【正文】 優(yōu)點 :優(yōu)點之三：對員工進(jìn)行有效的授權(quán)由于團(tuán)隊成員明確了團(tuán)隊的目標(biāo)，團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)就可以向成員進(jìn)行授權(quán)。? 利于團(tuán)隊中資源共享、信息共享、智慧共享。這樣形成的團(tuán)隊，是不健康的，是很容易出問題的。要求團(tuán)隊成員尊重 “ 我 ” ，什么事都聽 “ 我 ” 的，由 “ 我 ” 來安排你們的工作，團(tuán)隊成員一切聽 “ 我 ” 從中擺布，由 “ 我 ” 來為你們爭取利益，而不能有你們自己的選擇。有些成員因為不愿承擔(dān)責(zé)任而反對組建團(tuán)隊。 管理層障礙四：管理者沒有提供足夠的培訓(xùn)和支持? 團(tuán)隊是與傳統(tǒng)的組織機(jī)構(gòu)完全不同的新的一種形式，成員對團(tuán)隊這種新的形式不了解，比如：他們不懂得在成員中怎樣表達(dá)自己的觀點和看法，不懂得自己應(yīng)該在團(tuán)隊中扮演什么團(tuán)隊角色，怎樣扮演這個角色等等。? 所以當(dāng)組建團(tuán)隊這樣與傳統(tǒng)的管理方式完成不同的組織形式時，必然會遭到來自各個方面的阻力。4. 建立例行性的溝通機(jī)制，養(yǎng)成平時即能統(tǒng)合的習(xí)慣。愿意犧牲自己的目標(biāo)使對方達(dá)到目標(biāo)；盡管自己不同意，但還是支持他人的意見，原諒他人的違規(guī)行為并允許他繼續(xù)這樣做；n遷就是一方為了撫慰對方，則可能愿意把對方的利益放在自己的利益之上，為了維護(hù)相互關(guān)系，一方愿意作出自我犧牲。 什么是沖突 ？?是指兩個個體，因為不同的態(tài)度、興趣、行為、及目標(biāo)，造成了阻隔、不一致、緊張壓力、防衛(wèi)性溝通、焦慮、情緒不滿、對立、負(fù)面的人際情感及口語、非口語的矛盾訊息等互動方式，沖突的行為往往會干擾、損害或控制某一方 （ 葉光輝，1999 ） 。我認(rèn)為我能為團(tuán)隊做出貢獻(xiàn)是：，一旦發(fā)現(xiàn)某些對實現(xiàn)集體目標(biāo)很有價值的人，我就及時把他們推薦出來，這主要靠我個人的實力，我愿面對暫時的冷遇，什么是可能的H. 在選擇行動方案時，我能不帶傾向性，也不帶偏見地提出一個合理的替代方案 ? 2。這樣會很快找到自己的位了，使自己少走彎路。? 有些人特別是中層管理者存在著對自己的團(tuán)隊角色認(rèn)識不清的問題，認(rèn)為自己是部門經(jīng)理，就什么事都要參與，什么事都要做主，把自己看成是萬能的人才，對什么事都大包大攬，聽不進(jìn)下屬的意見，從而忽略了部門中其他人員的團(tuán)隊角色。 在團(tuán)隊中成員之間都是平等的只有角色的不同，沒有地位上的差別。團(tuán)隊績效提高了，團(tuán)隊成員就會分享團(tuán)隊的成果。與組織角色的產(chǎn)生方式截然不同，團(tuán)隊的這 8種角色是由個人的性格特點，以及他們的生活經(jīng)歷、個人閱歷決定的。 他們在工作中表現(xiàn)的很勤勞； 他們喜愛交際，具有廣泛與人聯(lián)系溝通的能力；q 他們對自己的現(xiàn)狀永遠(yuǎn)不能滿足，并敢于向自己的自滿自足情緒發(fā)出挑戰(zhàn)。 他們對待事情、看問題都能站在比較公正的立場上，保持客觀的公正的態(tài)度。 實干者的優(yōu)點 實干者的缺點 q 等死。團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)不再關(guān)心團(tuán)隊成員有些團(tuán)隊成員個人的發(fā)展速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過團(tuán)隊的發(fā)展速度人心散亂業(yè)績下滑團(tuán)隊再往前沒有多少發(fā)展空間。團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)自身的缺點開始暴露出來了人員基本上穩(wěn)定了，成員也具備了一定的工作能力，開始為公司創(chuàng)造效益了。團(tuán)隊成員開始流失 對公司未來的發(fā)展具有很高的期望。當(dāng)團(tuán)隊積極發(fā)展取得成績時，他們又會來分享團(tuán)隊取得的成績，以及由于成績給團(tuán)隊成員帶來的好處。