織設(shè)計(jì)的原則及建議集團(tuán)董事會(huì)集團(tuán)的組織功能非核心業(yè)務(wù)小天鵝股份公司(核心業(yè)務(wù) )在目標(biāo)組織架構(gòu)中，集團(tuán)公司功能應(yīng)當(dāng)做實(shí)，主要為協(xié)調(diào)管理小天鵝非核心業(yè)務(wù)部分，并考慮為集團(tuán)各項(xiàng)業(yè)務(wù)提供共享職能服務(wù)。費(fèi)用支出不超過事先批準(zhǔn)的數(shù)額n 對(duì)于按照權(quán)責(zé)規(guī)定范圍內(nèi)進(jìn)行的日常業(yè)務(wù)運(yùn)作，各組織級(jí)別的管理人員將有權(quán)自主決定，不需要額外的管理審批程序各級(jí)職責(zé)與權(quán)力的界定組織策略和組織設(shè)計(jì)的原則及建議集中管理的組織結(jié)構(gòu)但是，關(guān)鍵決策權(quán)將集中在股份公司的高層。n 股份公司的董事會(huì)負(fù)責(zé)確定公司的發(fā)展目標(biāo)和戰(zhàn)略，對(duì)股份公司的最終經(jīng)營績效負(fù)責(zé)n 首席執(zhí)行官通過簽署必要的授權(quán)文件并提交董事會(huì)審批后，將公司的管理責(zé)任和權(quán)限交給相關(guān)的公司高層管理人員。非核心業(yè)務(wù)部分應(yīng)考慮通過資產(chǎn)重組的方式向集團(tuán)公司轉(zhuǎn)移，由集團(tuán)公司統(tǒng)一協(xié)調(diào)管理n 為了符合現(xiàn)代企業(yè)的管理規(guī)范和避免集團(tuán)和股份公司之間的管理出現(xiàn)混亂，應(yīng)當(dāng)盡快改變 “ 一套班子、兩塊牌子 ” 的現(xiàn)狀，逐步做實(shí)集團(tuán)總部職能中心，使其發(fā)揮綜合管理集團(tuán)整體業(yè)務(wù)并提供資源共享服務(wù)的功能n 應(yīng)逐步將股份公司和集團(tuán)的資產(chǎn)、管理活動(dòng)和人員進(jìn)行分離n 在目標(biāo)組織架構(gòu)中，股份公司的管理人員 (包括高層管理人員 )都應(yīng)獨(dú)立于集團(tuán)公司并只為股份公司所雇用n 對(duì)于服務(wù)和行政管理功能，集團(tuán)與股份公司可共同設(shè)置發(fā)揮綜合效應(yīng)的管理功能和共享式服務(wù)組織n 集團(tuán)與股份公司之間的交易 (包括共享式服務(wù) )都應(yīng)遵循同任何其它獨(dú)立單位交易時(shí)采用的商業(yè)原則。沒有確定的組織管理體制來考慮核心業(yè)務(wù)及集團(tuán)整體業(yè)務(wù)的發(fā)展規(guī)劃和資源分配n “一套人馬，兩塊牌子 ”的管理體制不符合現(xiàn)代企業(yè)管理體制的要求，可能造成集團(tuán)公司與股份公司的利益沖突和管理混亂n 股份公司總部職能部門兼顧集團(tuán)總部職能的結(jié)果是既削弱了股份公司總部職能部門管理股份公司業(yè)務(wù)和提供服務(wù)的有效性，也影響了集團(tuán)整體管理的有效性n 股份公司協(xié)調(diào)管理集團(tuán)其它分 (子 )公司名不正言不順，因而缺乏力度n 具法人資格的業(yè)務(wù)單元給管理帶來難度，也分散和削弱了公司的管理資源組織現(xiàn)狀調(diào)查的主要發(fā)現(xiàn) 冰箱集團(tuán)公司技術(shù) 財(cái)務(wù) 營銷 企業(yè)發(fā)展 行政人事 國際 證券 物資空調(diào) 冷柜 洗衣機(jī) 洗碗機(jī)股份公司集團(tuán)公司和股份公司重疊其他其他公司組織架構(gòu)及管理體制沒有體現(xiàn)集中發(fā)展核心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。凸現(xiàn)市場營銷和客戶關(guān)系管理的功能。避免權(quán)責(zé)不清，交叉重疊。同時(shí)創(chuàng)造綜合效應(yīng)，達(dá)到資源共享，優(yōu)勢互補(bǔ)，互相推動(dòng)，有效降低管理成本n 建立 “以市場為主導(dǎo)，以顧客為中心 ”的組織結(jié)構(gòu)和管理能力。使員工時(shí)時(shí)想到為客戶增加價(jià)值，以做 “小天鵝人 ”而自豪，愿意對(duì)公司發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)作出貢獻(xiàn)資料來源： “十五 ”企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃“ 十五 ” 發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)組織的要求未來組織結(jié)構(gòu)要能夠支持三大核心業(yè)務(wù)的發(fā)展，適應(yīng)企業(yè)擴(kuò)張和從傳統(tǒng)業(yè)務(wù)進(jìn)入多元發(fā)展的需要。應(yīng)考慮實(shí)行事業(yè)部制度。行為與職責(zé)相連，考核與行為相連，報(bào)酬與考核相連?！?人治 ” 與 “ 法治 ”對(duì)公司發(fā)展帶來的影響n 依靠個(gè)人魅力的公司管理缺乏持久發(fā)展的動(dòng)力，也給公司的未來帶來不穩(wěn)定性和不確定性n 管理和決策權(quán)限的過分集中不能發(fā)揮公司各級(jí)管理層的杠桿作用，從而制約了公司的快速發(fā)展和有可能阻礙 “十五 ”業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃制定目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)n 缺乏充分的授權(quán)制度影響各級(jí)管理人員的工作積極性和主動(dòng)