【正文】 員及政府和公司外部人員n 擁有對關鍵問題的最終決定權n 確定對管理層的業(yè)績要求監(jiān)事會股東大會董事會洗衣機事業(yè)部領導制冷事業(yè)部領導財務總監(jiān)等股份公司的最高管理層將由董事會、首席執(zhí)行官 (CEO)、 首席運營官 (COO)、 各事業(yè)部的領導和財務總監(jiān) (CFO)等公司領導組成。n 確定公司戰(zhàn)略方向和經(jīng)營目標n 分配資源 n 制定公司經(jīng)營政策n 提供專業(yè)化的管理職能n 幫助事業(yè)部改善經(jīng)營業(yè)績和充分發(fā)揮各部門的聚合力n 創(chuàng)造共同的公司文化和價值觀n 建立協(xié)調(diào)機制 n 建立保證實現(xiàn)企業(yè)目標的基礎設施業(yè)務部 /運營單位事業(yè)部最高管理層和總部職能中心職責各級組織n 制定事業(yè)部策略 n 獲取和分配資源n 協(xié)調(diào)事業(yè)部，業(yè)務部和運營單位之間的活動n 發(fā)展業(yè)務和創(chuàng)造價值 n 對企業(yè)形象建設做出貢獻n 建立保證實現(xiàn)企業(yè)目標的基礎設施n 實施事業(yè)部的經(jīng)營目標n 控制資源的使用n 編制和改進業(yè)務流程n 最大限度地增加資本收益各級組織的分層負責最大限度增加企業(yè)價值增加銷售收入優(yōu)化資產(chǎn)使用有效配置資源績效考核 增加投資回報控制運營成本組織策略和組織設計的原則及建議職責和權力的明確劃分及界定是確保決策制定和有效實施的關鍵。主要流程 流程描述 目的 策略規(guī)劃資本支出/支出授權預算與預測人力資源管理n 確認具有吸引力的市場機會n 確定為利用這些市場機會，股份公司應采取怎樣的定位，和選擇哪些市場機會n 對股份公司進行市場定位，使之區(qū)別與其他競爭對手n 確定為實施策略規(guī)劃所需的資源和業(yè)務改變n 確定衡量股份公司是否成功的適當標準確認、發(fā)展、選擇和建議那些可以為股份公司的股東創(chuàng)造最高價值的策略n 把資本分配到能夠產(chǎn)生最大價值的地方n 授權和批準資本項目和支出支持贏利性增長并優(yōu)化資源配置n 預測價格、需求和供給能力n 預測收入、成本、利潤和利潤率n 根據(jù)人力資源計劃制定人力資源支出預算n 制定運營支出預算n 制定資本支出預算 (服從 支出授權的 審批程序 )n 預測現(xiàn)金流和資金需求制定年度運營預算和績效目標以實現(xiàn)股份公司策略并根據(jù)市場需求定期更新n 為完成戰(zhàn)略目標制定相應策略和計劃 (培訓、薪金、招聘、管理發(fā)展計劃、換屆計劃等 )n 衡量計劃進度，并支持管理層來實現(xiàn)期望的企業(yè)文化和員工行為激勵員工績效并防止公司知識、經(jīng)驗和人力資源的流失績效管理 n 提供各級管理層有效地運作業(yè)務所需的報告和信息n 為評估和提高運營績效，開發(fā)綜合考評方法和關鍵績效指標等其他評價指標n 計算和更新內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格支持運營績效達到新的優(yōu)質(zhì)水平組織策略和組織設計的原則及建議績效評估n 在績效評估中應考慮到員工個人對團隊的貢獻和協(xié)作精神，對個人的考核應該與對部門的考核掛鉤n 個人績效應根據(jù)事先確定的標準技能和熟練水平來衡量 n 為獲得真實的績效考核信息，需要有多樣化的及相關的績效反饋n 建立從目標設定，資源投入，追蹤到獎勵的一整套績效評估的流程n 績效評估不但要包含 財務和銷售等硬性的指標，還要注重顧客關系，服務等軟指標n 績效評估要注意各個部門和層面的協(xié)調(diào)溝通，以保證執(zhí)行同樣的標準績效評估需要綜合考慮個人的表現(xiàn)、行為、以及對團隊績效的貢獻。