強(qiáng)調(diào)成員絕對服從組織q這種情況是混淆了團(tuán)隊與組織的區(qū)別。他們非常愿意留在自己的團(tuán)隊中，并且在必須離開這個團(tuán)隊時依依不舍。 好團(tuán)隊與壞團(tuán)隊 特征之三：不同的團(tuán)隊角色好團(tuán)隊的特征 壞團(tuán)隊的特征特征之三：團(tuán)隊中具有不同的團(tuán)隊角色 特征之三：團(tuán)隊中角色單一 一個團(tuán)隊中能具備不同的團(tuán)隊角色?？墒牵褪怯腥艘豢匆妱e人與自己不一樣的就大驚小怪，大喊 “ 異端 ” ，非要把大家磨成一個模子、一種尺寸才舒服 —— 從業(yè)人員受的教育水平越高，他們要求在管理 中有自己的發(fā)言權(quán)的愿望也就越強(qiáng)烈。成員對團(tuán)隊的目標(biāo)十分明確，并且這個目標(biāo)具有挑戰(zhàn)性。 部門與部門之間很少往來，甚至不是一個部門的員工見面連招呼不打。而下屬們卻生天優(yōu)哉游哉無事可做，他們看著你這位忙碌的經(jīng)理卻幫不上忙。成員都具有 “歸屬感 ”。再說團(tuán)隊那東西也是可望不可及的，都說得挺好，你看哪個公司的哪個部門真的搞團(tuán)隊了，真的用團(tuán)隊來發(fā)展組織了？ 對團(tuán)隊的誤解之六：把自己淹沒在團(tuán)隊中 濫竽充數(shù)的故事中的南郭先生本來不會吹竽但也混到吹竽的樂隊里，別人吹他也胡亂地跟著吹。公司總部要求你制定一套關(guān)于部門員工到外面出席會議的制度。團(tuán)隊剛組建，成員的士氣高昂，對自己、對公司的未來充滿了希望，但由于都是新員工，沒有經(jīng)過培訓(xùn)，他們的工作能力很低。w 盡快提高團(tuán)隊成員的工作能力。w 設(shè)法留住優(yōu)秀的員工。 ? ? 藥箱 6　 ? 手提收音機(jī) 13? 打火機(jī) 2? 3支高爾夫球桿 11? 7個大綠色垃圾袋 7　　? 指南針（羅盤） 14　　? 蠟燭 3　　? 手槍 12　　? 一瓶驅(qū)蟲劑 5　　? 大砍刀 1　　? 蛇咬藥箱 10　　 ? 一盒輕便食物 8? 一張防水毛毯 4　　? 一個熱水瓶 9 團(tuán)隊角色分析? w當(dāng) 他們遇到突職其來的事情發(fā)生時表現(xiàn)得沉重、冷靜，正如人們經(jīng)常所說遇事不慌。團(tuán)隊角色之三：推進(jìn)者 推進(jìn)者的優(yōu)點 推進(jìn)者的缺點 他們具有豐富而淵博的知識。他們的頭腦比較清醒，處理問題比較理智，對人、對事表現(xiàn)得言行謹(jǐn)慎，公平客觀。團(tuán)隊是由一群并不完滿的人組成的，團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)是設(shè)法發(fā)揮團(tuán)隊成員各自的優(yōu)點。 組織角色 團(tuán)隊角色 獎勵與懲戒 領(lǐng)導(dǎo)向下屬進(jìn)行授權(quán)√ 有些人特別是團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)，總認(rèn)為自己是多種角色。 ? 一個人不管你自己承不承認(rèn)你的缺點，它都是客觀存在的，不能因為你不承認(rèn)它就不存在。發(fā)揮下屬的長處，包容下屬的短處。 實例研討指正部屬錯誤造成裂痕你 最得力的一位部屬剛完成一件大案子，她做得非常好，可是，在她向 你 報告她所完成的案子時， 你 一眼就看到一個錯誤。競爭方式的特征 ：n正面沖突，直接發(fā)生爭論、爭吵或其他形式的對抗；n沖突的雙方都高度武斷、高度不合作。q合作方式的特征 ：q對于自己和他人的利益都給予高度關(guān)注。2. 幽默：用輕松的態(tài)度面對沖突問題。 管理層的障礙? 障礙一：管理者害怕失去權(quán)力和地位? 障礙二：管理者害怕團(tuán)隊不再需要他們? 障礙三：管理者沒有及時授予他人權(quán)力? 障礙四：管理者沒有提供足夠的培訓(xùn)和支持? 障礙五：管理者沒有讓員工擔(dān)負(fù)起應(yīng)負(fù)的責(zé)任 管理層障礙一：管理者害怕失去權(quán)力和地位? 組織機(jī)構(gòu)自上而下的管理方式?jīng)Q定了在組織中管理者具有很多的權(quán)力和相應(yīng)的社會地位，而團(tuán)隊的工作方式削弱了管理者的權(quán)力。所以他們對組建團(tuán)隊是持反對意見的。否則大家在一起別別扭扭沒法工作，更不用說達(dá)到團(tuán)隊的工作目標(biāo)。 