【正文】 例如：在 Model X 項目中，風(fēng)窗升降器廠 家在驗 收階段提供的樣件狀態(tài)與批量供貨狀態(tài)不同，電路板完全不同。并且要考察在項目實施階段是否保證了項目質(zhì)量 檢測和監(jiān)控所需要的檢測檢驗?zāi)芰Α? 24 質(zhì)量保證部門的多名項目管理人員針對設(shè)計階段質(zhì)量管理狀況提問表中的 各項內(nèi)容進行打分。例如： Model S 匹配 新型發(fā)動機項目 ,從項目規(guī)劃階段就已經(jīng)存在極大的進度風(fēng)險，即使在實施了所 有的特殊保證措施并且假定不出現(xiàn)任何質(zhì)量問題的前提也不能完全保證項目的 按期驗收和投產(chǎn)，使質(zhì)量改進和質(zhì)量驗收工作面臨極大壓力。為了具體定位優(yōu)化項，本文制定了提問表， 并定義評價標準，請相應(yīng)的專業(yè)人員進行評價，并對評價結(jié)果進行了匯總。在大眾集團統(tǒng)一的過 程審核準則 基礎(chǔ)上，一汽 大眾結(jié)合 的規(guī)定制定出適合公司實際情況的過 程審核提問表，對生產(chǎn)廠的生產(chǎn)過程進行審核。只有 零部件認可得到 1 分或者 3 分的零件才允許在批量生產(chǎn)中使用。在項目 P 認可之前， 要進行前期物流方案規(guī)劃，制定可研報告上報公司項目經(jīng)理，并進行評審論證。為了保證一汽 大眾 2020 年達到產(chǎn)銷百萬輛的能 力，一汽 大眾于 2020 年制定了 A 級供應(yīng)商發(fā)展戰(zhàn)略：明確規(guī)定了 2020 年 2020 年每年 A 級供應(yīng)商比例必須達到的目標；從 2020 年 2 月 1 日開始，對于新發(fā)包 的零件，在 SOP 時其廠家的質(zhì)量能力只有達到 86 分以上才能給出正式批量認可； 對于 2020 年 12 月 1 日至 2020 年 11 月 30 日新發(fā)包的零件，將只發(fā)包給 86 分以 上的 B 級供應(yīng)商，在 SOP 時只有其質(zhì)量能力達到 A 級，才能給出正式批量認可； 從 2020 年 12 月 1 日以后，將只發(fā)包給質(zhì)量能力 A 級以上的供應(yīng)商。這一階段，質(zhì)量管理體系總體上已經(jīng)全面構(gòu)建起來，一汽 大眾所 11 采用質(zhì)量管理的系統(tǒng)、機制和工作方式等都居于國內(nèi)同行業(yè)先進水平，但是從實 際運行效果上看，在某些 方面并沒有達到理想的效果。在后期批量生產(chǎn)中由于項目設(shè)計而導(dǎo)致的質(zhì)量問題數(shù) 量也大大降低。但是，由于選項立項本身受大眾集團的制 約以及公司高層領(lǐng)導(dǎo)的個人喜好影響較大，這些措施的效果還有待于在未來的項 目中進行驗證。第 節(jié)中提出了提升國產(chǎn)化廠家質(zhì)量能力方面的措施 建議，其中包括：與優(yōu)秀供應(yīng)商和關(guān)鍵供應(yīng)商建立長期合作伙伴關(guān)系；加大供應(yīng) 商培訓(xùn)力度，加大供應(yīng)商能力提升；對重要系統(tǒng)采用系統(tǒng)供應(yīng)商；針對項目前期 以及驗收階段存在的問題，向重點系統(tǒng)供應(yīng)商派駐質(zhì)保代表。第 節(jié)為項目設(shè)計階段質(zhì)量管理狀況分析 ,介紹了在設(shè)計階段已經(jīng)采用的先進的 同步工程工作模式和項目孵化鏡流程，并分析了各自的優(yōu)點以及在實踐中存在的 不足。 50 年代中期，費根鮑姆（ . Feigenbalm）提出了全面質(zhì)量管理理論，指出全面質(zhì)量管理是為了能在最經(jīng)濟的 水平上，并考慮到充分滿足用戶要求的條件下進行市場研究、設(shè)計、生產(chǎn)和服務(wù)， 把企業(yè)內(nèi)部各部分的研制質(zhì)量、維持質(zhì)量和提高質(zhì)量的活動，構(gòu)成為一種有效的 體系。公司開始系統(tǒng)的引進大眾康采恩的產(chǎn) 品誕生流程（ PEP），并開始著手對項目管理流程進行標準化。