【正文】 在重建供應(yīng)鏈時用此方法 協(xié)調(diào)成員間的問題意識是 及其重要的 “ TCO思考過程”是確定問題的真正原因 ,實現(xiàn)供應(yīng)鏈根本性改革的有效辦法。暢銷品不足 貸款增加、利息負擔(dān)大 生產(chǎn)計劃的變更和工廠混亂 倉庫租的多、庫存增加、運轉(zhuǎn)資金不足 金融部門借貸難（經(jīng)濟危機） 引進后 借貸增加 只要有庫存就不會缺貨的錯誤認識 判斷暢銷、滯銷品全面掌握庫存 庫存多是滯銷品 尋找運轉(zhuǎn)資金 全面減少庫存 包括銷售動向和全庫存的生產(chǎn)計劃 改善現(xiàn)金流通 引進供應(yīng)鏈機制后 引進供應(yīng)鏈機制后 16 推進信息共享 廠家 供貨商 廠家 批發(fā)及物流商 零售商 傳話、耳聞 傳話、耳聞 傳話、耳聞 6個月 4個月 2個月 以前的供應(yīng)鏈 現(xiàn)在說這 些也晚了。 真沒辦法 LoseLose的關(guān)系， 大家全失敗 供應(yīng)鏈 電子告示板 POS銷售管理數(shù)據(jù) 生產(chǎn)計劃數(shù)據(jù) 全部商品庫存數(shù)據(jù) 新商品信息 有銷售信 息自己判 斷吧。 27 TOC的生產(chǎn)革新 生產(chǎn)革新的特征 ?將重點放在供應(yīng)鏈產(chǎn)出最大化上 按照 TOC的五個階段 ，通過地 DBR（有軌電車、緩沖器、纜繩）的運用，充分利用制約條件，全面實現(xiàn)供應(yīng)鏈產(chǎn)出最大化 ?同時實現(xiàn)剩余資產(chǎn)的最小化 通過 實現(xiàn)同期生產(chǎn)（ Synchronous Manufacturing)爭取原材料、半成品的最小化 ?制定計劃必須將原材料和生產(chǎn)能力同時考慮在內(nèi)吸收 MRP（制造資源計劃）機能的一部分安排工序 生產(chǎn)計劃技術(shù)的進步支持供應(yīng)鏈管理 TOC的五個階段 DBR是構(gòu)成安排生 產(chǎn)工序的核心 28 TOC的生產(chǎn)率會計 生產(chǎn)率會計的特征 ?支持省的多種形式以及內(nèi)產(chǎn)和外包的決策 ?改革成果實現(xiàn)可視化，提供從現(xiàn)場管理到經(jīng)營管理的一系列指標(biāo)（把握現(xiàn)金的增減） “ TOL生產(chǎn)率會計 ”是注重現(xiàn)金 的決策支持手段 《生產(chǎn)率會計的基本想法》 T（生產(chǎn)率） =銷售額 – 資材費純利益= Ｔ (生產(chǎn)率 ) – OE(經(jīng)常性費用 ) ROI＝ —————————————— T（生產(chǎn)率） – OE(經(jīng)常性費用 ) 1（庫存） 生產(chǎn)率 — 資金流通 — 庫存 留在企業(yè) 的資金 支出的 金額 ＯＥ 企業(yè) 巧妙運用生產(chǎn)率會計 和標(biāo)準(zhǔn)原價計算、 ABC(Activity Based Costing),做好決策 29 TOC的工程管理改變經(jīng)營 這種做法對傳統(tǒng)的工 程管理方法 PERT作 了大幅度的改革 TOC工程管理的特征 : 能夠縮短工程型設(shè)計、生產(chǎn)和多項工程時間 ?TOC工程管理將時間上的緩沖交整個工程一并管理，而不是作業(yè)單位。 ?前提條件樹在明確中間目標(biāo)和實現(xiàn)該目標(biāo)時將遇到的困難 ?通過過渡樹實現(xiàn)行動程序化。 從零售夜（顧客）角度看所需時間 從零售夜（顧客）看所需時間 14 整個業(yè)務(wù)過程改革 供貨商 廠家 批發(fā)、物 流物流業(yè) 零售業(yè) 充分運用信息系統(tǒng) ?頻繁發(fā)生生產(chǎn)變更， 生產(chǎn)現(xiàn)場混亂 ?庫存增加，庫存管理成本增加 ?訂貨和接受貨手續(xù)繁瑣 ?連續(xù)自動補充系統(tǒng) ?電子數(shù)據(jù)交換（ EDI） 全面調(diào)整業(yè)務(wù)！ 