【正文】 關鍵因素 權重 評分 加權評分 總計 注：評分值表示企業(yè)對各因素是否作出了有效的反應： 1=弱； 2=次弱； 3=次強； 4=強?？梢钥紤]放棄該產(chǎn)品，把資金轉而投 向問題產(chǎn)品和明星產(chǎn)品 分析工具之二：通用電氣矩陣 缺乏無形資產(chǎn) 只有一些無形資產(chǎn) 有關鍵無形資產(chǎn) 行業(yè)吸引力 中 ** 高 * 憑借現(xiàn)有資產(chǎn)的競爭地位 A K B G J I E H L F M D C 現(xiàn)有業(yè)務 新業(yè)務 某某依據(jù)通用電氣矩陣，建議將招商局目前業(yè)務劃分為三大類 行業(yè)吸引力 第一類業(yè)務 ?行業(yè)吸引力很大，而且招商局擁有相當資產(chǎn)和技能等競爭優(yōu)勢 石化貿易 ** 蛇口房地產(chǎn) * 招商局集團在行業(yè)內的競爭能力 高 中 低 低 中 高 物流 港口 銀行 * * * 證券 *** 保險 *** 公路 集裝箱制造 修船 內地房地產(chǎn) ** 散貨船運 海事貿易 油漆 旅游 油輪航運 * * * * * 蛇口房地產(chǎn)作為招商地產(chǎn)的核心可逐步由深圳向外發(fā)展，內地房地產(chǎn)業(yè)績不佳，應與蛇口地產(chǎn)整合以改善業(yè)績 ** 石化貿易可與物流業(yè)務結合起來 *** 銀行、證券和保險可以在低資本投入模式下形成個人金融服務的核心業(yè)務 **** 交通基建經(jīng)整合獲取管理權可以與港口合成基礎行業(yè) ***** 國家能源船隊的形成將使這一業(yè)務的重要性明顯提高，但有一定的未來不確定性 第二類業(yè)務 ?市場具有一定吸引力，招商具有近期盈利能力，但面臨進一步發(fā)展挑戰(zhàn) 第三類業(yè)務 ?剩下的吸引力不大的各類業(yè)務 謹慎進入 市場 選擇性 成長 全力奮斗 保持優(yōu)勢 有限收獲 選擇性 補充 全面收獲 有限擴充 或先撤退 減少損失 用通用電氣矩陣進行業(yè)務組合管理 （市場吸引力） 高 高 中 中 低 低 （企業(yè)競爭力） 通用電氣矩陣也有其不足 按照 GE的思想，同一產(chǎn)業(yè)內的企業(yè)只有自身實力的不同，而不存在外部環(huán)境的區(qū)別，事實上具體企業(yè)層次上的外部環(huán)境與整個產(chǎn)業(yè)層次上的外部環(huán)境是不同的。例如，本來股東的投資風險可以通過 對其他公司的組合投資得到平衡，但管理者卻通過更多的產(chǎn)業(yè)進入或投資于 更多的業(yè)務來分散其就職風險。 戰(zhàn)略規(guī)劃流程 業(yè)績考核流程 人力資源 考核流程 目錄 一 . 某某公司及項目工作小組簡況 二 . 項目的主要內容與某某的建議 三 . 參與項目工作的收獲與啟示 我們向某某學到了什么？ 向某某學到的是 —— 還沒有學到的是 —— 價值理念和以價值為基礎的管理 如何融入企業(yè)文化 系統(tǒng)的方法與分析工具的綜合運用 如何接受技能轉移 大量的信息占有和充分的數(shù)據(jù)基礎 如何獲取內外信息 現(xiàn)有業(yè)務的分析與判斷 如何尋求創(chuàng)新業(yè)務 嚴謹?shù)牧鞒膛c嚴格的標準 如何進入操作層次 企業(yè)的價值就是其為股東所創(chuàng)造的財富 國家 組織機構 私人 企業(yè) $ $ $ 企業(yè)價值的創(chuàng)造來源于生產(chǎn)和資本經(jīng)營 * ROIC為投資資本回報率 生產(chǎn)制造 市場營銷 銷售 開發(fā) /研究 生產(chǎn)經(jīng)營 資本經(jīng)營 投資者 債務人： 貸款 債券 股權人： 優(yōu)先股 普通股 公司經(jīng)營能力，技術、管理水平 企業(yè)的經(jīng)營利潤 投資資本 =ROIC* 加權平均的資本成本 (WACC) – 經(jīng)濟利潤 = 投資資本 * (ROIC WACC ) 經(jīng)濟利潤是企業(yè)在一年中創(chuàng)造價值的度量，其于凈利潤的區(qū)別在于考慮了股東權益的機會成本 現(xiàn)金流量是衡量企業(yè)價值的標準 未含利息收支的稅前經(jīng)營利潤 (EBIT) (損益表 ) 其稅賦 (損益表 ) 順延稅款變化 (資產(chǎn)負債表 ) =扣除調整稅后的凈經(jīng)營利潤 (NOPLAT) +折舊 =毛現(xiàn)金流量 (Gross Cash flow) +凈資本開支 (流動資本、固定資本 ) (資產(chǎn)負債表 ) =自由現(xiàn)金流量 (Free Cash flow) * 詳細定義參見《價值評估》一書 現(xiàn)金流量定義 * …… 然而，傳統(tǒng)的企業(yè)業(yè)績衡量方法并不完善 ? 