【正文】 專業(yè)集團的考評等級決定成員企業(yè)和專業(yè)集團下屬部門的考評等級比例分布；成員企業(yè)的考評等級決定成員企業(yè)下屬部門的考評等級比例分布。 是不是所有的指標都有現(xiàn)成的數(shù)據(jù)？ ——不是。非管理者個人的 KPI指標依據(jù)部門承擔的KPI指標及員工所任職崗位的職責，由員工的直接主管與其溝通后確定。因為環(huán)境的不斷變化，勢必使得 KPI指標體系從始至終都處在一個動態(tài)的、不斷修正和調(diào)整的過程之中。在我國引入的時間不是很長，但是發(fā)展迅速。包括任職資格體系，以及與之相適應(yīng)的薪酬福利制度、職業(yè)發(fā)展通道和晉升機制、培訓(xùn)制度等各項與之相適應(yīng)的人力資源管理機制。 我們通常所說的 企業(yè)績效 ，指的就是企業(yè)管理活動的效果和效率。 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置是合理和高效的。 企業(yè)想干什么？ ?怎么樣才能干好？ ?干好的標準是什么？ ?KPI 企業(yè)日常主要需要做什么？ ?做好的標準是什么？ ?KPI 企業(yè)哪些工作做得不好？ ?怎樣做好？ ?做好的標準是什么？ ?KPI 可以！但是不準也不好！光靠財務(wù)指標即使發(fā)現(xiàn)問題了，可能已經(jīng)來不及改進了，或者時間已經(jīng)滯后了，而且光靠財務(wù)指標不見得能夠找到問題，更談不上及時改進。平衡記分卡使經(jīng)理們看到了工公司績效的廣度與總額。 ?部門的 KPI指標由上級主管提出，經(jīng)雙方溝通后確定。 3： 績效監(jiān)控體系 ? 目標體系 ? K P I 指 標體 系? 績效考核制度? 經(jīng)營檢討? 薪酬與激勵制度? 人力資源管理制度績效改 進循環(huán)戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng) 營 管 理 目標與 計 劃 績效監(jiān)控績效考核考核結(jié)果用于分配和激勵指 標體 系經(jīng) 營 管 理 目標與 計 劃經(jīng) 營 管 理 目標與 計 劃經(jīng) 營 管 理 目標與 計 劃經(jīng) 營 管 理 目標與 計 劃 績效監(jiān)控體系監(jiān)控什么？ 績效監(jiān)控體系監(jiān)控什么？ ——監(jiān)控指標值。 （ 3） 組織排序。 （ 2） 員工的月度考評得分是其各項指標得分的加權(quán)之和 。只有通過計算機快速便捷的數(shù)據(jù)傳遞能力、數(shù)據(jù)統(tǒng)計和分析能力才有可能與 A企業(yè)的發(fā)展相適應(yīng)。 “問題的根源”應(yīng)該從企業(yè)內(nèi)部去尋找。比如，燃氣企業(yè)的“供銷氣差率”。 為整個績效管理過程提供支持，是整個績效管理體系的核心和基礎(chǔ)。 績效管理體系內(nèi)容： ?目標體系 ?KPI指標體系 ?績效考核制度 ?經(jīng)營檢討（★） ?薪酬與激勵制度 ?人力資源管理制度 績效改 進循環(huán) 戰(zhàn)略規(guī)劃 經(jīng)營管理目標與計劃 績效監(jiān)控 績效考核 考核結(jié)果用于 分配和激勵 績效管理體系與人力資源體系的關(guān)系 愿景使命 戰(zhàn)略 目標體系 績效監(jiān)控 為什么建立和推廣績效管理體系？ 傳遞壓力、聚焦集團目標。 組織績效與個人績效關(guān)系 個人素質(zhì) 團隊素質(zhì) 組織核心競爭能力 個人行為 團隊合作 組織行為 個人績效 團隊績效 組織績效 投入 轉(zhuǎn)換（過程） 產(chǎn)出 績效管理的概念 企業(yè)一切管理活動核心是為了提高績效。企業(yè)為了完成這個管理過程，所構(gòu)建起來的管理體系，就是績效管理體系。 