【正文】 要在成本和顧客滿意度兩者之間尋找折衷方案， “ 必須具有 ” 的特性一定要有，而 “ 最好是有 ” 的特性只有在其創(chuàng)造的價值大于成本時才有q 在新產(chǎn)品規(guī)劃初期，選派具有較強的工程和財務背景的研發(fā)人員或產(chǎn)品經(jīng)理負責新產(chǎn)品的價值工程分析滿足兩項關(guān)鍵的績效標準： 超過顧客需求； q 確保新產(chǎn)品的獲利能力q 控制新產(chǎn)品投入風險業(yè)務現(xiàn)狀 相關(guān)最佳實踐 評估 改進建議 潛在收益702023 Andersen. All rights 權(quán) 所有 新產(chǎn)品開發(fā)與管理－缺乏嚴格的成本規(guī)劃和監(jiān)控 (續(xù) )q 目前在產(chǎn)品開發(fā)的過程中，沒有產(chǎn)品經(jīng)理， 只有項目經(jīng)理，主要由技術(shù)人員擔當并貫穿產(chǎn)品開發(fā)的整個過程，負責設計輸入和技術(shù)指標，由于項目經(jīng)理不對產(chǎn)品的銷售情況負責，因此缺乏對產(chǎn)品生命周期內(nèi)成本的規(guī)劃，監(jiān)控的負責人， 技術(shù)人員也因為級別的限制，在協(xié)調(diào)項目資源時有時很難得到其他部門的配合q 首席工程師或產(chǎn)品經(jīng)理負責滿足兩項關(guān)鍵的績效標準 確保產(chǎn)品滿足或者超過顧客需求 實現(xiàn)產(chǎn)品目標成本。q 在系統(tǒng)未能全面實施之前，通過利用近期信息技術(shù)的優(yōu)化，如電郵、廣域網(wǎng)等信息技術(shù)支援，使總部及分公司以信息技術(shù)傳遞，共用同一報表跟蹤同一交易（銷售）的每一個環(huán)節(jié)，實現(xiàn)同一信息，同一來源，并縮短每一個環(huán)節(jié)之間的更新時差q 現(xiàn)有信息系統(tǒng)（ K3）的物流模塊、銷售模塊和財務模塊雖然在系統(tǒng)角度可以結(jié)合 ,但是分公司和總部的 K3設置是建立在不同數(shù)據(jù)庫上 ,而且輸入的基準在不同分公司的層面和在總部的層面存在不統(tǒng)一 ,導致關(guān)于同一個交易的相關(guān)數(shù)據(jù)不能同步更新，引至銷售循環(huán)各環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)不協(xié)調(diào)。 激勵措施：返利** 返利 =f(年終總銷量，商業(yè)庫存補差 ……)現(xiàn)時評估依據(jù)及激勵措施216。 我們的制造能力經(jīng)過評估了嗎？167。我們是不是已證明概念的技術(shù)可行性？167。 與主要客戶溝通診斷報告的內(nèi)容以及未來流程設計的清單下一步的工作：q 確認戰(zhàn)略明晰報告q 確認工作的主要成果q 與科龍人員確認牽涉的業(yè)務范圍及主要流程的清單q 共同討論流程設計中 的主要障礙q 將來流程設計及手冊編制42023 Andersen. All rights 權(quán) 所有目錄項目進度回顧診斷分析報告的總結(jié) 市場與客戶分析 新產(chǎn)品開發(fā)管理 市場與銷售管理 提供產(chǎn)品與服務 收款及售后服務 財務與成本管理未來實施的主要障礙及待解決的問題附錄 – 診斷分析報告（全部）52023 Andersen. All rights 權(quán) 所有診斷報告分析的總結(jié)財務與成本管理業(yè)務流程1 2 3 4 5市場與客戶分析新產(chǎn)品開發(fā)管理市場與銷售管理提供產(chǎn)品與服務收款及售后服務管理與支持流程6安達信與國際借鑒協(xié)會創(chuàng)會會員（包括多家美國 500強企業(yè)）共同制定的標準流程規(guī)范 把目前科龍的主要問題分類 （選取適用部分）62023 Andersen. All rights 權(quán) 所有 診斷報告分析的總結(jié) (續(xù) )q 對于 信息需求的溝通和反饋機制不健全 。