【正文】 （ 1）要保證瓶頸上產出率相對較快的工件在加工過程中不致因為在制品少而停工。同一種工件在瓶頸資源和非瓶頸資源上加工時可以采用不同的加工批量，在不同的工序間傳送時可以采用不同的運輸批量，其大小根據實際需要動態(tài)決定。增大瓶頸物流的方法一般有如下幾種：① 減少調整準備時間和頻率，瓶頸上的批量應盡可能大；② 實行午餐和工修連續(xù)工作制，減少狀態(tài)調整所需的時間損失；③ 在瓶頸工序前設置質量檢查站，保證投入瓶頸工序的工件 100％是合格品；④ 設置緩沖環(huán)節(jié)，使瓶頸資源不受非瓶頸資源生產率波動的影響。 q TOC最初被人們理解為對制造業(yè)進行管理、解決瓶頸問題的方法，后來幾經改進，發(fā)展出以 產銷率、庫存、運行費 為基礎的指標體系，逐漸形成為一種面向增加產銷率而不是傳統(tǒng)的面向減少成本的管理理論和工具，并最終覆蓋到企業(yè)管理的所有職能方面（注：產銷率指單位時間內企業(yè)獲取的利潤額，是 TOC對企業(yè)目標實現程度的關鍵度量標準，下文有更進一步介紹）。?TOC是英文 Theorythe鐘納又問： “生產力究竟是什么？ ”廠長答說：“應當根據目標來衡量工作上的成效。當廠長和部下再回頭檢討，為何他們可以在短短時間內即可獲得顯著的改進時，卻發(fā)現原來所采取的方法和步驟，只不過是一些普通常識 (mon　 這個目標最晚將在 2023年全部完成。改革前 導致結果q 分別采用第三方物流q 沒有物流信息系統(tǒng)平臺q 各個公司物流獨立分散q 物流、生產、銷售不是彼此制約 q 供應商繁多臃腫，責任感不強q 總部常要查看不同公司的成堆的物流報表 q 集團采購質量標準不統(tǒng)一，很難講價 q 物流占用流動資金多，庫存較多 案例研究五：海爾的價值鏈 “革命 ”革命把海爾帶入 “市場經濟 ”。 案例研究四：某石化集團物流流程重組配送流程戶電話訂水送水送水補水案例研究二：凈水配送公司業(yè)務流程重組供應商財務部 工廠 質檢 汽配 水店 銷售部 客戶廣宣訂水組織配送管理庫存請求補水質檢缺貨采購耗材庫存生產運輸計劃 補貨配送付水票匯總收款付款業(yè)務流程與組織結構案例研究二：凈水配送公司業(yè)務流程重組生產車間水站 客戶電話訂水送水送水統(tǒng)一補水客服中心控制中心案例研究三：軟件公司分銷中心流程重組北京廣州 上海 成都（采購中心）（子公司）經銷商經銷商客戶客戶客戶采購需求虛擬業(yè)務客戶客戶案例研究三：軟件公司分銷中心流程重組北京廣州 上海 成都（采購中心）（分銷中心）經銷商經銷商客戶客戶客戶需求q有一個生產中心， 22個水站，大部分是直營的。 原工程部 經 理、 現為 APS經 理 講 到： “ 重 組 流程前，我 們 是 傳 聲筒，充其量是執(zhí) 行 經 理的 39。公司成立之初，采用了傳統(tǒng)的以職能為取向的組織結構模式。實施規(guī)劃主要工作：制定切實可行的實施計劃成果：1 新流程推廣實施的原則2 新流程推廣實施進程安排并包括詳細的可操作的實施步驟3 新流程推廣實施主要階段性成果4 新流程推廣實施的目標最終成果5 新流程推廣實施的關鍵里程碑6 新流程推廣實施評估標準7 新流程推廣實施主要負責人與職責權限實施手冊的描述： “幫助企業(yè)發(fā)生變化 ”?詳細的推廣計劃及具體內容?工作日歷 —— 安排每天的工作?關鍵會議內容?月度實施效果評估表?實施的關鍵挑戰(zhàn)和所需的支持第三階段 Much)BPR的程序和方法實施推廣內部達成共識第三階段實施規(guī)劃第二階段優(yōu)化改進第一階段調研診斷時間 周 周 周 周 周目的 了解企業(yè)目前狀況，特別是業(yè)務流程和管理流程，并了解目前 IT系統(tǒng)和組織架構，尋找差距重新設計操作性強的業(yè)務和管理流程并設計相應的組織結構框架制訂切實可行的業(yè)務和管理流程實施計劃溝通交流并修改實施計劃推行重組計劃并不斷完善工作方法?內部調查、專家訪談、討論會?外部客戶訪談、座談會?團隊討論分析?頭腦風暴會?專家訪談?試點?團隊分析?為推廣實施進行的培訓?訪談調查?頭腦風暴會調查、討論會最終結果?細分企業(yè)主要客戶群?現有業(yè)務流程和管理流程的業(yè)績改善目標?業(yè)務流程和管理流程手冊?部分業(yè)務管理流程手冊?