這意味著，不僅汽車零部件的開發(fā)時間，而且整個產(chǎn)品從最初構(gòu)思到批量 生產(chǎn)的整個過程都要縮短。并在此基礎(chǔ)上，歸納出整個項目生命周期中 存在的主要質(zhì)量管理問題，闡述了這些問題的具體表現(xiàn)以及所造成的影響和質(zhì)量 風(fēng)險。這意味著這 整個系統(tǒng)或這種新業(yè)務(wù)模式變得越來越敏感與復(fù)雜，這也向項目質(zhì)量管理的專業(yè) 化、標準化和高效性方面提出了更高的要求。一汽 大眾從 1992 年開始使用整車評審系統(tǒng)， 評審標準由德國大眾集團質(zhì)量保證部依據(jù) 、產(chǎn)品技術(shù)標準、用戶對產(chǎn)品 的要求和相關(guān)法律法規(guī)的要求統(tǒng)一制定。 [24] 全面質(zhì)量管理理論的代表人物有戴明（ Deming）、朱蘭 (Joseph 5 )、克勞斯比 (Philip )、田口玄一 (Genichi Taguchi)和石川馨 （ Kaoru Ischikawa）。 論文的第 3 章為“一汽 大眾項目質(zhì)量管理問題及成因分析”，分為三個小節(jié)。 7 第 2章 一汽－大眾項目質(zhì)量管理現(xiàn)狀分析 一汽 大眾的項目管理流程建立在大眾集團的成熟的產(chǎn)品誕生流程基礎(chǔ)上， 借鑒德國先進的項目管理經(jīng)驗，起點較高。 項目設(shè)計階段質(zhì)量管理狀況分析 近年來，一汽 大眾通過嘗試采用同步工程小組和引入項目孵化鏡評價體系， 極大的強化了項目設(shè)計階段的質(zhì)量管理，使項目階段的質(zhì)量基本處于比較好的受 控狀態(tài)，在國內(nèi)同行業(yè)中處于領(lǐng)先水平。從項 目啟動初期的售后質(zhì)量問題反饋 上看， Model X 車上的某些設(shè)計導(dǎo)致的質(zhì)量問題，如：風(fēng)窗升降器開關(guān)進水問題， 在 Model Y 上都得到避免，這也表明上海大眾的同步工程小組工作模式運用得更 加純熟，功效發(fā)揮得更加強大。規(guī)劃部門把在工藝裝備的規(guī)劃、采 購、制造過程監(jiān)控、工藝裝備的更改和工藝裝備的驗收等整個過程中的工作內(nèi)容 以及工藝裝備的管理部門、使用部門和維護部門的職責(zé)都以流程文件的形式確定 下來，從而為工藝裝備的順利配備提供了流程保證，為項目的生產(chǎn)準備提供了有 力支持，進而為實現(xiàn)較高的生產(chǎn)質(zhì)量水平奠定了堅實的基礎(chǔ)。從 2020 年起一汽 大眾開始注重向供應(yīng)商投資模具，在模具 開發(fā)過程中一汽 大眾直接負責(zé)到貨驗收交給供應(yīng)商使用，到 2020 年，一汽 大 眾在確定供應(yīng)商的同時考慮模具的投資管理，從而強化了設(shè)備的專用性和供應(yīng)商 的資產(chǎn)關(guān)系紐帶，控制模具成本，提高加工深度，拉進戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，提高了對 供應(yīng)商的控制。這些過程平行于產(chǎn) 品開發(fā)和生產(chǎn)準備工作，是實施平臺戰(zhàn)略的一個必不可少的前提條件。生產(chǎn)部門和 質(zhì)保部門一起針對生產(chǎn)過程中造成的質(zhì)量問題或者風(fēng)險隱患進行分析并制定整 改措施；外購件質(zhì)保部門與廠家一起對外購件問題進行分析并制定整改措施，同 時制定新的生產(chǎn)和送樣檢驗計劃；同時生產(chǎn)線終檢人員根據(jù)質(zhì)量評價 /檢驗結(jié)果 制定重點檢查清單，檢查中所發(fā)現(xiàn)的問題將通過返修予以消除，返修后的車輛將 再次送交終檢，確保車輛不會帶問題出廠。 到了零批量階段，生產(chǎn)人員的生產(chǎn)操作技能和熟練程度必須達到批量投產(chǎn)的水 平。 0 完全不符合。直至將要進 行批量試制時，才在多個部門的 敦促下組織了公司層面的項目會，項目中存在的問題才開始逐步提到處理日程上 來。 2) 產(chǎn)品設(shè)計與設(shè)計驗證方面的狀態(tài)雖然相對較好，但是對設(shè)計方案的風(fēng)險 分析、風(fēng)險預(yù)防措施的制定和實施以及問題改進措施的制定和實施方面仍屬于薄 弱環(huán)節(jié)。 