【正文】 決定先后次序，重要的不是精確的分析，而是勇氣。（（ 5）管理下半生）管理下半生n 能夠管理自己下半生的人，還是少數(shù)。n 管理者不是被請(qǐng)來(lái)做他喜歡做的事情，而是要他做應(yīng)該做的事。n 不要試圖改變自己，成功的機(jī)會(huì)很小。消除制造失敗綜合癥的步驟消除制造失敗綜合癥的步驟n 上司必須創(chuàng)造一種適合討論的環(huán)境n 上司與下屬必須利用這個(gè)調(diào)解達(dá)成有關(guān)這個(gè)問(wèn)題癥狀的共識(shí)n 上司與下屬應(yīng)當(dāng)對(duì)可能引起某些方面績(jī)效不佳的原因達(dá)成共識(shí)n 會(huì)議、報(bào)告和儀式等是管理者特有的工作方式。n 職務(wù)改變，要求他所做的貢獻(xiàn)也應(yīng)該轉(zhuǎn)變。n 有的人，有的人， 有計(jì)劃地安排好整個(gè)業(yè)務(wù)工作的時(shí)間：將會(huì)議、批閱文件、研究問(wèn)題等例行工作安排在一個(gè)星期的兩天集中處理，而其他的日子的時(shí)間則固定下來(lái)，用來(lái)處理工作中的重大問(wèn)題。就應(yīng)該立即停止做。n 領(lǐng)導(dǎo)則是相對(duì)于變革而言的，是用于應(yīng)對(duì)不確定性的。我實(shí)際上只有兩項(xiàng)職能：一個(gè)是分配資金，我對(duì)此感興趣；第二個(gè)是協(xié)助 15或 20個(gè)高層管理者，讓一群在沒(méi)有金錢(qián)需求不知究竟該做什么的時(shí)候能夠保持工作熱情。1986年，加入中信泰富集團(tuán)， 1998年起正式掌管中信香港公司。 2023年，榮智健被 《 福布斯 》 評(píng)為中國(guó)大陸首富。管理實(shí)踐者如何提高自己？管理實(shí)踐者如何提高自己？n 管理世界：管理學(xué)者管理世界：管理學(xué)者 + 管理顧問(wèn)管理顧問(wèn) +管理實(shí)踐者管理實(shí)踐者第二單元：有效的管理者第二單元：有效的管理者n 管理者的有效性n 時(shí)間管理n 我能貢獻(xiàn)什么n 發(fā)揮人之長(zhǎng)處n 首要的事情首先做n 有效的決策n 自我管理n （ 1） 管理者與體力工作者的區(qū)別 體力工作者，需要的是效率，即把事情做正確的能力，而不是做正確的事情的能力。在新的環(huán)境下，變革日益成為維系生存、增加競(jìng)爭(zhēng)力的必要條件，而更多的變革總是要求更強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)。 ，哪些活動(dòng)是可以請(qǐng)別人辦，照樣可以做得好的。n 有的人，有的人， 每天上午都安排一段時(shí)間在家里辦公。？如何使專(zhuān)家的工作更有效？n 知識(shí)工作者產(chǎn)生的是設(shè)想、信息和觀念，如果要以其貢獻(xiàn)為己任，他就必須關(guān)心他的產(chǎn)品能為別人所用。n 會(huì)議：我們?yōu)槭裁匆_(kāi)這次會(huì)議？是為了作出某項(xiàng)決策，還是宣布什么？或者為了搞清楚我們應(yīng)該做什么？n 會(huì)議一開(kāi)始就要說(shuō)明這次會(huì)議的目的和要求達(dá)到的成效。你應(yīng)該努力改善你擅長(zhǎng)的工作方式。他必須作出有效的決策 ！ 戰(zhàn)略決策：打破慣例，創(chuàng)造新價(jià)值戰(zhàn)略決策：打破慣例，創(chuàng)造新價(jià)值（ 1）什么是慣例n 慣例是指顧客經(jīng)常面對(duì)而又不得不與之達(dá)成的妥協(xié)。大多數(shù)人可能還是選擇退休安度余年。 n 決策 5要素。 n 擺脫昨天，先后次序。n 第二部分，要負(fù)起溝通的責(zé)任。n 只要決策是正確的，就沒(méi)有理由因?yàn)閳?zhí)行困難、意見(jiàn)有分歧等而不決策。（ 4） 在部門(mén)經(jīng)理建立溝通渠道的同時(shí)，他們應(yīng)當(dāng)注意避免 “ 把問(wèn)題推到上面 ” 。于是，關(guān)系便螺旋下降。