對 IT系統(tǒng)的需求?基層組織結構?高層組織結構框架方案在試點及整個企業(yè)進一步推廣關鍵業(yè)務與管理流程的計劃內部共識 全面推行取得實效實施推廣內部達成共識第三階段實施規(guī)劃第二階段優(yōu)化改進第一階段調研診斷時間 周 周 周 周 周目的了解企業(yè)目前狀況，特別是業(yè)務流程和管理流程，并了解目前 IT系統(tǒng)和組織架構，尋找差距重新設計操作性強的業(yè)務和管理流程并設計相應的組織結構框架制訂切實可行的業(yè)務和管理流程實施計劃溝通交流并修改實施計劃推行重組計劃并不斷完善工作方法?內部調查、專家訪談、討論會?外部客戶訪談、座談會?團隊討論分析?頭腦風暴會?專家訪談?試點?團隊分析?為推廣實施進行的培訓?訪談調查?頭腦風暴會調查、討論會最終結果?細分企業(yè)主要客戶群?現有業(yè)務流程和管理流程的業(yè)績改善目標?業(yè)務流程和管理流程手冊?部分業(yè)務管理流程手冊?對 IT系統(tǒng)的需求?基層組織結構?高層組織結構框架方案在試點及整個企業(yè)進一步推廣關鍵業(yè)務與管理流程的計劃內部共識 全面推行取得實效第一階段 如何實施 BPR?為什么要建設IT？道路設計時要博士，煉鋼制軌要碩士，鋪路要本科生。換句話說，公司尚未遇到真正的麻煩，然而公司領導班子似乎有一種感覺，預見到即將有暴風驟雨來臨，可能給他們帶來嚴重問題，甚至威脅他們成功的基業(yè)。亨利 有了這樣完整的工人及管理人員的系統(tǒng)分工，汽車業(yè)才真正稱得上 “大規(guī)模生產 ”。在優(yōu)化的流程上建立規(guī)范；要全才還是專才？流程管理的思想原則 為什么呢？誤解、錯誤傳達和溝通。第四點，顧客要求是要 容易（ easy）， 容易與之做生意。供貨商發(fā)貨，驗收部門核查來貨是否與數據庫中的內容相吻合，如果吻合就收貨，并在終端上按鍵通知數據庫，計算機會自動按時付款。案例：福特北美汽車公司付款流程重組當時福特北美預付款部門雇傭員工 500余人，冗員嚴重，效率低下。Ford公司流程重建的啟示面向 流程 而不是單一部門。 你清楚你所處的組織環(huán)境么？在你的企業(yè)里，從你收到一個訂單開始到這個訂單被滿足并送貨到顧客止，其間有多少不同的職能、組織或部門插手了？換句話說，就是為了滿足這個訂單究竟有多少人介入了？ 一個大保險公司，其處理一個新申請的 VT是 26分鐘，那么流逝的時間呢（ ET）？ 28天。 信息系統(tǒng) :通過提供必要的信息技術以確保作業(yè)活動和管理活動的完成。我一個人就 “搞定 ”了 !流程管理的思想原則 q先是美國汽車業(yè)的先鋒開拓者亨利 流程重組的結果應該體現在：注意：重新設計不等于拋棄從前；我們大家要一起來想，怎樣才能活下去，也許才能存活得久一些。通過關鍵流程再造提高企業(yè)總體管理和服務水平總體目標? 全面關注業(yè)務流程的系統(tǒng)優(yōu)化167。收集信息 /數據216。分解議題陳述議題 議題 /假設 2議題 /假設 1議題 /假設 3小議題小議題小議題小議題小議題小議題邏輯樹 為何使用邏輯樹1. 將問題分成幾個部分使：?問題可被細分為可被解決的小問題?不同部分可有輕重緩急之分?將解決問題的責任分配到每個人2. 保證解決問題的完整性?解決小問題即可解決整個大問題?所有小問題相互不重復并又包括解決大問題的方方面面（沒有重復，沒有遺漏）3. 使項目小組共同了解解決問題的框架4. 協(xié)助重點使用有效的框架及理論Step考慮企業(yè)的實際能力Step主要信息需求216。各部門之間的矛盾由執(zhí)行經理來協(xié)調，整個流程出現了問題同樣由執(zhí)行經理來處理解決，從而使顧客滿意的工作反倒落到了執(zhí)行經理人員的身上，也就是說，顧客對產品的滿意度與顧客滿意度的制造者 各部門經理無關，卻成了執(zhí)行經理的事務。q 牽涉面小，在該公司的局部流程重組中，所牽涉的人只是與生產有關的人員，并不涉及財務、人事等職能部門人員。包括供應商選擇（資格考評、招標等）、辦理與供應商的結算。 變革啟蒙：集團內部單位實體間轉向服務意識。按照新規(guī)則，空調產品部就向物流索賠。 同時，經過與太太溝通，使她了解了先生的處境，終于回心轉意，為家庭的共同目標團聚在一起。