目前，整個供 應鏈 信息共享程度極低，原材料的采 購 、運 輸 和入 庫 、生 產(chǎn)計 劃的下達和 實 行、成品的收、 發(fā) 、存以及在途 貨 物、批號跟蹤等信息都無法 實時 共享q 缺乏建立 戰(zhàn) 略合作伙伴關(guān)系的思想 。 我的風險是什么？167。 是否對市場認同有響應？167。 不利： 管理成本較高 在初期經(jīng)銷商有可能產(chǎn)生抵觸情緒216。例如：以圖表的形式展示數(shù)據(jù) ，解釋調(diào)查結(jié)果對公司的影響q 明確信息收集的責任人，將準確并按時遞交信息列為部門業(yè)績考核條件之一，并建立適當?shù)莫剟顧C制q 提高預測準確度和信息使用效率q 準確把握顧客偏好和競爭對手行為，價格更貼近市場q 深入了解市場細分、價值鏈及經(jīng)銷商和顧客行為模式，可以更有效制定價格和成本目標q 為決策提供有作用的信息業(yè)務現(xiàn)狀 相關(guān)最佳實踐 評估 改進建議 潛在收益622023 Andersen. All rights 權(quán) 所有 業(yè)務流程現(xiàn)狀分析新產(chǎn)品開發(fā)管理財務與成本管理業(yè)務流程1 2 3 4 5市場與客戶分析市場與銷售管理提供產(chǎn)品與服務收款及售后服務管理與支持流程6需要作出較大程度的改進 可作出進一步的改進評估代號632023 Andersen. All rights 權(quán) 所有 新產(chǎn)品開發(fā)與管理－目前科龍的主要問題點新產(chǎn)品開發(fā)管理167。由于缺乏科學的決策體系，個人的意見可能取代綜合各生產(chǎn)、營銷考慮的決策，增加了產(chǎn)品開發(fā)的風險q 應用多級審批系統(tǒng)和決策機構(gòu)對新產(chǎn)品開發(fā)的每一階段進行嚴格評審，確保高層管理者的支持和參與產(chǎn)品的早期開發(fā)q 采取項目委員會或產(chǎn)品管理小組的形式支持多級審批系統(tǒng)和決策機構(gòu)q 建立新產(chǎn)品開發(fā)過程中的審批體系，并在開發(fā)過程的各個階段建設客觀的平衡評分標準 (如市場能力評分、技術(shù)成熟度、目標成本達成度），為決策者提供科學性、規(guī)范化、可比較的分析，協(xié)助他們做出客觀的決策q 由專門的部門負責監(jiān)督和執(zhí)行該體系的有效貫徹q 將審核責任層層落實到可以控制風險的各部門領導身上，對工作進行績效考評，配合相應的獎懲措施q 降低研發(fā)風險q 提高研發(fā)產(chǎn)品的命中率業(yè)務現(xiàn)狀 相關(guān)最佳實踐 評估 改進建議 潛在收益 新產(chǎn)品開發(fā)與管理－ 項目開發(fā)進程缺乏有效的驗證和監(jiān)控機制（續(xù)）752023 Andersen. All rights 權(quán) 所有q 目前公司在開發(fā)內(nèi)銷常規(guī)產(chǎn)品過程中只對性能不確定的產(chǎn)品在立項中規(guī)定顧客試用和測評要求，對于全新產(chǎn)品的來說，在批量生產(chǎn)前，銷售部門會提出試用顧客的候選名單，由技術(shù)開發(fā)部進行挑選，選出典型顧客來贈送樣機試用以收集反饋信息，現(xiàn)在的測評只局限在就近地區(qū)或職工內(nèi)部進行，檢驗手段單一，目前還沒有做到將顧客的信息融入到開發(fā)的每一個階段q 進行對客戶需求的探索性研究，把客戶信息融入產(chǎn)品開發(fā)的每一階段q 客戶包括終端用戶、分銷商、零售商等。 