【正文】 ? 企業(yè)背景資料（母國(guó)、產(chǎn)品、業(yè)務(wù)范圍等） ? 反例 2：電子商務(wù)： 在互聯(lián)網(wǎng)上競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)，比在傳統(tǒng)的世界中承受著更大的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)壓力。? 憑借規(guī)模經(jīng)濟(jì)使單位成本得以降低。行動(dòng)對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)的直接影響? 間接影響，行動(dòng)可能引起競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做出回應(yīng)。? 3：不在乎排名? 即使排名到 100還能夠生存。易于獲得顧客忠誠(chéng)度的產(chǎn)品 容易與供應(yīng)商和渠道結(jié)成聯(lián)盟?格言?如果你來(lái)晚了，你就得做得更好成熟行業(yè)中的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略?行業(yè)特點(diǎn)：? 1：低速增長(zhǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇? 2：注重成本和服務(wù)上的競(jìng)爭(zhēng)? 3：裁減過(guò)剩的生產(chǎn)能力? 4：行業(yè)間的收購(gòu)和兼并增多? 5：研發(fā)、生產(chǎn)、營(yíng)銷發(fā)生變化。? 幾天后收到厚厚一本衛(wèi)生保健雜志，以后每個(gè)月收到，還有尿檢驗(yàn)紙。? 迪斯尼的理念 — 整個(gè)家庭的娛樂(lè)?技術(shù)導(dǎo)向的戰(zhàn)略? 公司扎根于一些基礎(chǔ)的、艱深的技術(shù)，如化學(xué)、物理或其他軟技術(shù)技能或?qū)I(yè)知識(shí)。然而，操作系統(tǒng)和硬件的接合很復(fù)雜，只有少數(shù)幾家企業(yè)（阿姆達(dá)爾公司 (Amdahl Corporation) 就是主要的一家）嘗試著生產(chǎn)完全與 IBM兼容的電腦 25業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略26企業(yè)戰(zhàn)略圖譜? 經(jīng)營(yíng)層戰(zhàn)略 (競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 ) 如何在公司所經(jīng)營(yíng)的每一個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)? 低成本 集中低成本? 差異化 集中差異化? 綜合低成本 /差異化? 公司層戰(zhàn)略 (在全公司范圍內(nèi)的戰(zhàn)略 )? 通過(guò)協(xié)調(diào)和配置在多個(gè)市場(chǎng)上的活動(dòng)來(lái)創(chuàng)造價(jià)值? 如何從整體上為公司創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)? 指一家多角化經(jīng)營(yíng)公司的總體計(jì)劃企業(yè)戰(zhàn)略思考的兩種模式以行業(yè)結(jié)構(gòu)分析為基礎(chǔ)的思考模式企業(yè)的外部環(huán)境決定了企業(yè)的收益水平環(huán)境決定論以資源分析為基礎(chǔ)的思考模式公司內(nèi)部的特點(diǎn)決定了收益水平資源決定論以行業(yè)結(jié)構(gòu)分析為基礎(chǔ)的思考模式1： 分析外部環(huán)境2：有吸引力的行業(yè)3：制定戰(zhàn)略4：獲得資源5：實(shí)施戰(zhàn)略6：高水平的回報(bào)以資源分析為基礎(chǔ)的思考模式1：分析內(nèi)部環(huán)境2：確認(rèn)能力3：競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)4：有吸引力的行業(yè)5：制定與實(shí)施戰(zhàn)略6：高水平的回報(bào)（行業(yè)結(jié)構(gòu)分析）經(jīng)營(yíng)層戰(zhàn)略外部環(huán)境分析：五種力量?jī)?nèi)部環(huán)境分析資源，能力，核心能力持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)經(jīng)營(yíng)層戰(zhàn)略核心競(jìng)爭(zhēng)能力產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的資源和能力戰(zhàn)略開(kāi)發(fā)和利用核心競(jìng)爭(zhēng)能力并獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一套行動(dòng)經(jīng)營(yíng)層戰(zhàn)略在特定的產(chǎn)品市場(chǎng)上獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的行動(dòng)（內(nèi)部資源分析）經(jīng)營(yíng)層戰(zhàn)略戰(zhàn)略的層次性公司層戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)層戰(zhàn)略職能層戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)的 