與禪宗所使用的棒喝、頓悟等 “直見人心 ”的作法相似。(采購發(fā)揮成本效益、培養(yǎng)和雇傭好的人才、生產高科技、高品質的產品、銷售優(yōu)質的產品、爭取市場占有率 )這些只是達到目標的方法。inTOC的形成歷史和發(fā)展現狀 因此就需要高層管理人員不斷發(fā)展和實施一套為整個企業(yè)所接受的基于產銷率的經營戰(zhàn)略（ThroughputbasedOperatingStrategy,簡稱 TOS）。 “V” 型企業(yè) “A” 型企業(yè) “T” 型企業(yè)原材料種類單一或較少 多 較多產成品種類多 單一或較少 較多產品加工過程基本相同 不相同 不相同零部件 一般不是裝配型企業(yè)一些零部件對特殊的成品是唯一的許多成品的零部件是相同的設備 高度專業(yè)化 通用型 介于專業(yè)化與通用型之間工藝流程比較清楚、設計簡單存在物料清單、較復雜、在制品庫存較高生產提前期較短 較長企業(yè)的瓶頸識別相對容易 相對困難生產控制、協(xié)調相對容易 相對困難典型行業(yè)煉油廠、鋼鐵廠造船廠 制鎖廠、汽車制造廠瓶頸的數量化定義OPT理論關于 瓶頸 的定義可以形式化描述如下：對于系統(tǒng)中的 n件資源： X X ……Xn ，實際產出能力、系統(tǒng)外部需求量分別為 C1～ Cn、 MR1～ MRn。瓶頸資源與非瓶頸資源的關系 所以對系統(tǒng)中非瓶頸資源的安排使用，應基于系統(tǒng)的約束。 q 原則 7 運輸批量可以不等于（在許多時候應該不等于）加工批量。所以， OPT中的提前期是批量、優(yōu)先權和其它許多因素的函數，是編制作業(yè)計劃產生的結果。所以， 繩子 起的是傳遞作用，以驅動系統(tǒng)的所有部分按 鼓 的節(jié)奏進行生產。q “ 緩沖器 ” ，又稱 “ 緩沖 ” “ 緩沖器 ” 分為 “ 時間緩沖 ” 和 “ 庫存緩沖 ” 。q 原則 8 批量大小應是可變的，而不是固定的。因為瓶頸控制了產銷率，在瓶頸上中斷一個小時，是沒有附加的生產能力來補充的。經過上述條件的篩選，任何企業(yè)只應該存在著少數的瓶頸資源。q 1986年后半年，Goldratt博士和 Goldratt研究機構，經過十年發(fā)展演進出我們今天所知的 TOC。然而我們一向都是這樣做，不知有何不妥。now廠長很驚訝為何老師會知道這一些，而老師鐘納卻說在許多企業(yè)也曾看到類似的情況發(fā)生，這不是唯一的案例。太太也不諒解他的苦衷。 　 作為世界物流業(yè)中的先行者，馬士基物流的宗旨就是在全球范圍內為客戶提供經濟高效，一步到位，完善的集運服務。 不按單采購，采回來的東西不知道放哪兒；不按單制造，造出來的是庫存；不按單銷售，就是在處理庫存！ q BPR2：把集團原來的所有職能管理資源（人力、信息、技術、研發(fā)、設備等）全部拆分并整合成獨立經營服務公司。物流公司 ：負責產品及物資的倉儲、運輸管理，包括異地庫及供應超市的管理、配送網絡的建立、庫存的平衡、運輸計劃的申請、制定和實施、產品的配送等，其最終目的是改進物流服務，提高物流效率。 案例研究一：發(fā)廊服務流程標準化客戶接待進門需求無有分配技師服務買單送客出門原有流程：會計總店 第一分店 無錫店店長 主管前臺主管收銀員清潔員發(fā)型師 技師 助理 學員 前臺接待員 q工作效率提高。q路透集團欠款回收時間從 120降至 38天，發(fā)表準確率提高了98%，有的新服務甚至可以在 15分鐘內完成案例： 柯達（電子）重組流程柯達電子（上海）有限公司是美國柯達公司（ Kodak）在上海的全資子公司， 1996年 3月建成投產，現有員工 400多人。510％失敗者表現尚可保留原位業(yè)績不佳警告并有針對性的支持表現尚可考慮發(fā)展超級明星快速發(fā)展足夠薪酬中堅力量中堅力量第三階段 優(yōu)化改進主要工作?與企業(yè)管理層進行頭腦風暴會共同探討與勾畫符合企業(yè)今后戰(zhàn)略發(fā)展方向所需的管控模式和整體組織結構的選擇方案?根據客戶需求，對現有業(yè)務流程進行重新設計，包括客戶的獲取和保留新產品開發(fā)及推廣流程?根據診斷中發(fā)現的問題，對現有管理流程進行重新設計，包括財務流程、采購流程和業(yè)績與人力資源管理流程。制定詳細的工作計劃