通過員工績效評價和溝通反饋，為員工的績效改進、培訓(xùn)計劃制定提供參照，同時強化各級管理者指導(dǎo)、教育、幫助、約束與激勵下屬的責任，不斷提升員工的價值。 工具：綜合平衡記分卡 KPI指標體系的構(gòu)建思想 : 企業(yè)愿景和使命 企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃 成功關(guān)鍵因素（ CSF） 財務(wù) KPI和非財務(wù) KPI 指標與行為模塊的對接 指標體系結(jié)構(gòu) 指標庫 KPI指標體系 業(yè)務(wù)流程梳理 新開發(fā)的指標 體系構(gòu)建工具： 綜合平衡記分卡 綜合平衡記分卡（ the Balanced Scorecard）是美國哈佛商學(xué)院Robert S. Kaplan 與 David P. Norton提出的，根據(jù) Gartner Group的調(diào)查資料顯示，到目前為止，在《財富》雜志公布的世界前 1000位公司中，有 40%的公司采用了綜合平衡記分卡， 88%的公司提出綜合平衡記分卡對于員工績效方案的設(shè)計和實施是有幫助的，目前綜合平衡記分卡正在被我國部分企業(yè)接受并且逐漸開始實施。行為指標由被考評者的直接主管與被考評者溝通后確定。同時這些問題又為燃氣控股乃至整個 A企業(yè)集團的管理和決策提供了依據(jù)。 有效的績效考核： 提供反饋：帶來績效改進的建設(shè)性反饋 修改績效計劃：確定新的績效目標或者行動計劃 支持人力資源管理：為薪酬、晉升、培訓(xùn)已經(jīng)雇傭等方面提供支持。 5： 績效管理制度 ? 目標體系 ? K P I 指 標體 系? 績效考核制度? 經(jīng)營檢討? 薪酬與激勵制度? 人力資源管理制度績效改 進循環(huán)戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng) 營 管 理 目標與 計 劃 績效監(jiān)控績效考核考核結(jié)果用于分配和激勵指 標體 系經(jīng) 營 管 理 目標與 計 劃經(jīng) 營 管 理 目標與 計 劃經(jīng) 營 管 理 目標與 計 劃經(jīng) 營 管 理 目標與 計 劃 《績效管理制度》的三大主要部分 績效管理制度是對整個績效管理體系進行程序化 ， 使績效管理體系的思想最終落地 ， 可以操作 。 績效監(jiān)控體系真正發(fā)揮作用，除了要按照要求及時準確地得到各個監(jiān)控地指標值外，每一個指標的標準值、警戒值的確定非常的關(guān)鍵和重要，這些值的確定過程實際上是企業(yè)對其自身工作進行系統(tǒng)思考的過程，是企業(yè)管理水平提升的過程。梳理的思路應(yīng)該先總結(jié)部門工作內(nèi)容，然后從部門的各個方面去梳理。管理要項的設(shè)置應(yīng)針對那些對實現(xiàn)公司目標有重要作用，又難以用 KPI衡量的關(guān)鍵管理領(lǐng)域和活動，而非所有的領(lǐng)域和活動。 ?綜合平衡記分卡 啟示： 經(jīng)營環(huán)境的變化是企業(yè)經(jīng)營業(yè)績評價及其指標體系發(fā)生變化的重要原因。 通過持續(xù)的績效管理循環(huán)，使公司每個員工，特別是各級領(lǐng)導(dǎo)能夠自覺有效地承擔起各自的責任，按職業(yè)化要求盡職盡責地完成任務(wù)。 為改善企業(yè)績效而進行的管理活動都可以納入到績效管理的范疇之內(nèi)。 績效管理是一個過程，即首先明確企業(yè)要做什么（目標和計劃） ，然后找到衡量工作做得好壞的標準進行監(jiān)測（構(gòu)建指標體系并進行監(jiān)測），發(fā)現(xiàn)做得好的 （績效考核） ，進行獎勵 （激勵機制） ，使其繼續(xù)保持，或者做得更好，能夠完成更高的目標。 科學(xué)決策、提供公正待遇。 戰(zhàn)略 戰(zhàn)略目標、CSF和 KPI（針對組織）