【正文】 f 最后將非標準工作添入表中 （ 如人事主管 ） 。 薪酬制度的模式 概念 方法與政策 薪酬目標對外公平 勞動市場的界定、調查工資水平和政策對內公平 工作分析、工作描述工作評價、工資結構員工公平 年資加薪、績效增薪加薪政策、獎勵制度制度管理 控制、預算、傳遞、參與增進工作效率 , 降低勞動成本 , 遵守法律規(guī)定薪金水平線的確定 企業(yè)在勞動力市場上無論采取何種薪金水平的方案，都必須根據市場調查的數據和分析。 1告訴與銷售法（ Tell and Sell Method） 讓員工知道評估的結果 ， 并希望員工接受評價者對他們的檢查與分析 ， 從而根據領導所定的計劃加以改進 。 強調的是有關工作結果的標準 ， 而不是工作過程的標準 （ 如所需時間 ） 。 與相對標準法不同的是 ， 它不受其他接受評價的員工表現的影響 。 第七講： 績效評估 績效評估是 HRM的核心環(huán)節(jié)，為 HRM提供員工晉升、培訓、員工專長、工資報酬的基本根據，并具有改善員工工作績效、態(tài)度和能力的作用 。 該數字可從 0到 1。 而應征者差異較大 。 收集背景資料。而且除了第一名和其他人有區(qū)別，第二名、第三名等，和其他人都沒有區(qū)別。 例 2：李先生本科畢業(yè)留在學校任教， 3年前被 B公司直接聘為銷售經理；今年又被獵頭公司挖到 C公司擔任總裁。 除上述情況以外 ， 企業(yè)原則上應以內升制為最主要方式。 二 、 實際規(guī)劃之程序 為期能實際配合環(huán)境及組織目標 ， 分別運用各種統(tǒng)計方法 ， 先設定總人數 、 各部室 （ 一級單位人數 ） 、 各組人數 （ 二級單位人數 ） 。 原則上可考慮下列幾種方式： （ 1） 由人事部門負責辦理 ， 各單位與其配合 。 控制性功能的人事部門 總經理 行 生 人 銷 產 事 經 經 經 理 理 理 生 廠 生 人 管 務 產 事 課 課 課 課 戰(zhàn)略性人力資源管理部門 這種安排充分重視人力資源的重要性 ， 基于人力資源管理的服務性 、 咨詢性和控制性功能 ，視部門本身為直線管理者的戰(zhàn)略合作伙伴 （Strategic Business Partner） ， 直接影響企業(yè)的表現和成果 ， 屬于企業(yè)最終競爭實力的重要來源， 而不是一個次要的只是處理文件和事務性工作的傳統(tǒng)部門 。 控制性支援 ： 在追求人事政策和作業(yè)的一致性和公平性的前提下，人事部門通常要求直線部門在做出某些有關人力資源的決定之前，通知人事部門。 其主要職責是協(xié)調幕僚和直線的關系 ， 參與企業(yè)戰(zhàn)略制定 ， 通過人力資源的擬定配合企業(yè)的整體戰(zhàn)略 ， 以充分地利用人力資源 。 （ 四 ） 效率導向原則： 1． 閑置人員的存在 ， 是主管的責任 ， 各級主管應本著經營企業(yè)的立場 ， 發(fā)揮管理效能 ， 妥善運用人力 。 原則之二： 循序倫理 ， 例外管理 在健全職位體系及明確晉升規(guī)則的前提下 ， 員工的晉升應按照 “ 公開 ” 、 “ 一致 ” 及 “ 秩序 ” 的規(guī)范 ， 才可以避免員工的抱怨 ， 因此應堅持循序晉升的倫理 。 至于更高層的晉升 ， 甚至可要求 “跨系統(tǒng) ”（ inter—System） 的歷練 ， 才可晉升 ， 如此可解決上述直線制無法培養(yǎng)通才的困境 ， 對人力運用亦較具彈性 ， 可突破“一個蘿卜一個坑 ”的保守觀念 。 員工的業(yè)績越難被證實的崗位，內部提拔的優(yōu)越性越大。 在某些能力容易被觀測，或有較好的觀測指標的崗位，外部招聘的效果更好。 有了工作衡量所產生的標準和尺度，對各項工作內涵就有了較深刻的了解。 關系的強度（ 1） 評估 高 甲 r = 0 . 1 0 標準 分數 低 高 預測指標分數關系的強度（ 2） 評估 高 乙 r = 0 . 3 0 標準 分數 低 高 預測指標分數關系的強度（ 3） 評估 高 丙 r = 0 . 6 0 標準 分數 低 高 預測指標分數 預測指標的有效性 一個預測指標的有效性 ， 是指采用這個指標所能提高員工效率的程度 。 