【正文】 宋體216。 框內(nèi)采用 8號(hào)字體、普通不加粗、中間對(duì)齊216。 做到對(duì)流程不熟悉的人，不需要任何解釋就能輕而易舉地讀懂流程圖216。流程圖繪制標(biāo)識(shí)（續(xù)）存檔 :該框代表一個(gè)文檔在此處需要被存檔。 我們能從我們的流程圖中識(shí)別改進(jìn)的良機(jī)為什么要進(jìn)行流程圖繪制？流程圖繪制（續(xù)）責(zé)任 活動(dòng) 輸入 輸出 客戶 流程圖所包括的主要責(zé)任流程圖所包括的主要活動(dòng)每一活動(dòng)的主要輸入每一活動(dòng)的主要輸出每一活動(dòng)輸出的接收者（內(nèi)、外部）我們需要獲得下列信息以繪制流程圖：畫流程圖需了解的信息確保文件標(biāo)準(zhǔn) /慣例在整個(gè)項(xiàng)目過程中達(dá)成一致。從數(shù)據(jù)庫中調(diào)出相應(yīng)的訂貨合同，兩者相符則驗(yàn)收入庫、更新生產(chǎn)計(jì)劃并自動(dòng)開出支票，反之則拒絕收貨。 培訓(xùn)過程：繪制流程圖所形成的文檔提供了管理階層和雇員培訓(xùn)計(jì)劃的基礎(chǔ)，因?yàn)樵撐臋n描述了每一項(xiàng)工作所包含的任務(wù)以及執(zhí)行每項(xiàng)任務(wù)的順序。 實(shí)施 BPR不是單純的技術(shù)問題，更是一種思維方式的轉(zhuǎn)變。167。 顧客 (Customer)— 多樣性：市場(chǎng)的主導(dǎo)權(quán)已轉(zhuǎn)入顧客手中，使市場(chǎng)由賣方市場(chǎng)變?yōu)橘I方市場(chǎng)，顧客選擇商品的余地大為擴(kuò)展。 按性質(zhì)劃分167。 流程框架的設(shè)計(jì)原理167。 按信息流、物流、資金流劃分分類??????流程框架的設(shè)計(jì)原理幾種常見流程分類方法的比較方法類別 優(yōu)點(diǎn) 缺點(diǎn)按部門劃分 易于為部門理解和實(shí)施 忽視了流程之間的協(xié)作性與關(guān)聯(lián)性 ， 難以避免流程的重復(fù)按職能劃分 符合傳統(tǒng)的職能管理方式 缺乏創(chuàng)新與整合按性質(zhì)劃分 明確區(qū)分業(yè)務(wù)模塊，易于針對(duì)不同性 質(zhì)的業(yè)務(wù)實(shí)行不同的管理模式 進(jìn)一步細(xì)化框架的難度較大按重要程度劃分 目標(biāo)明確 ， 識(shí)別流程之間的優(yōu)先級(jí) 對(duì)重要程度的判斷難以達(dá)成統(tǒng)一按內(nèi)外部劃分 強(qiáng)調(diào)內(nèi)外部的整體有效性 ，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部?jī)?yōu)化和外部滿意的雙重目標(biāo) 進(jìn)一步細(xì)化框架的難度較大按增值與非增值劃分展現(xiàn)企業(yè)動(dòng)態(tài)價(jià)值模型 ，有助于提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力與績(jī)效 不易理解，推行起來有難度按合作程度與中介程度劃分注重流程間各環(huán)節(jié)的有序性和流程參與者之間的協(xié)作劃分標(biāo)準(zhǔn)難以把握，對(duì)直接提高流程績(jī)效幫助不大按信息流、物流、資金流劃分符合最新的管理理念 ， 完全打破部門概念不易理解，難以避免流程的遺漏，推行起來有難度? 流程的分類方法決定了流程框架的表現(xiàn)形式。市場(chǎng)占有率已成為評(píng)判企業(yè)是否具有競(jìng)爭(zhēng)力的最集中的體現(xiàn)。167。 ? 用適當(dāng)?shù)臉I(yè)務(wù)控制滿足并超越客戶現(xiàn)在和將來的服務(wù)期望 (如 增加項(xiàng)目的一次性成功率，與客戶合作或參與產(chǎn)品設(shè)計(jì) )? 縮短業(yè)務(wù)處理時(shí)間，增加業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)，超越客戶需求，降低成本，提高質(zhì)量 (如 , 縮短付款單據(jù)處理時(shí)間及服務(wù)和交付時(shí)間 )? 