不能提供財務業(yè)績方面的信息 ? 可能會產(chǎn)生誤導；在虧損的情況下增加產(chǎn)量和市場份額反而會破壞價值 ? 凈利潤 ? 銷售回報率 (ROS) ? 每股收益 ? 產(chǎn)量 ? 市場份額 ? 可能會產(chǎn)生誤導，只注重利潤 ? 忽略了資本需求和資本成本 衡量標準 缺陷 ? 產(chǎn)值 ? 銷售收入 ? 收入增長 ? 忽略了生產(chǎn)成本，銷售費用及其它管理費用 中國企業(yè)的一些特點 在持續(xù)發(fā)展的經(jīng)濟 /行業(yè)中有高增長的目標 有限的管理資源和技能 專注于銷售收入，市場地位及利潤 需大量籌集資金以供增長需求 市場開放后，面臨來自跨國公司和國內其他企業(yè)的日益激烈的競爭 股東價值優(yōu)先被認為是美國企業(yè) 與歐洲、日本企業(yè)相區(qū)別的一個主要特征 公司 價值 在這種背景下，美國理所當然地成為股東價值優(yōu)先論的主要產(chǎn)地。這樣的薪酬制度既可真正起到激勵先進的作用，也考慮到了招商局的現(xiàn)實情況。招商局戰(zhàn)略規(guī)劃建議 目錄 三 . 參與項目工作的收獲與啟示 一 . 某某公司及項目工作小組簡況 二 . 項目的主要內容與某某的建議 ? 戰(zhàn)略 、 組織結構和業(yè)績改善方面的咨詢公司 ? 在 39個國家有 75個分公司 的 全球性公司 5000名咨詢顧問，代表78個國家 、 80種語言 ? 在 18個行業(yè)領域和 36個職能領域的專業(yè)技能 ? 為 75%的“幸福 500強”服務 ? 最近出版的《福布斯》雜志公布本年度“美國非公眾企業(yè) 500強”，某某以營業(yè)額 29億美元、雇員 10500人排名第 48位 ? 精良的培訓，使其員工經(jīng)常成為獵頭公司垂注的對象，某某面臨人才流失的危機 某某是一家全球性的咨詢公司 某某已在大中華地區(qū)廣泛開展業(yè)務 北京分公司 1995年成立 上海分公司 1993年成立 臺北分公司 1991年成立 香港分公司 1985年成立 ?過去 3年中完成了 180多個項目 ?在大中華地區(qū)有 150多個咨詢顧問，其中 75人出生于中國大陸 ?某某目前在中國大肆招攬優(yōu)秀人才，范圍集中在復旦、交大、清華、北大，涉及專業(yè)主要有外語、計算機和管理 某某稱，如何與招商局一起工作 某某認為，它的責任是 ? 與招商局一起找出答案 ? 經(jīng)常向招商局領導匯報項目進展，以獲取及時指導和支持 ? 幫助招商局建立起解決問題的流程，并保證嚴格的標準 ? 對項目小組進行培訓、轉移技能，并提供一切必需的分析支持 ? 提供外部觀點和普遍適用的經(jīng)驗，使之與招商局的需要相適應 ? 保證以事實為基礎，以成果為驅動力的工作方法 某某認為，它的責任并不是 ? 將答案告訴招商局 ? 到項目結束前才向招商局領導遞交報告 ? 替代招商局經(jīng)理們來操作業(yè)務流程 ? 要求招商局的經(jīng)理們創(chuàng)造奇跡 ? 無視招商局的專業(yè)知識和經(jīng)驗 ? 采用理論性的，以研究為驅動力的工作方法 專業(yè)人員支持 ?調查和信息專業(yè)人員 ?商業(yè)溝通專業(yè)人員 全球專家顧問團 ? 某某行業(yè)專家 ? 某某職能專家 ?參加關鍵的會議 ?支持項目小組的工作并協(xié)助公司內的信息收集 ?負責實施 ?設計項目方法 ?保證分析工作及建議的質量 ?提供專家支持 指導委員會 由集團部分領導組成 項目領導小組 由某某領導和 集團高級經(jīng)理組成 ?參加關鍵的會議 ?設定方向 ?批準建議 ?收集數(shù)據(jù) ?進行分析 ?準備溝通材料 ?計劃實施 我們在項目小組里做些什么？ 某某項目小組 (招商局項目小組 ) 技能傳授培訓 ?戰(zhàn)略規(guī)則人員 ?經(jīng)營業(yè)績管理人員 目錄 三 . 參與項目工作的收獲與啟示 二 . 項目的主要內容與某某的建議 一 . 