【正文】 計劃外資金審批流程圖財務(wù)管理相關(guān)制度全面診斷咨詢項目2023年 7月 18日 第 98頁*（集團）有限責任公司雖然大家都清楚各自的職責，但仍然出現(xiàn)很多重復和空白的地帶，需要公司領(lǐng)導會議協(xié)調(diào)，產(chǎn)生大量重復工作，說明大家并不是真的清楚自己的職責，或者說大職責清楚，真正的職責并不清楚問題：你是否清楚本部門的職責？（樣本量 631）問題：你工作中，因不必要的重復工作而降低效率的顯現(xiàn)是否普遍？（樣本量 19）非常普遍15%經(jīng)常出現(xiàn) 30%有時50%幾乎沒有5%050%100%非常清楚 清楚 一般 不清楚高管層全面診斷咨詢項目2023年 7月 18日 第 99頁*（集團）有限責任公司＝公司制度很多，大家都清楚了各自的職責，但清楚的只是大的職責，當涉及具體工作時，卻有很多職責難以區(qū)分清楚，常常需要開大量協(xié)調(diào)會現(xiàn)行制度很多各部門認為自己職責清楚制度系統(tǒng)、全面詳盡相互印證每個部門非常清楚做什么常規(guī)、非常規(guī)工作協(xié)調(diào)會很多 日常協(xié)調(diào)以處理例外工作為主按照制度辦事，需要協(xié)調(diào)的情況很少，協(xié)調(diào)會議較少調(diào)查結(jié)果大多數(shù)中層 1/2—1/3時間在開與協(xié)調(diào)相關(guān)會議？公司制度管理現(xiàn)狀 標準制度管理原因分析： 1）制度、程序本身制定不科學； 2）沒有按照制度執(zhí)行執(zhí)行全面診斷咨詢項目2023年 7月 18日 第 頁*（集團）有限責任公司問題七：成本過高，降低了企業(yè)的盈利能力成本過高，降低了企業(yè)的盈利能力原材料成本消耗無考核，不利于降低原材料成本材料發(fā)放不準，增加了產(chǎn)品材料成本目前的成本費用核算方式不利于成本的控制全面診斷咨詢項目2023年 7月 18日 第 頁*（集團）有限責任公司某集團銷售利潤率明顯偏低 , 企業(yè)整體運作效率和獲利能力有待于進一步提高2023年公司銷售利潤率僅為 %,略高于一集團 %的銷售利潤率 ,這與某集團作為骨干企業(yè)的身份極不相稱。民品指標與公司目標不完全一致。DCAPP:有計劃C:無檢查D:執(zhí)行弱A:無改進全面診斷咨詢項目2023年 7月 18日 第 74頁*（集團）有限責任公司預算工作的改進完善措施較少， 預算系統(tǒng)的各個部門責、權(quán)、利不對等，執(zhí)行時沒有閉環(huán)管理PC DA結(jié)論：預算系統(tǒng)的各個部門責、權(quán)、利不對等，不能達到閉環(huán)管理通過閉環(huán)管理，不斷提升預算管理水平PC DAr對專業(yè)廠等部門年度預算關(guān)鍵點的適時控制與指導改進工作沒有到位。原因：生產(chǎn)計劃制定者制定計劃的能力有待提升。隨著企業(yè)自身的發(fā)展和環(huán)境的不斷變化，現(xiàn)有的企業(yè)管理、組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化已經(jīng)不能適應(yīng)公司發(fā)展的要求發(fā)展組織結(jié)構(gòu)設(shè)計不適應(yīng)戰(zhàn)略發(fā)展需要生產(chǎn)運作系統(tǒng)不適應(yīng)項目管理需要人力資源不適應(yīng)現(xiàn)代化管理需要企業(yè)文化不適應(yīng)市場經(jīng)濟發(fā)展需要全面診斷咨詢項目2023年 7月 18日 第 頁*（集團）有限責任公司在公司組織結(jié)構(gòu)的改革上通過 “三步走 ”的改革戰(zhàn)略，力爭最終實現(xiàn)公司的集團化發(fā)展格局第三步第二步第一步向資本經(jīng)營、控股型的集團化運作過渡精簡機構(gòu)、減少層次，提高企業(yè)的反應(yīng)能力，在 2023年底前完成某集團頂層的組織變革，明確各部門的工作職責和工作流程，進行人力資源體系改革變革生產(chǎn)、質(zhì)量、技術(shù)系統(tǒng)的管理組織機構(gòu)，在 2023年底前形成 11部 1室的組織構(gòu)架，剝離社會服務(wù)功能，逐步向項目管理方式過渡構(gòu)建產(chǎn)品經(jīng)營和資本經(jīng)營相結(jié)合的經(jīng)營管理模式，建立比較完善的項目管理模式，非軍機生產(chǎn)部門獨立運作成為子公司在未來時機可能的時候，成立公司控股公司，完全實現(xiàn)控股經(jīng)營和資本經(jīng)營2023年底2023年底2023年底全面診斷咨詢項目2023年 7月 18日 第 頁*（集團）有限責任公司為了實現(xiàn)遠期目標，公司必須針對目前存在的突出問題，迅速改變目前的管理體制和組織機構(gòu)，精簡編制，提高企業(yè)的反應(yīng)速度先職能，后專業(yè)先機關(guān)，后基層先干部，后職工r機構(gòu)改革先從綜合職能管理部門入手，再改革技術(shù)、質(zhì)量、生產(chǎn)等專業(yè)管理部門，避免對生產(chǎn)造成沖擊r機構(gòu)改革先改革機關(guān)的處室，再對專業(yè)廠的管理進行改革r與機構(gòu)改革相配套的三項制度改革，先從干部身份入手，再涉及到一般員工全面診斷咨詢項目2023年 7月 18日 第 頁*（集團）有限責任公司組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的思路是：橫向精簡，撤科并處建部，提高機關(guān)辦事效率；縱向理清，明確責權(quán)利，逐步實行一級管理副總經(jīng)理處室 處室 處室處室專業(yè)廠車間工段總經(jīng)理新成立的部 新成立的部處室 處室用制度的形式，明確各個層面的責權(quán)利劃分，充分放權(quán)全面診斷咨詢項目2023年 7月 18日 第 頁*（集團）有限責任公司第一步改革，在目前階段，咨詢公司建議某集團構(gòu)建如下組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理法律與審計部人力資源部綜合計劃部企業(yè)發(fā)展部公司辦公室標準質(zhì)量處檢驗處技術(shù)服務(wù)處檢測中心總工程師辦公室技術(shù)部技改處基建處供應(yīng)處環(huán)保技安處生產(chǎn)指揮長室運輸處科技委辦公室生活服務(wù)公司武裝部保衛(wèi)處醫(yī)院退休職工家屬處投資管理公司 專業(yè)廠 專業(yè)廠 專業(yè)廠全資公司 控股公司 參股公司科學技術(shù)委員會公司管理委員會總工程師、副總經(jīng)理、總會計師研發(fā)中心計算中心科技處檔案處項目辦r機關(guān)綜合職能機構(gòu) 6個r生產(chǎn)、技術(shù)、質(zhì)量機構(gòu) 18個r后勤服務(wù)機構(gòu) 5個綜合財務(wù)部備選方案：成立投資管理部全面診斷咨詢項目2023年 7月 18日 第 頁*（集團）有限責任公司以精干主業(yè)為出發(fā)點，逐步剝離社會服務(wù)功能，轉(zhuǎn)變對投資企業(yè)的職能部門管理方式，成立投資管理公司（或投資管理部）投資管理公司全資子公司 控股子公司 參股公司物理隔離勞動關(guān)系改革主體r以投資管理公司為物理隔離層，公司各職能部門不再對投資企業(yè)進行管理r在對外投資企業(yè)的全部員工勞動關(guān)系轉(zhuǎn)移到投資管理公司，為員工徹底轉(zhuǎn)變勞動關(guān)系過渡r以投資管理公司為主體，對所屬投資企業(yè)進行股權(quán)多元化的改革非經(jīng)營性 