每一個(gè)管理者都要在這三個(gè)方面有貢獻(xiàn)，但比例則由管理者的個(gè)性、地位和組織本身的需要確定。時(shí)間集中舉例：時(shí)間集中舉例：n 有的人，有的人， 每周在家工作一天。問(wèn)一下時(shí)間記錄表中的每一項(xiàng)：如果這件事不做，會(huì)有什么后果？若答案是 ：不會(huì)發(fā)生什么事。一個(gè)組織如果缺乏良好的管理，必將趨于一團(tuán)糟。沃倫 ?巴菲特講：在我的工作中沒(méi)有太多的創(chuàng)新。從 36歲開(kāi)辦電子廠，榮智健在不到 10年的時(shí)間里，資產(chǎn)即從 10萬(wàn)港元飆升至 43億港元。二十多年間，榮智健憑借自己辛勤的工作以及敏銳的商業(yè)頭腦完成了實(shí)業(yè)家到資本大鱷的轉(zhuǎn)變。在 20世紀(jì)中， “ 管理 ” 最重要、最獨(dú)特的貢獻(xiàn)，就是在制造業(yè)中，將體力工作者的效率提高了 50倍之多。（（ 3）有效性是可以學(xué)習(xí)的）有效性是可以學(xué)習(xí)的n 研究表明：不能從類(lèi)型、性格和才能方面確定管理者是否有效。請(qǐng)注意：授權(quán)的真正含義是不去做別人能做的事（授權(quán)給別人去做），而去做那些必須由自己做的事（不必授權(quán)）。 n 有效的管理者先估量可以由自己自由支配的時(shí)間，然后把相當(dāng)分量的連續(xù)時(shí)間保留出來(lái)，一旦發(fā)現(xiàn)有其他的事情蠶食保留時(shí)間，便詳細(xì)地查看時(shí)間記錄，把次要的、非生產(chǎn)性活動(dòng)所需要的時(shí)間壓縮一些，但不是過(guò)分地壓縮。有知識(shí)的人，應(yīng)負(fù)有被別人理解的責(zé)任。n 會(huì)議一開(kāi)始就要把重點(diǎn)放在作出貢獻(xiàn)上?。和隆⑸霞?jí)和自己發(fā)揮人之長(zhǎng)處：同事、上級(jí)和自己n 用人之長(zhǎng)n 用人的決策，不是為了克服人的弱點(diǎn)，而是為了發(fā)揮人的長(zhǎng)處。n 一個(gè)時(shí)期集中做好一件事，首要的事情先做！ 擺脫昨天n 擺脫過(guò)去已失去生產(chǎn)性的東西，檢查計(jì)劃：如果我們還沒(méi)有做這件事情，現(xiàn)在是否著手做這件事？這件事如今還值得繼續(xù)做嗎？n 經(jīng)常地除舊是達(dá)到創(chuàng)新的重要途徑。與選擇不同，是強(qiáng)加的。n 先決條件：必須及早準(zhǔn)備。有效的決策要從假設(shè)入手，多方案選擇，追求令人滿意的解，有時(shí)不決策是最好的決策。 n 用人之長(zhǎng)的 4項(xiàng)原則，如何發(fā)揮上司的長(zhǎng)處（向上構(gòu)建關(guān)系的 4個(gè)方面），發(fā)揮自己的長(zhǎng)處。不是 “組織要我貢獻(xiàn)什么？ ”而是 “我想貢獻(xiàn)什么？ ”和 “我應(yīng)該貢獻(xiàn)什么？ ”（（ 4）對(duì)關(guān)系負(fù)責(zé)）對(duì)關(guān)系負(fù)責(zé)n 第一部分，先要認(rèn)識(shí)，每個(gè)人都是與你一樣的個(gè)體，所以你必須了解共事者的長(zhǎng)處、做事方法和價(jià)值觀。原則：一是要收獲大于花費(fèi)及風(fēng)險(xiǎn)就行動(dòng)；二是行動(dòng)或不行動(dòng)，切記半途而廢或折中妥協(xié)。（ 3） 部門(mén)經(jīng)理應(yīng)當(dāng)使上級(jí)及時(shí)獲知信息。一旦感覺(jué)到上司對(duì)自己缺乏信心，下屬就會(huì)對(duì)工作及上司縮手縮腳。n 每個(gè)組織需要有三個(gè)方面的成績(jī)：直接的成果、價(jià)值的承認(rèn)和實(shí)現(xiàn)、未來(lái)人才的培養(yǎng)和發(fā)展。n 時(shí)間管理的最后一個(gè)步驟是：將正常情況下根據(jù)記錄和分析時(shí)間所得知的可以由管理者自行掌握的零散時(shí)間集中起來(lái)使用。（ 2）發(fā)現(xiàn)那些非生產(chǎn)性的浪費(fèi)時(shí)間的活動(dòng)。