信息共享 伙伴關(guān)系 改革業(yè)務(wù)上的浪費 充分運用信息系統(tǒng) 以前的供應(yīng)鏈 行業(yè)間的銜接使業(yè)務(wù)復(fù)雜化 供 應(yīng) 鏈 廠家 批發(fā)、物 流物流業(yè) 消費者 零售業(yè) 供貨商 消費者 ?復(fù)雜的商業(yè)習(xí)慣 ?訂貨和接受訂貨業(yè)務(wù)、 庫存管理業(yè)務(wù)繁瑣 ?防止缺貨的庫存增加 解決辦法 15 通過供應(yīng)鏈管理改善現(xiàn)金收支 以前的惡性循環(huán) 庫存多將減少錯失銷售機會 不了解整個商品庫存庫存 滯銷品庫存增加。 有庫存信 息、銷售 信息，真 方便??！ 為什么 A 商品都買 出去了？ B商品沒有 銷出，應(yīng) 該確認一 下廠家的 方針 營業(yè)者 廠家 批發(fā)、物流 供應(yīng)商 解決 辦法 19 使供應(yīng)鏈管理鞏固的機制 明確的基本方針 ? 明確行業(yè)間的基本方針（伙伴關(guān)系等） ? 共同的商品碼的利用（ JAN碼）、單一商品管理 ? 通過 POS系統(tǒng)掌握購買信息（商品碼、數(shù)量、金額、顧客號碼、賣出時間等） ? 商品基本信息共享、利用 JAN碼信息庫）JICFS： Japan Item Code Service) ? 備齊暢銷品、最大限度提高空間效率 ? 有效地進行商品補充（賣者主導(dǎo)型的銷售管理）、廢除檢驗工序 ? 有效的流通加工（做價簽、分包、再包裝、部分組裝、部分加工）。從作業(yè)單位估算的時間中減去不合實際的多余的時間，集中到一起加以管理。 ?通過未來問題構(gòu)造樹確認其解決辦法的可行性。不僅庫存減少，生 產(chǎn)計劃變更也將減少。 ? 重視從保管到流通的各個環(huán)節(jié)（物流點的最佳設(shè)置、加強流通信息） 通過信息系統(tǒng)健全機構(gòu) 供貨商 批發(fā)、物流 零售商 廠家 信息共享數(shù)據(jù)庫 了解市場 了解市場的好處 ? 減少庫存管理成本 ? 壓縮庫存空間、減少物庫 ? 節(jié)省運轉(zhuǎn)資金 22 運用 CRP、 VMI的庫存戰(zhàn)略 PG PG 的優(yōu)勢 ? 確立競爭優(yōu)勢 ? 掌握市場數(shù)據(jù)擴大市場分額 ? 生產(chǎn)、物流的高校率 店鋪 1 店鋪 2 店鋪 3 物流中心 （ 2）交貨、退貨 （ 1）付款 連續(xù)補充系統(tǒng) POS信息 配送信息等 [CRP、 VMI的觀念 ]自動補充的機構(gòu) ?CPR（ Continuous Replenishment Program:連續(xù)補充系統(tǒng)） ?VMI（ Vender Managed Inventory:賣方主導(dǎo)型庫存管理） 23 通過 3PL改革流通 3PL (3rdParty Logistics)的定義 ?―和構(gòu)成供應(yīng)渠道的幾個事暫時和長期保持關(guān)系的中間代理行業(yè) ‖美國供應(yīng)經(jīng)營協(xié)會 直銷型計算機生產(chǎn)廠家已經(jīng)實行供應(yīng)鏈管理的先進企業(yè)正在有效地利用 3PL ?將“隱性經(jīng)營”具體化 ?原來的業(yè)務(wù)目的是非物流業(yè)務(wù)企業(yè)對外委托物流業(yè)務(wù) 不僅僅是產(chǎn)品的運輸、配送物流，還應(yīng)與廠家的生產(chǎn)計劃同步進行原料、材料的調(diào)配，利用自己公司的網(wǎng)絡(luò)發(fā)展供應(yīng)業(yè)務(wù)。 ?在同一工程內(nèi)或幾個工程間的活動競爭使用同一資源時，要通過大量有限負荷，研究資源的可利用性，調(diào)整日程，使其可能實現(xiàn)。 ?通過對立解除圖探討交換的方法。 12 全面減少庫存 供應(yīng)商 供應(yīng)商的倉庫 廠家的倉庫 廠家 供貨商 廠家 批發(fā)及物流商 零售商 以前的問題 由于懼怕庫