r投資管理公司只是控股經(jīng)營型公司，自身不獨立經(jīng)營，只是作為管理功能蓄水池作用r將投資企業(yè)的不良資產(chǎn)，冗員都可以暫時放在投資管理公司內(nèi)逐步消化，待公司工業(yè)園有規(guī)模后再逐漸分流，即不會造成回流沖擊主業(yè)，又可以使投資企業(yè)輕裝上陣全面診斷咨詢項目2023年 7月 18日 第 頁*（集團）有限責任公司第二步改革的目標是：到 2023年底實現(xiàn) 11部 1室的組織框架**工業(yè)（集團）有限公司辦公室法律與審計部 綜合計劃部 人力資源部 企業(yè)發(fā)展部質(zhì)量部工程技術(shù)部生產(chǎn)部 研發(fā)部綜合管理部投資管理公司專業(yè)廠綜合財務(wù)部 項目管理部隨著各項業(yè)務(wù)的發(fā)展，項目管理部功能將逐步分散到各項目部中全面診斷咨詢項目2023年 7月 18日 第 頁*（集團）有限責任公司在向第三步改革的過程中，大力推進項目制管理，在各項業(yè)務(wù)成熟獨立前，可以采用事業(yè)部制的管理方式（集團）公司通用航空事業(yè)部 航空維修事業(yè)部 投資管理公司殲七項目部 超七項目部 型號項目部民機事業(yè)部波音項目部 空客項目部 項目部項目部項目部項目部項目部10部 1室專業(yè)廠 項目部 項目部全面診斷咨詢項目2023年 7月 18日 第 頁*（集團）有限責任公司軍機項目隸屬集團直接管理，其他事業(yè)部擁有各自獨立的生產(chǎn)、技術(shù)、質(zhì)量、研發(fā)、財務(wù)等部門某集團公司辦公室綜合計劃部 人力資源部質(zhì)量部工程技術(shù)部生產(chǎn)部 研發(fā)部綜合財務(wù)部超七項目殲七項目項目企業(yè)發(fā)展部 法律審計部 綜合管理部民機事業(yè)部、通用航空事業(yè)部質(zhì)量部 技術(shù)部 生產(chǎn)部 研發(fā)部財務(wù)部項目項目項目全面診斷咨詢項目2023年 7月 18日 第 頁*（集團）有限責任公司第三步改革，在 2023年底前，構(gòu)建產(chǎn)品經(jīng)營和資本經(jīng)營相結(jié)合的集團化經(jīng)營格局**工業(yè)（集團）公司公司民用航空制造公司 公司零部件制造公司 公司民用航空維修公司公司投資管理公司公司通用航空制造公司辦公室法律與審計部 綜合計劃部 人力資源部 企業(yè)發(fā)展部質(zhì)量部工程技術(shù)部生產(chǎn)部 研發(fā)部綜合財務(wù)部專業(yè)廠供應(yīng)公司專業(yè)廠動力公司綜合管理部機關(guān)總部機關(guān)10部 1室非軍機產(chǎn)品和零部件制造，實現(xiàn)控股經(jīng)營軍機產(chǎn)品制造保留在集團內(nèi)部，實現(xiàn)項目管理全面診斷咨詢項目2023年 7月 18日 第 頁*（集團）有限責任公司在未來時機可能的情況下，最終實現(xiàn)公司的資本運作和控股經(jīng)營公司民用航空制造公司 公司零部件制造公司 公司民用航空維修公司公司投資管理公司公司通用航空制造公司公司飛機制造公司公司控股公司職能部室全面診斷咨詢項目2023年 7月 18日 第 39頁*（集團）有限責任公司為了配合機構(gòu)調(diào)整，必須配套進行三項制度改革，以鞏固改革成果措施推行干部聘用任期制干部聘用限定任期四年，到期后，建議輪崗，既有利于干部培養(yǎng)，又有利于建立干部流動機制，促進干部能上能下機制建立。 （航空為體，民品、三產(chǎn)為翼）戰(zhàn)略目標體系： 2023年銷售收入 50億；（產(chǎn)品全面進入國際市場、提高國內(nèi)市場份額、加快新項目開發(fā)，其中，航空民品 5億元、非航空民品 7億元、第三產(chǎn)業(yè)及對外投資收益 3億元、創(chuàng)匯 。