降低資源消耗，爭(zhēng)取競(jìng)爭(zhēng)機(jī)遇 (如 , 降低每次付款和發(fā)票處理的成本，進(jìn)行采購合并，增加折扣 )質(zhì)量成本時(shí)間成功重組原則167。在另一些情況下，我們或許會(huì)發(fā)現(xiàn)如果使用自動(dòng)化設(shè)備，可高效率地執(zhí)行一些任務(wù)，從而降低成本。q 一張流程圖顯示了將特定輸入轉(zhuǎn)化為所要求的輸出的一系列的步驟。該計(jì)算機(jī)系統(tǒng)表現(xiàn)為輸入，處理或輸出。例如， A/2是指在第 2頁上尋找 A節(jié)點(diǎn)。 延期（包括流程內(nèi)和流程外）216。 部門分隔線216。 主題： SIECC未來工作流程167。中間 對(duì)齊標(biāo)題216。 識(shí)別簡(jiǎn)化流程的良機(jī)216。驗(yàn)證統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)的有效性是否有效否？流程圖繪制標(biāo)識(shí)（續(xù)）編制采購訂單箭頭在流入行動(dòng)框后有可能終止；只可能有一個(gè)箭頭從一個(gè)行動(dòng)框流出，與另一個(gè)行動(dòng)框相連行動(dòng)框內(nèi)的文字描述完整的行為對(duì)錯(cuò)?采購訂單編制采購訂單流程圖繪制 （續(xù)）是否與采購訂單匹配 ?在使用判斷框時(shí)， “ 是 ” 的流程應(yīng)當(dāng)沿主體方向畫， “ 否 ” 的流程必須往右畫對(duì)錯(cuò)否是否是?是否與采購訂單匹配 ?流程圖繪制 （續(xù)）供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫存檔框應(yīng)該盡可能描述系統(tǒng)、數(shù)據(jù)庫、和其它信息的存儲(chǔ)數(shù)據(jù) /信息框應(yīng)當(dāng)描述行動(dòng)框中生成的數(shù)據(jù)和信息表對(duì) 錯(cuò)新供應(yīng)商詳細(xì)情況供應(yīng)商價(jià)格清單?選擇供應(yīng)商選擇物料供應(yīng)商選擇物料供應(yīng)商選擇供應(yīng)商新供應(yīng)商詳細(xì)情況供應(yīng)商價(jià)格清單流程圖繪制 （續(xù)）主要特征：216。它給人以強(qiáng)烈的視覺提示，即此處需要作出決定或批復(fù)。 履行核心企業(yè)活動(dòng)（為外部客戶服務(wù)）216。因?yàn)榧词箍紤]到福特公司的規(guī)模比馬自達(dá)大，他們最多也只應(yīng)有 100名左右會(huì)計(jì)人員，問題在哪里？這就需要從根本上再造整個(gè)工作過程和工作內(nèi)容。 資源的利用：流程圖可以幫助經(jīng)理有效地使用人力和物力。實(shí)施業(yè)務(wù)流程重組的要點(diǎn)合理運(yùn)用信息技術(shù) BPR的要點(diǎn)之三167。167。 1990年，著名管理學(xué)家 Michael Hammer在《 Reengineering Work： Don‘t Automate ， But Obliterate 》 一文中首次提出了業(yè)務(wù)流程重組（ BPR） 的概念。 畢博管理咨詢的流程設(shè)計(jì)方法論了解現(xiàn)有流程 評(píng)估現(xiàn)有流程 搭建流程框架 設(shè)計(jì)未來流程通過對(duì)各功能部門人員的訪談和其他調(diào)研手段，了解各部門的職能，了解流程現(xiàn)狀，并詳細(xì)繪制各部門流程圖 結(jié)合現(xiàn)有組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)能力需求，明確現(xiàn)有流程同企業(yè)戰(zhàn)略愿景以及各部門需求之間的差距，確定改進(jìn)機(jī)會(huì)了解企業(yè)愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)；通過同部門人員的訪談，了解各部門