譜系（ spectrum）界定35完全競(jìng)爭(zhēng)?競(jìng)爭(zhēng)非常激烈?價(jià)格與成本的差額（ pricecost margins）趨向于零?企業(yè)只能賺取 “正常 ”利潤(rùn)?即： 必須賺取足夠的收益來(lái)向其對(duì)投入品供應(yīng)商支付費(fèi)用，并使所有者愿意繼續(xù)投資于企業(yè)。 “正常 ” 利潤(rùn)包含在企業(yè)的成本之中36利基產(chǎn)業(yè)?同完全競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)業(yè)有點(diǎn)類似，它們也有很多小企業(yè)?但是， 利基產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)能使其產(chǎn)品差異化? 地域性差異化：超市（當(dāng)?shù)貕艛嗾撸? 產(chǎn)品特征差異化： 全國(guó)性的零售企業(yè) 。? 例如杜邦 —化工、 3M—聚合物、英特爾 —微處理器? 輝瑞公司在 20世紀(jì) 80年代初只是一個(gè)中流公司，當(dāng)時(shí)提出的公司愿景：讓輝瑞成為世界上 “ 最好的處方藥制造商 ” ，將研發(fā)費(fèi)用從 8%增加到 14%，繼任者繼續(xù)執(zhí)行這一戰(zhàn)略， 8年內(nèi)又將研發(fā)費(fèi)用增加了 3倍，因此獲得了驚人的收益， 1998年收入超過(guò) 130億美元，利潤(rùn) 26億美元， 8年內(nèi)銷售翻了一番，利潤(rùn)增加 3倍，股票價(jià)格增加 8倍。? 圣誕節(jié)有賀卡。? 6：行業(yè)趨向國(guó)際化。? 案例：石英鐘行業(yè)。當(dāng)波音公司考慮何時(shí)引進(jìn)新一代商用飛機(jī)時(shí)，它必須考慮對(duì)這種產(chǎn)品的需求及其開(kāi)發(fā)成本，它還必須考慮它的惟一競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 —— 空中客車公司 —— 將會(huì)做什么。規(guī)模經(jīng)濟(jì)同全球性品牌的創(chuàng)建和推廣相生相伴，既因?yàn)閺V告和促銷的固定成本能由多家商店分?jǐn)?，也因?yàn)閺V告、商店和服裝在國(guó)際范圍內(nèi)普遍存在而使國(guó)際品牌得以強(qiáng)化。盡管企業(yè)仍然可依憑借服務(wù)質(zhì)量、使用網(wǎng)站的便利性、隨時(shí)配送等來(lái)實(shí)現(xiàn)差異化，但只僅關(guān)心價(jià)格的消費(fèi)者仍然能夠輕而易舉地搜索出報(bào)價(jià)最低的企業(yè)? 產(chǎn)品差異化程度越大，價(jià)格越高? 產(chǎn)品存在差異，相同的價(jià)格差異會(huì)使轉(zhuǎn)換減少113產(chǎn)品定位?某些部分的產(chǎn)品空間所聚集的潛在購(gòu)買者明顯比其他部分稠密 ：如：中端單反? 需求不均勻時(shí)，大多數(shù)管理者的第一反應(yīng)就是把產(chǎn)品定位于需求量更大的地方 “ 靠近你的顧客 ”?選擇位置意味著要在兩條相互矛盾的格言之間求得平衡： 靠近顧客 ； 遠(yuǎn)離競(jìng)爭(zhēng)者 。? 所處行業(yè)分析 ?※ 要有自己獨(dú)到的分析和解決方案? 45人一組，組長(zhǎng)整合 PPT，負(fù)責(zé)項(xiàng)目分工和協(xié)調(diào)書(shū)面報(bào)告要求? 選擇一家企業(yè)按照本課程所講授框架進(jìn)行分析，應(yīng)包括： 作為對(duì)高端市場(chǎng)激烈競(jìng)爭(zhēng)的回應(yīng)，尼康向 “ 中端 ” 發(fā)動(dòng)了更為猛烈的進(jìn)攻，? 結(jié)果是，在高質(zhì)量細(xì)分市場(chǎng)上，尼康將市場(chǎng)份額丟失給了佳能；而佳能則在中等質(zhì)量細(xì)分市場(chǎng)上，因尼康的攻擊行為而遭受損失。這種廣泛的零售分布又反過(guò)來(lái)推動(dòng)品牌形象的樹(shù)立，使品牌對(duì)當(dāng)?shù)啬繕?biāo)市場(chǎng)的吸引力不斷增強(qiáng)。