兩種可能性：一是在沒有計劃更改的情況下，就予以發(fā)放；二是車間里已經(jīng)儲備大量的原材料。全面診斷咨詢項目2023年 7月 18日 第 頁*（集團）有限責任公司部門考核目標的確定沒有基于部門定位來進行，導致部門考核目標不夠合理公司的戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標CSF、 KPI業(yè)務(wù)單位目標CSF、 KPI運營單位目標CSF、 KPI部門目標、CSF、 KPI個人目標CSF、 KPI 績效月 /年度績效報告項目目標公司部門的運營目標的制定沒有完全基于戰(zhàn)略導引下的運營目標來制定部門的考核目標公司的部門目標的制定沒有完全基于分解的部門關(guān)鍵的成功因素的考核目標，例如，該部門為利潤中心？成本費用中心？全面診斷咨詢項目2023年 7月 18日 第 頁*（集團）有限責任公司考核部門過多，考核指標客觀性不夠，各單位之間相互關(guān)聯(lián)考核，導致彼此之間不敢過于認真，考核流于形式查閱考核標準 ,特選附表一 ,分析如下 :序號考核指標 考核內(nèi)容考核扣分 (%) 一次性扣款 (元 )與效益工資 +獎金掛鉤 單位 (責任者 )輕 中 重 輕 中 重1重點工作計劃完成情況由于未能按時按節(jié)點完成公司月份重點工作計劃 ,對公司實現(xiàn)年度經(jīng)營目標造成影響 (每項 ) 1 2 3一 .公司月份重點工作計劃考核標準考核指標主管單位：計劃處被考核單位：公司各單位 總共 19個獨立的經(jīng)營考核標準，由 22個不同部門，以及黨委、紀檢、組織、教培、保衛(wèi)、武裝等分別打分考核，然后匯總。另外，在部門獲得利益的同時，對公司的整體利益造成了損失。由于成本核算不準，導致考核不準，所以各部門成本的控制相對較弱。而一旦審批，財務(wù)處由于自己的地位，不同意就可能得罪這一領(lǐng)導，同意資金又不夠，有時有幾個副總簽署的意見不統(tǒng)一，使得財務(wù)處處于兩難境地。全面診斷咨詢項目2023年 7月 18日 第 頁*（集團）有限責任公司問題四：軍民品混線，對軍品生產(chǎn)造成一定的影響軍民品混線，對軍品生產(chǎn)造成一定的影響為責任單位設(shè)置民品指標，指令性過強單位通過民品生產(chǎn)可以獲得更多的收益，單位生產(chǎn)民品的積極性高于生產(chǎn)軍品的積極性自攬民品成本核算不準，對外報價過低，損害了公司的利益全面診斷咨詢項目2023年 7月 18日 第 頁*（集團）有限責任公司大家普遍認為，各單位的自攬民品，會對軍品生產(chǎn)造成較大的影響有影響69%沒有影響14%有促進作用17%問題 :你認為各專業(yè)廠的自攬民品對軍品生產(chǎn) (樣本量 410)資料來源 :調(diào)查問卷全面診斷咨詢項目2023年 7月 18日 第 84頁*（集團）有限責任公司為責任單位設(shè)置民品指標，指令性過強公司為上述軍品單位設(shè)置了民品創(chuàng)收指標，并在年終予以考核，這些軍品單位為了完成任務(wù)，必然要有相應(yīng)的保障措施全面診斷咨詢項目2023年 7月 18日 第 85頁*（集團）有限責任公司民品創(chuàng)收考核指標過強，影響了軍品指標的完成? 責任單位通過生產(chǎn)民品可以直接獲得高于生產(chǎn)軍品的利益，生產(chǎn)民品的積極性要將高于生產(chǎn)軍品。預算分析工作，流于形式。 戰(zhàn)略制定不規(guī)范，不明確，不成體系，難以 落實。全面診斷咨詢項目報告2023年 7月 18日全面診斷咨詢項目2023年 7月 18日 第 頁*（集團）有限責任公司目 錄 組織結(jié)構(gòu)問題診斷人力