【正文】 對于任何企業(yè)來說，它的業(yè)務流程，在長期經(jīng)營過程中，會逐漸出現(xiàn)一些不合理的地方。 辦事員將所有資料用快件傳遞到 IBM地區(qū)銷售代表手中； IBM推銷員 案例： IBM信貸過程 IBM推銷員 IBM推銷員 交易員 IBM推銷員 專家系統(tǒng) 如果問題比較復雜，則請 專家來幫助來處理 案例： IBM信貸過程 ?簽發(fā)貸款從平均 7天減少到 4個小時，時間減少了 90% ?大大提高了總公司的銷售業(yè)績。合并專家組成團隊，形成“個案團隊”或“責任團隊”。一般來說可從下面各方面進行考慮。任何人員、物料和文牘移動都要花時間，浪費了員工時間，增加了成本。首先要開展流程管理的是那些對企業(yè)戰(zhàn)略具有重要影響的流程，也就是企業(yè)的關鍵和核心流程。從這個意義上，我們可以把流程管理看做是一級一級臺階的垂直面。對于任何事物，我們都可以以這樣的方式來描述：“輸入的是什么資源，輸出了什么結果，中間的一系列活動是怎么樣的，輸出為誰創(chuàng)造了價值。 錢皮 ()在合著的《再造企業(yè) 管理革命的宣言書》中闡述了這一理論：現(xiàn)代企業(yè)普遍存在著“大企業(yè)病”，面對日新月異的變化與激烈的競爭，要提高企業(yè)的運營狀況與效率，迫切需要”脫胎換骨”式的革命 —— 業(yè)務流程管理。 ? 官僚習氣嚴重 ? 等級制的職能型組織追求內(nèi)部秩序井然、職責分明，相對于以往的組織責、權、利混亂的現(xiàn)象，職能型組織是一個進步。 三大驅(qū)動力 組織環(huán)境的變化 (一 ) 全球化浪潮 ? 自 20 世紀 80 年代以來，貿(mào)易自由化、區(qū)域性經(jīng)濟聯(lián)盟、全球性市場和區(qū)域性自由貿(mào)易區(qū)的逐漸形成，使組織的產(chǎn)品流通領域擴展到全球范圍。而今，再也沒有哪個汽車制造商敢夸這樣的?？?。 ? 核心競爭力理論使企業(yè)認識到為了應對全球化和激烈競爭的挑戰(zhàn)，組織必須樹立獨特的難以為其它競爭對手所模仿的核心競爭能力。 ?業(yè)務流程是把一個或多個 輸入 轉(zhuǎn)化為對 顧客 有 價值的 輸出 的 活動 。 一般企業(yè)的流程體系 核心流程 創(chuàng)新流程 增值流程 供應流程 銷售 定單加工準備 定單加工 售后服務 結算 采購 倉儲管理 付款管理 供應商管理 客戶 客戶 供應商 供應商 產(chǎn)品設計 技術改造 市場營銷 市場 市場 人事管理 財務管理 物業(yè)設備管理 IT 管理 企業(yè) 各部門 企業(yè) 各部門 會計管理 風險內(nèi)控管理 質(zhì)量管理 環(huán)保管理 安全管理 合規(guī)流程 法律 制訂者 法律 制定者 企業(yè)戰(zhàn)略 企業(yè)計劃 企業(yè)監(jiān)控 企業(yè)溝通 組織和流程管理 利益 相關人 利益 相關人 核心流程 支持流程 戰(zhàn)略流程 法律管理 發(fā)運 管理流程 業(yè)務流程管理（ Business Process Management） ? 一種以 規(guī)范化 地構造端到端的 卓越 業(yè)務 流程 為中心，以 持續(xù) 的提高組織業(yè)務績效為目的的 系統(tǒng) 方法。 ? 一、組織結構應該以產(chǎn)出為中心，而不是以任務為中心。如何消除或最小化這些活動，同時又不給流程帶來負面影響是重新設計流程的主要問題。 ◆ 活動的重組。簡化溝通，避免溝通的復雜性。減少反復的數(shù)據(jù)采集，并降低單次采集的時間。 流程管理與IT技術結合到一起 流程管理與 ERP 實施之前是否必須一定要進行流程管理？ 一方面：國內(nèi)很多企業(yè)的確把“流程”和“ ERP”放在一個大項目來進行，在梳理與優(yōu)化流程以后，再開始進行 ERP的實施。 ? IDS SCHEER 的產(chǎn)品 ARIS 是全球領先的企業(yè)業(yè)務流程管理工具 作為咨詢公司 : STRONG 一、流程管理的產(chǎn)生背景 二、流程管理的基本概念 四、流程管理的實施路線 五、流程管理與信息技術 六、 關于 BPM認識的六大誤區(qū) 三、流程管理的體系架構 七、 BPMS，流程管理軟件 八、 BPM相關資源 BPM相關資源 BPM相關資源 演講完畢，謝謝觀看！ 。 BPM 與 IT結合前： 人們在實際工作中記不住“軟性的約束”又不自覺的回到原來的習慣和老路子上去了。 ◆ 臟活、累活與乏味的工作。通過 IT手段運用，對于信息處理能力得以增加，可以簡化流程的程序，整合一些工作內(nèi)容，提高流程結構性效率。 ◆ 重復的活動。因而在進行設計流程時，對流程的每個環(huán)節(jié)或說要素，可以思考“這個環(huán)節(jié)為何要存在？” “這個流程所產(chǎn)出的結果是整個流程完成的必要條件嗎？” “它的存在直接或間接產(chǎn)生了怎樣的結果？”“清除它會解決怎樣的問題點？”“清除它可行嗎？”。 ? 所謂 “面” ，就是流程管理體系的整體建設； ? 所謂 “點” ，則是圍繞一些具體流程的提升； 我們可以通過開展流程管理“面”上的工作，來回答企業(yè)存在的以下的這些困惑： ? □企業(yè)里已經(jīng)建立了很多制度規(guī)范，但是不清楚企業(yè)現(xiàn)在有哪些流程、還需要 建立那些流程； ? □不清楚用什么方式來描述流程； ? □不清楚各個流程所屬的類別、重要等級； ? □不清楚誰來負責管理流程，不清楚不同崗位在流程中的角色地位； ? □不清楚誰來檢查流程的運作； 我們可以通過開展流程管理“點”上的工作，來回答企業(yè)存在的以下的這些困惑： ? □不清楚怎么組織跨部門、跨崗位地開展一個流程的優(yōu)化； ? □不清楚用什么工具來優(yōu)化設計一個流程； ? □不清楚流程優(yōu)化以后，企業(yè)的計劃、崗位、部門、報表、制度等方面如何配套改進，避免相互沖突。即怎樣通過他的技能、培養(yǎng)他的能力、使得這個活動圓滿地完成。 ? 企業(yè)再造思想的主要權威人士。 價值鏈、供應鏈管理、核心竟爭能力等管理理論的提出與發(fā)展 ? 價值鏈理論使企業(yè)認識到客戶是產(chǎn)品是否有價值的唯一評價者，企業(yè)中的各種流程是有主有次。亨利 (二 ) 技術更新 ? 現(xiàn)代社會的技術更新周期大大縮短，比以往任何一個時代都要快。在當前不穩(wěn)定因素多于穩(wěn)定因素的時代，這種職能型、金字塔狀的“官僚化”組織暴露的弊病也尤為突出：管理層次增加、信息傳遞扭曲、響應速度延緩。 業(yè)務流程管理的代表人物 ? 邁克爾 層次性 —— 組成流程的活動本身中又有子流程，可以繼續(xù)分解成若干活動。 ? ＴＱＭ （ Total Quality Management） 從“質(zhì)量”切入，關注質(zhì)量的高低，形成一套“重視質(zhì)量、分析質(zhì)量、保證質(zhì)量”的體系，有著質(zhì)量統(tǒng)計等一系列方法與工具。 ? 在實踐中發(fā)現(xiàn)，找到關鍵流程以后，需要進行流程方案的 7方落實。在公司運營流程的實際運作中，很多產(chǎn)品或是文件會被處理多遍。許多表格在流程中的運作中根本沒有實際作用，或表格設計上就有許多重復的內(nèi)容。 ◆ 顧客（流程的下游）。 流程管理成功因素的歸結 STRONG 一、流程管理的產(chǎn)生背景 二、流程管理的基本概念 四、流程管理的實施路線 五、流程管理與信息技術 六、 關于 BPM認識的六大誤區(qū) 三、流程管理的體系架構 七、 BPMS，流程管理軟件 八、 BPM相關資源 BPM與信息技術項目及其關系 企業(yè)流程現(xiàn)實狀態(tài) 流程描述 流程優(yōu)化 流程管理機制建立 法案規(guī)范執(zhí)行 流程績效指標管理 管理信息系統(tǒng)設計 組織架構 員工配置 員工考核 工作流方案設計 IT 系統(tǒng)規(guī)劃制定 IT系統(tǒng)選型 IT系統(tǒng)實施 IT系統(tǒng)使用培訓 基于流程管理的系統(tǒng)實施 基于流程管理的組織實施 流程的實時監(jiān)控和持續(xù)優(yōu)化 BPM項目和其他管理咨詢項目之間的關系 公司現(xiàn)況 流程績效監(jiān)測 模 型 電子商務 實施 ERP, CRM和 SCM系統(tǒng) 應用程序開發(fā) 流程成本核算 業(yè)務流程改進 ISO 9000 認證 知識管理 企業(yè)應用系統(tǒng)集成 (EAI) SOX法案實施 信息技術與流程管理是否一定需要結合？ 從理論上來看， IT的確可以獨立于流程管理之外，但是，從全球范圍看，隨著 Inter、企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)和電子商務對我們生活的日益滲透以及對我們思維方式的