缺乏對新產(chǎn)品開發(fā)工作的評估642023 Andersen. All rights 權(quán) 所有 新產(chǎn)品開發(fā)與管理－缺乏明確新產(chǎn)品開發(fā)策略和產(chǎn)品設想收集方法q 公司整體經(jīng)營戰(zhàn)略不夠明晰，營銷、研發(fā)、生產(chǎn)等部門對公司戰(zhàn)略的理解也各不相同 ,造成各部門工作方向各有所指 ,缺乏協(xié)同效應q 2023年的新產(chǎn)品開發(fā)計劃有 90項左右，2023年的開發(fā)項目為 76項， 由于產(chǎn)品設想來源較少 ,對顧客的真正需求把握不準，研發(fā)新產(chǎn)品的項目種類繁多但市場成功率不高，難以體現(xiàn)產(chǎn)品開發(fā)的重點 ,缺乏主打產(chǎn)品q 設計整合產(chǎn)品革新和流程的戰(zhàn)略， 將新產(chǎn)品設計和流程改進與商業(yè)目標的實現(xiàn)聯(lián)系起來 致力于解決客戶不 斷出現(xiàn)的問題 ，尋找價值的階段性飛躍 ，研究客戶表現(xiàn)的驅(qū)動力q 根據(jù)公司戰(zhàn)略目標制定研發(fā)戰(zhàn)略。 對于信息需求的溝通和反饋機制不健全167。 在分公司層面沒有統(tǒng)一對不同渠道的總體銷售業(yè)績進行考核，造成分公司經(jīng)理對特殊渠道和直效營銷產(chǎn)生抵觸情緒現(xiàn)狀及風險 三條渠道的沖突252023 Andersen. All rights 權(quán) 所有營銷本部集 團國內(nèi)營銷目標國內(nèi)營銷目標 空調(diào)營銷目標空調(diào)營銷目標冰箱營銷目標冰箱營銷目標營銷目標的分解特殊渠道營銷目標特殊渠道營銷目標直效營銷目標直效營銷目標空調(diào)營銷目標空調(diào)營銷目標冰箱營銷目標冰箱營銷目標空調(diào)空調(diào) 特殊渠道營銷目標特殊渠道營銷目標空調(diào)空調(diào) 直效營銷目標直效營銷目標冰箱冰箱 特殊渠道營銷目標特殊渠道營銷目標冰箱冰箱 直效營銷目標直效營銷目標營銷系統(tǒng) 三條渠道的沖突（續(xù)）國際營銷目標國際營銷目標262023 Andersen. All rights 權(quán) 所有培訓招聘渠道管理科 特殊渠道部 直效營銷科分公司統(tǒng)籌渠道管理設置渠道經(jīng)理，對總體渠道的設計、整合及評估進行統(tǒng)籌安排，并及時協(xié)調(diào)各種渠道沖突 三條渠道的沖突（續(xù)）本部272023 Andersen. All rights 權(quán) 所有績效考核單獨考核各渠道業(yè)績難以合理分配內(nèi)部資源平衡考核整體渠道銷售業(yè)績傳統(tǒng)渠道業(yè)績直效營銷業(yè)績特殊渠道業(yè)績市場份額銷量 利潤率 退貨率 …...…...客戶滿意度 三條渠道的沖突（續(xù)）…...282023 Andersen. All rights 權(quán) 所有由于整個信息鏈未打通而造成的風險：216。 設計與客戶清單匹配嗎？167。在實際工作中，各部門往往更多考慮自己部門的工作業(yè)績，缺乏整體利益觀念。安達信公司廣 東 科龍電器股份有限公司業(yè)務與信息體系優(yōu)化項目診 斷分析 階 段 報 告（ 討論 稿）2023 Andersen. All rights 目錄項目進度回顧診斷分析報告的總結(jié)未來實施的主要障礙及待解決的問題附錄 – 診斷分析報告（全部）22023 Andersen. All rights 權(quán) 所有目錄項目進度回顧診斷分析報告的總結(jié)未來實施的主要障礙及待解決的問題附錄 – 診斷分析報告（全部）32023 Andersen. All rights 權(quán) 所有項目進度回顧已完成的工作：254。如果超支，業(yè)務部門 /分公司的觀點是預算不合理，而不是費用控制不力，導致總體超出預算q 對于銷售、退貨等財務處理 缺乏統(tǒng)一的財務制度 ,導致出現(xiàn) 帳實不符q 對業(yè)務部門的考核主要基于其銷售目標的完成率，對其費用控制和預算的執(zhí)行情況考慮不足q 分公司費用只需按類別交由營銷總部部長審批，綜合管理科對于分公司采購或費用使用只作審價，審批合同條款等，分公司費用有未于預算余額作比較，并嚴格監(jiān)控超支情況q 對于服務采購（如與廣告公司、公關(guān)公司、媒介代理公司的合作）的申請、審批與結(jié)算制定了相關(guān)的政策和審批權(quán)限，但執(zhí)行效果不佳 ,并沒有對超預算進行考核 ，例如本部對傳播費用無法做到有效的事前控制，分公司經(jīng)理經(jīng)常會在上報審批的同時就動用傳播資源，或?qū)徟聪逻_時直接讓分公司財務與廣告公司結(jié)算，造成費用超支財務與成本管理122023 Andersen. All rights 權(quán) 所有目錄項目進度回顧診斷分析報告的總結(jié)未來實施的主要障礙及待解決的問題 4P的分散與整合 產(chǎn)品開發(fā)命中率的 “開環(huán) ”與 “閉環(huán) ” 三條渠道的沖突 打通 “市場鏈 ”的信息流 分銷過程的風險 (貨、財務）的承擔 全面考慮庫存積壓成因 客戶服務質(zhì)量與物流成本控制缺少協(xié)調(diào) 三包機的服務策略 總成本模型 分公司的權(quán)責定位附錄 – 診斷分析報告（全部）132023 Andersen. All rights 權(quán) 所有未來實施的主要障礙及待解決的問題主要問題：1. 4P的分散與整合2. 產(chǎn)品開發(fā)命中率的 “開環(huán) ”與 “閉環(huán) ”3. 三條渠道的沖突4. 打通 “市場鏈 ”的信息流5. 分銷過程的風險 (貨、財務）的承擔6. 全面考慮庫存積壓成因7. 客戶服務質(zhì)量與物流成本控制缺少協(xié)調(diào)8. 三包機的服務策略9. 總成本模型10. 分公司的權(quán)責定位142023 Andersen. All rights 權(quán) 所有現(xiàn)狀 : 目前整個市場營銷體系中的產(chǎn)品、渠道、價格、促銷（ 4P)功能分別由不同部門承擔。 我們是不是為生產(chǎn)運行做好了準備？167。缺乏整體渠道管理的統(tǒng)籌部門來統(tǒng)一管理不同渠道，發(fā)生渠道沖突時無法從企業(yè)全局利益出發(fā)進行協(xié)調(diào)216。532023 Andersen. All rights 權(quán) 所有 總體問題分析我們分別從經(jīng)營戰(zhàn)略、業(yè)務流程、組織架構(gòu)、績效評估及信息技術(shù)等五個方面對科龍的業(yè)務進行現(xiàn)狀分析，并總結(jié)出以下問題：經(jīng)經(jīng) 營營 戰(zhàn)戰(zhàn) 略略信信 息息 技技 術(shù)術(shù)績績 效效 評評 估估 組組 織織 架架 構(gòu)構(gòu) 業(yè)業(yè) 務務 流流 程程542023 Andersen. All rights 權(quán) 所有 總體問題分析（續(xù)）經(jīng)營戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略? 企業(yè)戰(zhàn)略 未能轉(zhuǎn)化成相匹配的業(yè)務戰(zhàn)術(shù) (如沒有制定與戰(zhàn)略結(jié)合的相關(guān)政策 )? 各部門對公司的企業(yè)戰(zhàn)略缺乏一致的理解經(jīng)經(jīng) 營營 戰(zhàn)戰(zhàn) 略略信信 息息 技技 術(shù)術(shù)績績 效效 評評 估估 組組 織織 架架 構(gòu)構(gòu) 業(yè)業(yè) 務務 流流 程程業(yè)務流程業(yè)務流程? 缺乏整體規(guī)劃和指引 以 規(guī)范流程的設計、實施和更改? 缺乏對跨部門流程制作的協(xié)調(diào)和溝通? 目前的流程未能配合 企業(yè)戰(zhàn)略的需要績效評估績效評估? 總部有使用平衡分數(shù)卡來評估部門的績效，但缺乏全面性的推行? 分公司沒有使用平衡分數(shù)卡或任何系統(tǒng)化的績效管理機制? 沒有按 企業(yè)戰(zhàn)略的改變修改關(guān)鍵 績效指標，導致績效評估機制與 企業(yè)戰(zhàn)略脫鉤組織架構(gòu)組織架構(gòu)? 職能的劃分不夠清晰? 缺乏完善的縱向和橫向溝通渠道? 組織架構(gòu)更改頻繁、影響人員對職責和操作的了解信息技術(shù)信息技術(shù)? 沒有整