其中每一個(gè)大競(jìng)爭(zhēng)者的行動(dòng)都會(huì)對(duì)整個(gè)產(chǎn)業(yè)產(chǎn)生影響? 直接對(duì)抗，即特定企業(yè)之間有意識(shí)的戰(zhàn)略互動(dòng)是重要的。? 1：狹窄空間，利潤(rùn)巨大? 案例：青島冀魯制針? 2：執(zhí)著冷門，避開(kāi)熱門? 案例：收音機(jī)。新興行業(yè)中的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略具有以下特征時(shí)，先期進(jìn)入有利：企業(yè)的形象和聲譽(yù)對(duì)購(gòu)買者重要經(jīng)驗(yàn)曲線對(duì)經(jīng)營(yíng)起重要作用。?采用差異化的條件?強(qiáng)的研發(fā)能力?高的知名度和美譽(yù)度?強(qiáng)的市場(chǎng)營(yíng)銷能力? 德國(guó) AOK保險(xiǎn)公司的差異化? 投保后得到一張磁卡，在任何地方看大夫不花錢。? 市場(chǎng)導(dǎo)向的戰(zhàn)略? 公司有目的地限定自己的戰(zhàn)略在希望的市場(chǎng)份額或銷售方式上。比如說(shuō) IBM的驅(qū)動(dòng)器就是由競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手生產(chǎn)的。? 位于相同的銷售區(qū)域。? 生產(chǎn)能力導(dǎo)向戰(zhàn)略? 公司在其生產(chǎn)設(shè)備方面投入大量的資金。? 送一磁盤。? 7：買方市場(chǎng)形成? 8：各項(xiàng)新職能策略面臨新的調(diào)整成熟行業(yè)中的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略企業(yè)可以選擇的戰(zhàn)略1：縮減產(chǎn)品系列：集中2：創(chuàng)新：工藝及制造方法的改進(jìn)3：低成本4：滲透：提高現(xiàn)有顧客的購(gòu)買量5：產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整：差異化6：國(guó)際化經(jīng)營(yíng)7：購(gòu)買廉價(jià)資產(chǎn)8：退出或多角化成熟行業(yè)中的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略?成熟行業(yè)中企業(yè)戰(zhàn)略選擇要注意的問(wèn)題? 有自知之明? 形成自己的核心能力? 防止盲目投資? 不輕易放棄陣地? 重新教育和激勵(lì)員工當(dāng)行業(yè)成熟的時(shí)候，其標(biāo)志是：很多競(jìng)爭(zhēng)者都知道如何制造好的產(chǎn)品最終產(chǎn)品走向商品市場(chǎng)（供大于求）競(jìng)爭(zhēng)演變?yōu)槌杀居螒蛘l(shuí)能夠以最低成本制造并且能夠獲得高邊際效益會(huì)成為贏家高技術(shù)行業(yè)的三階段 “S” 曲線以及驅(qū)動(dòng)力101001,000收益技術(shù)生產(chǎn)率成本 技術(shù)技術(shù)生產(chǎn)率1980 1985 1990 1995 2023 2023競(jìng)爭(zhēng)鞏固壟斷公司發(fā)展三階段101001,000收益低成本產(chǎn)品設(shè)計(jì)與發(fā)展生產(chǎn)率單一產(chǎn)品多產(chǎn)品產(chǎn)品轉(zhuǎn)移初始 上升 成熟 行業(yè)衰退行業(yè)中的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略?行業(yè)特點(diǎn)：? 1：行業(yè)的總體需求下降，總體需求低于經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)。范圍經(jīng)濟(jì)起作用，多品種，小批量，規(guī)模經(jīng)濟(jì)不起作用。例如，如果波音為減少開(kāi)發(fā)成本而推遲引進(jìn)該產(chǎn)品，它可能將巨大的市場(chǎng)份額讓給空中客車公司99整個(gè)譜系中，兩個(gè)因素影響競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度：市場(chǎng)結(jié)構(gòu)和企業(yè)行為?市場(chǎng)結(jié)構(gòu)，是指產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)的數(shù)量和相對(duì)規(guī)模以及產(chǎn)業(yè)需求的結(jié)構(gòu)? 買方認(rèn)為玉米是無(wú)差異的產(chǎn)品，而且有很多小的玉米生產(chǎn)商，所以玉米市場(chǎng)是競(jìng)爭(zhēng)性的?行為，是指在