錄取標準與總成本的關系 高 成本變動曲線 總 成 本 低 高人才甄選的策略模式 甄選制度 策略模式 投資創(chuàng)新 提高品質 降低成本 甄選指標 廣泛 確切 確切 效度檢驗方式 理性效度 經驗效度 經驗效度 信效度水平 中等 高 高招聘的整體性失誤 經驗陷阱 教育程度陷阱 聘請 “同類 ”陷阱 內部人員介紹陷阱 面談人員易犯的通病 不了解應聘人員未來在組織的工作。 績效評估的測量方法 相對標準法 絕對標準法 確定目標法 直接指標法 全面評價法 相對標準法 （ 1）直接排列： 按次序將員工的整體工作表現排成一、二、三等。 確定目標法 A: 目標管理法 目標管理法適合對管理階層的評價 。例如行為定向評價表有利于降低企業(yè)與員工的沖突和不信任感。 因此 ， 薪酬從財務和 HRM的角度來看 ， 均是企業(yè)的一項重要決策 。 例如部門經理與領班的差距應多大 ？ 部門經理與高級工程師的薪酬相比又如何 ？ 企業(yè)一般利用以人為本的薪金制 （ PersonBased Pay System） 或以工作為本的薪金制 （ JobBased Pay System） 來解決上述問題 。 薪金水平與薪金結構的關系 薪金 薪金水平線 戊 丁 丙 E F 乙 D 甲 A B C甲 乙 丙 丁 戊 標準工作 A B C D E F 非標準工作制訂薪金等級 薪金 頂薪點 中薪點 薪金水平線 低薪點 工作 甲 A B C 乙 丙 D 丁 E F 戊 薪金點 100 150 200 250 300 職群 一 二 三 四 五。該種結構的優(yōu)點是提供員工在晉升和培訓方面較多的激勵 ， 降低離職率 。 （ 此法一般需要特別的技巧與培訓 ） 績效評估信息的種類 企業(yè) 員工評價性信息 1 為員工的任免、晉升與降職提供依據2 對員工的獎勵3 對企業(yè)政策的檢討了解自己過去的工作表現發(fā)展性信息 1 了解企業(yè)現存的人力資源2 了解企業(yè)未來人力發(fā)展需要3 了解個別員工發(fā)展?jié)撃? 了解自己的長短處2 了解自己需要改善之處績效評估的內在矛盾 收集真實資料 以做出任免、晉升 和獎勵的決定 審判者角色 收集有利的資料 去爭取獎勵和晉升 保持自己的形象 幫助員工發(fā)掘 個人潛質和才能 幫助者角色 收集真實資料 以了解個人長短處 并加以改善 企業(yè) 員工 評價性 發(fā)展性 主要矛盾 次要矛盾 第八講 企業(yè)薪酬制度 1企業(yè)角度 ：薪酬是生產成本的重要組成部分 ， 制造業(yè)的薪酬可達到生產成本的 40%， 服務業(yè)的薪酬達到 70%。 誤差考慮： 每種方法在使用時產生的誤差不同（下面討論評價制度常見的誤差）。 確定目標法 確定目標法包括目標管理法與工作標準法兩種 。 策略性準則 每個企業(yè)均有其獨特的競爭策略與企業(yè)文化，因此績效評估應測量和評價與該方面有關的行為和特點；策略性準則的重點是整個企業(yè)，而不是個別的工作。 一般來講 ， 當提高錄取標準時 ，招聘 、 甄選和消極甄選錯誤的成本也相對提高 ， 但培訓成本和積極甄選錯誤的損失相對降低 。 只要關系越密切 ， 預測的信度和效度就越高 。 招聘規(guī)劃圖 500 500 名報名 250 名篩選合格 250 200 人前來應試 20 人錄取報道 登報 1 月后 2 月后 3 月后 企業(yè)不同策略模式與員工招聘作業(yè)的關系 策略模式員工招聘投資創(chuàng)新 提高品質參與管理降低成本吸引員工招聘來源 內外部市場 內部市場 外部市場招聘所需時間長 短 中等甄選模式 工作分析：深入了解工作內容的每一個細目。如果從外部招聘，大家就死了這條心，反而有可能好好合作。若外聘新人，可能需要重新進行建立關系的投資。 這種方式的員工晉升路徑明確 ， 發(fā)展空間卻相當有限 ， 可以培養(yǎng)專家， 但難以培養(yǎng)多能手和通才型的管理人員 。影響控制幅度的因素 評估尺度 ? (1)完全一致 (2)相當一致 (工作性質 ,形態(tài)的類似程度 ) (3)部分一致 (4)一致偏低 (5)幾乎無一致性 (1)幾乎均同處工作 (2)大半時間在同處工作 (3)部分時間在同處工作 (4)工作處所頗分散 (5)工作處所相距甚遠 ,見面不易 . (1)單純且重復 (2)例行工作偏多 (是否多樣化或具有標準作 (3)例行與非例行 業(yè)模式 )