表現(xiàn)之二： “ 我的人 ” 型? 有些團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊中培育自己的心腹，并得意的稱之為 “ 我的人 ” 。團(tuán)結(jié)團(tuán)隊中的每一個人是團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該做的。人際關(guān)系途徑的壞處? 人際關(guān)系途徑容易喪失團(tuán)隊工作目標(biāo)。結(jié)果團(tuán)隊為了達(dá)成短期目標(biāo)而犧牲長期目標(biāo)。? 使團(tuán)隊成員具有 “ 歸屬感 ” 。? 不利于團(tuán)隊中資源共享、信息共享、智慧共享。? 不利于團(tuán)隊達(dá)成目標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)可采用的方式 ：找自己的人人際關(guān)系朋友化為下屬爭取利益 方式二：人際關(guān)系朋友化? 團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)為了維持團(tuán)隊的和睦，把與團(tuán)隊成員搞好關(guān)系放在團(tuán)隊工作的第一位。 員工的障礙? 障礙一：害怕失去個人回報和個人成就的認(rèn)可? 障礙二：害怕失去個性? 障礙三：害怕團(tuán)隊會帶來更多的工作? 障礙四：害怕承擔(dān)責(zé)任? 障礙五：害怕沖突 員工的障礙一：害怕失去個人回報和個人成就的認(rèn)可? 有些員工特別是優(yōu)秀的員工他們獨立干工作干得很出色，并且能得到能很好的回報，與此同時也顯示出了他個人的能力。 組織的障礙三：死板、無風(fēng)險的企業(yè)文化? 一個企業(yè)、一個部門多年一直這樣維持著，大家都感到很正常、很習(xí)慣，現(xiàn)在要搞什么團(tuán)隊，誰知道團(tuán)隊到底是個什么樣？人們不相信團(tuán)隊能夠帶來什么效果，甚至有人會認(rèn)為個人比團(tuán)隊更容易管理，弄不好搞團(tuán)隊還會帶來更多的麻煩，還不如維持現(xiàn)狀呢！ 組織的障礙四：信息的傳遞往往是自上而下的? 在自上而下的管理方式下，人們已經(jīng)習(xí)慣于聽領(lǐng)導(dǎo)自上而下地傳遞著各種信息，而團(tuán)隊的管理方式是矩陣式的，并且在團(tuán)隊中有信息者這樣的團(tuán)隊角色，所以信息的來源不再是唯一的。5. 剩余事項商量出彼此能容忍的隔離（使不再沖突）的方式。方式四：妥協(xié) n沖突雙方高度合作，并且高度民主武斷。危機(jī)解決問題做決定了解需要做決定表達(dá)感受討論想法日常生活事情的閑聊做決定的壓力高緊張的程度高（資料來源： Olson DeFrain, 2023, p300 ）低 低 妥協(xié)回避 遷就合作競爭合作不合作不武斷武斷合作性團(tuán)隊托馬斯 基爾曼模型 n這是由于團(tuán)對沖突的雙方都采用武斷行為所形成的。對于那些在團(tuán)隊工作中或在周圍人共事時所遇到的問題；，能確保工作的持續(xù)進(jìn)展，需要一、二個有激情的人使我振作起來，讓我起步是很困難的，我有時不善于加以解釋和澄清，我有意識地求助于他人，我沒有把握使對方理解我的觀點 二、團(tuán)隊發(fā)展的五個階段三、團(tuán)隊角色四、團(tuán)隊沖突五、建設(shè)團(tuán)隊的途徑一、團(tuán)隊的價值 實例研討員工的意見與你不一致時，怎么處理？ 團(tuán)隊沖突的 5種處理方式兩種行為方式：? 合作性行為 一方力圖滿足對方愿望的行為，越努力滿足對方的愿望和要求，那么合作性也就越強(qiáng)。作為領(lǐng)導(dǎo)要正確認(rèn)識下屬的優(yōu)點和缺點，不要總是盯著他們的缺點，或是以其缺點掩蓋其優(yōu)點。? 另一種想法是認(rèn)為自己承認(rèn)自己是某角色，會引導(dǎo)別人特別是自己的領(lǐng)導(dǎo)或主管認(rèn)定自己歸類到某種團(tuán)隊角色，這樣會對自己的前途發(fā)展不僅起不到好作用，反而起到限制作用。感覺認(rèn)知自己的團(tuán)隊角色沒有什么用。團(tuán)隊角色是在團(tuán)隊成員之間，通過長期接觸自覺產(chǎn)生的。團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)可以通過招聘、訓(xùn)練、角色分配等方法來完善團(tuán)隊功能。 