2) 生產(chǎn)過程質(zhì)量管理狀態(tài)也存在偏差，尤其是在生產(chǎn)方案的風(fēng)險分析以及 制定和實施預(yù)防措施方面還存在不足。 驗收階段的質(zhì)量問題的統(tǒng)計分析 以 Model S、 ModelG、 Model M 和 Model X 四個項目為例，將驗收階段的奧 迪特結(jié)果按照專業(yè)部門進行匯總，可以得知：各項目的問題分布的狀態(tài)基本趨于 一致，即為外購件（ 31%35%），焊裝（ 20%24%），總裝（ 17%23%），沖壓（ 11%17%） 30 以及油漆 610%（如圖 所示）。 5) 在樣件認可階段部分廠家所使用的生產(chǎn)工藝、模 具和工裝夾具等與批量 要求不一致。例如：對內(nèi)飾件進行顏色匹配需要為質(zhì)保實驗室和各相關(guān)廠 家配備標準色板，以便對零件顏色進行自檢和監(jiān)控，但是由于產(chǎn)品設(shè)計部門對這 一部分缺乏照管，導(dǎo)致標準色板不全，實驗室無法對全部顏色的內(nèi)飾件進行色差 監(jiān)控或者缺乏監(jiān)控的基準，廠家無法有效調(diào)配出一致的顏色，以致內(nèi)飾色差問題 普遍存在，并且問題整改時間漫長。 （ 2）項目設(shè)計階段質(zhì)量管理問題統(tǒng)計分析 對于項目設(shè)計階段，主要從“產(chǎn)品設(shè)計與設(shè)計驗證”和“對新生產(chǎn)設(shè)備及測 量和檢測系統(tǒng)的要求”兩個方面提出問題制定了設(shè)計階段質(zhì)量管理狀況提問表 （如表 所示） [1419] ，考察在產(chǎn)品設(shè)計階段是否已經(jīng)明確了用戶要求、與安全 性和功能相關(guān)的產(chǎn)品特性和過程特性，是否對方案的質(zhì)量風(fēng)險予以識別并制定整 23 改和預(yù)防措施，以盡可能將設(shè)計導(dǎo)致的質(zhì)量問題減到最小。 是否通過項目負責(zé)人來監(jiān)督計劃的一致性，當發(fā)現(xiàn)與計劃不一致時立 即糾正它使其符合計劃？ 項目中是否確定了需要審核的時間表、內(nèi)容、檢查標準？ 7 信息流和項目文件 是 否對項目范圍內(nèi)的各部門和人員之間的文件處理、分發(fā)以及信息交 流做了明確規(guī)定？ 質(zhì)量管理部門的多名項目管理人員針對決策階段質(zhì)量管理狀況提問表中的 各項進行了打分。路試結(jié)束后，按照大眾集團要求，要用零批量階段的最后幾臺 車進行康采恩驗收路試或者品牌驗收路試，即大眾集團質(zhì)保部或者大眾 /奧迪品 牌質(zhì)保部與一汽 大眾質(zhì)保部一起組織大眾集團高層領(lǐng)導(dǎo)和一汽 大眾高層領(lǐng)導(dǎo) 對項目批量啟動之前的車輛狀態(tài)進行驗收，如果合格，則給出批量認可，正式啟 動批 量生產(chǎn)。 零批量驗收階段質(zhì)量管理狀況分析 在零批量驗收階段，零部件的認可檢驗工作和零部件質(zhì)量優(yōu)化工作還在繼續(xù) 進行。從近年來的多個項目來看，質(zhì)量保證部門通過強 有力的質(zhì)量促進，與生產(chǎn)部門、零件供應(yīng)商、產(chǎn)品部門、采購部門和物流部門一 起對質(zhì)量問題 進行整改的效果非常明顯，問題數(shù)量降低很大，認可周期不斷縮短， 從整體上呈現(xiàn)出積極發(fā)展的態(tài)勢。 (6) 建立國產(chǎn)化促進科，從組織結(jié)構(gòu)上保證對供應(yīng)商的項目管理和信息溝 通。 項目采購質(zhì)量管理狀況分析 (1) 聯(lián)合采購委員會（ Common Sourcing Committee—— CSC）機制。 [5] 自從在 Model X 項目之后，在項目范圍內(nèi)統(tǒng)一采用項目孵化鏡之后， 增加了項目質(zhì)量信息的透明度，更加及時地將項目過程中的質(zhì)量問題升級，從而 有效地加以解決?！