n 董事會將擁有對預算、投資分配、經(jīng)營目標和選擇高層管理的關鍵成員等的最終決策權n 執(zhí)行委員會負責向董事會提交建議和執(zhí)行董事會下達的有關策略和經(jīng)營的指示n 在符合董事會和執(zhí)行委員會批準的公司政策的前提下，事業(yè)部管理層將擁有對本事業(yè)部運營和業(yè)務組合進行管理的決策權n 有關公司政策性問題將由股份公司職能總部或事業(yè)部決定后由下屬單位執(zhí)行n 將嚴格限制違反政策的行為n 各級別的關鍵職能人員 (如人事，財務會計，信息技術等 )將主要對股份公司職能總部的相關職能中心而不是向相關的事業(yè)部 /業(yè)務部負責n 在業(yè)務單元中 (除由公司總部管轄的之外 )，其他關鍵職能人員將主要對所在事業(yè)部的職能領導負責組織策略和組織設計的原則及建議描述n 對股份公司及下屬組織單元的總部職能進行整合n 事業(yè)部的總部職能部分將首先向公司總部相關職能中心領導報告 * ( )，然后向所在的事業(yè)部業(yè)務領導報告 n 業(yè)務單元的總部職能部分將首先向事業(yè)部相關職能中心領導報告 *( )，然后向所在的業(yè)務單元領導報告n 事業(yè)部 /業(yè)務單元業(yè)務領導的意見將作為考核相關職能中心業(yè)績的重要參考n 公司總部的職能中心將負責制定相關政策和程序，并給事業(yè)部 /業(yè)務單元提供專業(yè)和策略性的指導n 事業(yè)部 /業(yè)務單元將負責公司政策和程序的向下傳達和執(zhí)行n 對事業(yè)部及下屬業(yè)務或運營單元提供職能服務所發(fā)生的成本由相關事業(yè)部或業(yè)務單元負擔n *不包括策略規(guī)劃職能部門n 職能中心的關系必須集中以便：l 實現(xiàn)公司對資源和經(jīng)營的有效控制l 制定有效的政策并使其得到貫徹執(zhí)行l(wèi) 明確責任，有效地降低成本、提高質(zhì)量和效率l 為給事業(yè)部 /業(yè)務單元的決策提供優(yōu)質(zhì)的支持服務建立基礎l 制定良好的培訓計劃，以提高支持功能的雇員的技能和為他們的長遠發(fā)展提供機會理由n 為了有效地集中財務會計、信息技術和其它支持功能，總部職能中心必須：l 確定建立企業(yè)資源規(guī)劃 (ERP)的信息工具來支持多層次的服務需求l 建立各功能領域的能力和管理技能l 建立考核總部職能部門業(yè)績的管理體系前提條件報告關系 制冷 空調(diào)業(yè)務單元總部職能中心運營單元事業(yè)部總部職能業(yè)務單元總部職能股份公司總部職能中心洗衣機為了保證公司政策在公司上下得到貫徹執(zhí)行，股份公司與事業(yè)部及下屬組織單元的總部職能應當進行整合，實行垂直控制和管理。因此，要求設立 COO， 主要負責對企業(yè)策略執(zhí)行與日常營運及股份公司內(nèi)部管理的事務CEO和 COO職位的設置理由 n 公司的長遠發(fā)展需要充分發(fā)揮各高階管理人員的主動性和集體智慧。非核心業(yè)務資產(chǎn)集團職能中心集團業(yè)務規(guī)劃小天鵝品牌形象集團財務...集中采購組織策略和組織設計的原則及建議核心業(yè)務和非核心業(yè)務需要不同的組織與管理模式來創(chuàng)造最大效益?？冃гu估對公司發(fā)展帶來的影響n 不利于建立規(guī)范化的獎勵機制和晉升制度以調(diào)動員工的積極性n 不利于員工超越對領導者個人的認同而達到對公司事業(yè)的認同n 好的管理體制得不到有效的貫徹n 不利于留住優(yōu)秀人才組織現(xiàn)狀調(diào)查的主要發(fā)現(xiàn)n 目前雖然存在一些部門范圍內(nèi)的績效評估制度，如財務部和銷售公司，但全公司還缺乏一套完整的績效評估體系，也沒有一個職能部門來負責這方面的工作n 績效評估和定期考核還未與員工報酬密