他們的言行具有以團(tuán)隊為導(dǎo)向的傾向，能夠促進(jìn)團(tuán)隊成員之間的相互合作。 他們說話不太講藝術(shù)，喜歡直來直去，直言不諱。 他們具有超出常人的非凡的想象力；q看問題思路比較開闊，對一件事情能從多方面考慮解決問題的方法。q 自己不一定能駕馭，說不定聲名掃地 ?變革的好處小于變革的壞處 老團(tuán)隊的 “ 突破口 ”? 做思想工作? 更換新人? 從技術(shù)層面上引進(jìn)管理? 使用 “ 空降兵 ”? 改變團(tuán)隊規(guī)則 二、團(tuán)隊發(fā)展的五個階段三、團(tuán)隊角色四、團(tuán)隊沖突五、建設(shè)團(tuán)隊的途徑一、團(tuán)隊的價值團(tuán)隊角色分析團(tuán)隊角色的啟示團(tuán)隊角色與組織角色的互補(bǔ)團(tuán)隊角色的認(rèn)知 西游記故事? 西游記中，唐僧、孫悟空、沙和尚、豬八戒西天取經(jīng)，這四個人如何評價? 這四個人在各方面差異如此之大的人竟能容在一個群體中，而且能相處得很融洽，甚至能做出去西天取經(jīng)這樣的大事情來。? 團(tuán)隊發(fā)展的第四階段：高產(chǎn)期常見的問題與對策問題：w 認(rèn)為已經(jīng)很好了，看不見問題了對策：w 團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)與團(tuán)隊成員共同研究制定更高、更具挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。w 引導(dǎo)團(tuán)隊成員正確認(rèn)識成員之間的性格差異，并在團(tuán)隊成員中允許這種差異的存在。有些領(lǐng)導(dǎo)在部門中遇到他們解決不了的問題或是下屬不聽他們的話，他們就會把團(tuán)隊這頂帽子搬出來，給人家扣帽子：“ 你們總說團(tuán)隊，瞧！就像你們這樣能建設(shè)團(tuán)隊？我們現(xiàn)在就是要把我們的部門建設(shè)成一個團(tuán)隊，那么就看誰為了這個團(tuán)隊，誰支持團(tuán)隊建設(shè)，誰在破壞團(tuán)隊建設(shè)！ ” 為什么有不良團(tuán)隊 從 “ 我 ” 分析起? 表現(xiàn)一：物以類聚，人以群分? 表現(xiàn)二：他有什么了不起? 表現(xiàn)三：誰的人? 表現(xiàn)四：總是看別人身上的缺點? 表現(xiàn)五：各人顧各人? 表現(xiàn)六：嚴(yán)于律人，寬于待己 為什么有不良團(tuán)隊 從 “ 組織 ” 分析起? 表現(xiàn)一：團(tuán)隊的目標(biāo)不清晰? 表現(xiàn)二：團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格不適宜? 表現(xiàn)三：團(tuán)隊的溝通機(jī)制不通暢? 表現(xiàn)四：團(tuán)隊的沖突管理不健康? 表現(xiàn)五：團(tuán)隊的規(guī)范沒有跟隨團(tuán)隊階段發(fā)展而發(fā)展? 表現(xiàn)六：團(tuán)隊對外界變化的環(huán)境不能及時調(diào)整和適應(yīng) 建立和維護(hù)一個高效的團(tuán)隊是一個困難而有意義的旅程確立團(tuán)隊要求核心組招集關(guān)鍵的人團(tuán)隊發(fā)現(xiàn)定義目標(biāo)和范圍識別技能團(tuán)隊發(fā)布團(tuán)隊形成團(tuán)隊終止慶賀成功重新指派團(tuán)隊成員回顧和學(xué)習(xí) 對照目標(biāo)衡量成就角色分類改進(jìn)流程及時培訓(xùn)評估團(tuán)隊行動計劃業(yè)績評價演練沖突管理確定團(tuán)隊運作指南確定方向決定責(zé)任制還是自制的團(tuán)隊定義角色和職責(zé)團(tuán)隊訓(xùn)練監(jiān)控進(jìn)度與目標(biāo)的對比情況 A情境處理? 某公司在過去一直允許員工到外面出席一些會議研討，雖無明文規(guī)定，但公司負(fù)擔(dān)一切費用。一說到團(tuán)隊，他們就會說甭提什么團(tuán)隊不團(tuán)隊的，那離我們太遠(yuǎn)，這種想法太天真。這實際上是混淆了組織與團(tuán)隊的區(qū)別，個人與公司是聘用關(guān)系，但 個人與團(tuán)隊之間卻不是聘用關(guān)系，團(tuán)隊成員是平等的，沒有組織