爱a(chǎn)品管理組”由產(chǎn)品開發(fā)、規(guī)劃、采購、 質(zhì)保、財務(wù)和銷售部門的代表組成，從而保證在設(shè)計過程中充分考慮整個產(chǎn)品生 命周期內(nèi)的所有因素（包括質(zhì)量、成本、進度和用戶要求）。使中國用戶能夠第一時間 領(lǐng)略最新車型帶來的駕駛樂趣。第 節(jié)是項目質(zhì)量管理問題產(chǎn)生的原因分 析。在第 節(jié)中闡明了本文的選題意義：本文從一汽 大眾項目質(zhì)量管理實際出發(fā)，對現(xiàn)況做了全面細致的剖析，指出了一汽 大眾項 目管理各階段存在的不足，并提出了整改建議，對于優(yōu)化一汽 大眾的項目質(zhì)量 管理工作具有實際的指導(dǎo)和借鑒意義。 5) 可以研究質(zhì)量水平與質(zhì)量成本間的相互關(guān)系。該部門負責(zé)制訂公司未來產(chǎn) 品戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃和動力總成規(guī)劃，保證公司的產(chǎn)品在市場上具有競爭力?？鐕嚰瘓F、國內(nèi)的汽車制造合資企業(yè)、國際化的 零部件供應(yīng)商、國內(nèi)零部件供應(yīng)商之間的合作越來越密切。為了迎合中 國市場消費者的口味，將更多的新款汽車投放到中國市場，各大汽車制造廠商都 在竭盡全力加速開發(fā)適合于中國市場的高新技術(shù)產(chǎn)品，新款汽車中采用的技術(shù)越 來越先進，也越來越復(fù)雜。 2020 年 8 月份一汽 大眾產(chǎn)品管理部正式成立。 4) 通過連續(xù)的審核，可以分析產(chǎn)品質(zhì)量水平的發(fā)展趨勢。另 外，在本節(jié)最后介紹了與一汽 大眾項目管理過程密切相關(guān)的德國大眾產(chǎn)品誕生 流程和整車審核評審系統(tǒng)。在第 節(jié)中，對項 目生命周期各階段上的主要質(zhì)量管理問題進行歸納，并闡述了這些問題的具體表 現(xiàn)以及所造成的影響和質(zhì)量風(fēng)險。從最初的引進在歐洲 已經(jīng)投產(chǎn)一至兩年的車型發(fā)展到現(xiàn)在與歐洲同步上市?！爱a(chǎn)品規(guī)劃 /產(chǎn)品管理”和“產(chǎn) 品經(jīng)理”由各平臺的平臺經(jīng)理擔任。 項目孵化鏡是行業(yè)中先進的項目控制和評價體系，同時也是先進的項目質(zhì)量 管理工具。某些項目上零件尺寸、零件匹配等方面的質(zhì)量 問題一再出現(xiàn)，并在項目初期長時間存在而得不到解決，從而影響了樣件的認可， 影響了項目進度，某些項目的生產(chǎn)啟動時間因此而一再拖期，有的甚至遺留到項 目的批量運營階段。 PLT 系統(tǒng)為參與國產(chǎn)化 工作的各部門提供了統(tǒng)一的數(shù)據(jù)和信息平臺，極大的提高了部門間協(xié)同工作的效 率和效果，加強了對樣件 檢驗、質(zhì)量優(yōu)化直至批量認可的全過程的跟蹤促進，為 13 實現(xiàn)項目國產(chǎn)化目標進而實現(xiàn)項目的經(jīng)濟性目標提供了有力保證。 項目驗收階段質(zhì)量管理狀況分析 一汽 大眾質(zhì)量保證部門依照大眾集團標準建立起以樣件認可、質(zhì)保路試和 整車審核為基礎(chǔ)的完備的驗收體系，并在項目各驗收階段的實施過程中嚴格貫徹 15 大眾集團產(chǎn)品質(zhì)量標準，其質(zhì)量管理范圍之全面、質(zhì)量控制力度之大、質(zhì)量分析 之深入都居于同行業(yè)企業(yè)前列。但是 在 Model A 項目中，項目組對項目質(zhì)量偏差反應(yīng)比較遲緩，重點質(zhì)量問題遲遲停 留在工作層面得不到升級處理，以致批量試制階段的質(zhì)量問題居高不下。 批量驗收階段的質(zhì)量管理狀況分析 根據(jù)大眾集團產(chǎn)品誕生流程的要求，一汽 大眾質(zhì)量保證部門要按照項目進 度計劃在批量生產(chǎn)啟動之前相繼結(jié)束批量試制質(zhì)保路試和零批量質(zhì)保路試，路試 里程要根據(jù)項目范圍和項目技術(shù)特點與大眾集團質(zhì)保部協(xié)商確定，一般為 50000100000km。 5 項目負責(zé)人 /項目組織