某某公司及項目工作小組簡況 某某項目分三步進行，歷時 3月有余 時間 主要活動 最終成果 45周 ? 訪談招商局高層管理人員 ? 選擇主要客戶進行訪談 ? 收集更新過的內部數(shù)據(jù) ? 與某某的全球專家就多元化集團企業(yè)管理進行討論 ? 12個專題討論會 ? 對招商局的業(yè)務組合進行深入的診斷 – 業(yè)績差距和改進方向 – 重要的增長機遇 ? 對優(yōu)先業(yè)務的主要趨勢和競爭狀態(tài)的明晰表達 ? 對招商局的優(yōu)勢和弱項的評估 ? 業(yè)務重組的戰(zhàn)略選擇 ? 總體戰(zhàn)略方向 ? 明確定義集團總部的角色和集團管控模式 ? 制訂初步的集團業(yè)務群結構 制定產(chǎn)業(yè)政策方向并規(guī)劃戰(zhàn)略業(yè)務群 設計具體的業(yè)務組合戰(zhàn)略和關鍵規(guī)劃 /管理流程 56周 ? 進一步分析業(yè)務組合 ? 在招商局與主要業(yè)務部門領導訪談 /討論 ? 舉行專題討論會評估和修改優(yōu)化業(yè)務組合的戰(zhàn)略選擇 ? 對核心行業(yè)的聯(lián)盟和購并伙伴作初步調查 ? 關鍵管理流程的設計 ? 制定業(yè)務組合調整規(guī)劃 ? 如有必要，訪問潛在的合伙人 /購并目標 ? 對招商局管理層進行全面培訓 ? 今后 5年中的集團總體戰(zhàn)略 ? 所需的技能組合以及如何用購并、聯(lián)盟來填補技能差距 ? 業(yè)務組合調整規(guī)劃 ? 潛在購并和聯(lián)盟規(guī)劃，及可能的價值定位 ? 董事會 /主要委員會設計 ? 具體的戰(zhàn)略業(yè)務群結構 ? 公司和主要業(yè)務戰(zhàn)略規(guī)劃流程 ? 運營評審流程 ? 以關鍵業(yè)績指標為核心的業(yè)績考核流程和激勵體系 制訂具體實施方案和具體的實施計劃 23周 ? 初步財務模型 ? 制訂實施計劃 ? 與主要相關利益群體就戰(zhàn)略方向達成一致 ? 財務模型 ? 為股市分析員提供的初步宣傳 /模擬說明書 ? 最高管理層日歷 ? 具體的實施計劃 – 時間期限 – 職責劃分 – 階段性成果 – 具體資源 第一階段 第二階段 第三階段 業(yè)務組合 業(yè)務群規(guī)劃 / 流程 直接項目范圍 某某項目涉及四大塊 項目工作 1. 產(chǎn)業(yè)政策 / 業(yè)務組合戰(zhàn)略 3. 戰(zhàn)略規(guī)劃與流程 具體內容 評估、篩選各類業(yè)務 重點分析核心業(yè)務 明確今后 5年產(chǎn)業(yè)政策和業(yè)務組合 設計戰(zhàn)略規(guī)劃流程 設計經(jīng)營業(yè)績審核流程 設計董事會決策流程 4. 詳細的實施方案 設定實施時間表和重要里程碑 明確實施工作職責劃分 計劃所需資源 2. 戰(zhàn)略業(yè)務群規(guī)劃 根據(jù)新的業(yè)務組合確定戰(zhàn)略業(yè)務群 界定集團總部對各戰(zhàn)略業(yè)務群的管控模式 初步制訂業(yè)務組合過渡方案并形成可能的 購并設想 某某對招商局業(yè)務狀況診斷的關鍵論點 某某論點之一 某某論點之二 某某論點之三 招商局涉足的業(yè)務領域有 16個之多，但很少有業(yè)務真正實現(xiàn)高于資本成本的價值回報，近年來不良的財務業(yè)績，使公司陷入了財務困境，其上市公司招商國際的股價也遠遠落后于其它類似的企業(yè)。 在業(yè)績考核 /激勵方面，某某建議招商局對關鍵部門和崗位根據(jù)其工作重點制訂關鍵業(yè)績指標，作為衡量并獎懲業(yè)績好壞的根本依據(jù)。 持有股票或共同基金的美國家庭已達總數(shù)的 60%，通過養(yǎng)老金間接持有股 票的不計其數(shù)。 中國股民人數(shù)號稱 5000余萬 單就上市公司國有股達股份總數(shù)的 62%這一事實來看，大部分股票 為全民間接持有至少在法律上是真實的 擬議中的國有股減持并變現(xiàn)為社?；?，有可能使其在經(jīng)濟上成為事實 中國的資本市場如何？ 中國的股東又如何？ 如何將某某的管理理論 與中國企業(yè)的具體實踐相結合？ 182。 該矩陣考察的因素大為增加，其中相當一部分要通過主觀判斷 。為了簡化，只列出 5個關鍵因素，比實際矩陣中的因素少得多。 關鍵外部因素 權重 AS 備選戰(zhàn)略 戰(zhàn)略 1 戰(zhàn)略 2