【正文】 n 在改革過程中，應積極吸收有關(guān)人員參與項目工作和決策準備，共理由是：在改革過程中，應積極吸收有關(guān)人員參與項目工作和決策準備，共理由是： 1．能作出更好的決策，找到更切實可行的解決方案．能作出更好的決策，找到更切實可行的解決方案 2．能產(chǎn)生工作動力。n 3．反饋數(shù)據(jù)，向所有的有關(guān)人員通報調(diào)查結(jié)果。 帕卡德（惠普創(chuàng)始人）n我強調(diào)細節(jié)的重要性。n 精致服務： 標準服務領(lǐng)先同業(yè)，個性服務彰顯尊貴，專業(yè)服務凝結(jié)智慧，真心服務傾注熱誠。n　執(zhí)行的另外一種含義是：　執(zhí)行的另外一種含義是： 努力找出實際（包括各階段）與預期戰(zhàn)略不符努力找出實際（包括各階段）與預期戰(zhàn)略不符的地方，一旦找到偏差，就堅決地不斷地予以修正和調(diào)整，確保執(zhí)行的地方，一旦找到偏差，就堅決地不斷地予以修正和調(diào)整，確保執(zhí)行正確。人才選拔要嚴把關(guān)；n　　 怎樣才能建立起執(zhí)行文化？怎樣才能建立起執(zhí)行文化？n答案只有一個：各級領(lǐng)導必須參與到自己職能部門的具體工作之中，答案只有一個：各級領(lǐng)導必須參與到自己職能部門的具體工作之中，親力親為，成為帶動全局的發(fā)動機！尤其是最高領(lǐng)導者。員工職業(yè)生涯發(fā)展的要求三個層面：216。師父：真正專精于企業(yè)的流程與內(nèi)容案例分析：華為的全員導師制案例分析：華為的全員導師制 華為認為所有的人都可能需要指導，所謂 “一幫一，一對紅 ”。q基礎(chǔ)管理的基本方法 ——OEC 管理法O E COverall全方位Control 控制Clean 清理Everyone 每人Everything 每件事Everyday 每天216。判斷能力：洞察先機未雨綢繆 u流程獎勵： 對流程的準確掌握和不斷優(yōu)化進行獎勵，確保各層面的執(zhí)行者避免偏離流程或固守滯后流程的現(xiàn)象。時間：績效間隔期間時間：績效間隔期間績效實施與管理 ：：活動：觀察、記錄和總結(jié)績活動：觀察、記錄和總結(jié)績效，反饋、探討、指導。?圖解工作36%的工作需要 1天到 1個星期的培訓，2360項可由一條腿的人干，兩項可由無手臂的人干，949項被認為是重體力活，需要有健全、強壯的身體的人來干； 3328項需要一般身體狀況和體力的人來干； ，一切規(guī)定應保證在具體工作制度不能有擺設成分，一切規(guī)定應保證在具體工作 中完全做到并便于檢查；中完全做到并便于檢查；167。業(yè)務流程重組的信號持續(xù)競爭優(yōu)勢將更多地出自新流程技術(shù)，而不是新產(chǎn)品技術(shù)持續(xù)競爭優(yōu)勢將更多地出自新流程技術(shù)，而不是新產(chǎn)品技術(shù) —— 麻省理工學院萊斯特麻省理工學院萊斯特 .瑟羅瑟羅以下是企業(yè)對業(yè)務流程重組需求的典型以下是企業(yè)對業(yè)務流程重組需求的典型 ““ 警告信號警告信號 ”” ：：n 損失市場份額損失市場份額n 交貨期延長交貨期延長n 競爭能力下降競爭能力下降n 生產(chǎn)率降低生產(chǎn)率降低n 客戶滿意程度降低客戶滿意程度降低n 新近的政府改革／立法新近的政府改革／立法n 行業(yè)趨勢正在發(fā)生改變行業(yè)趨勢正在發(fā)生改變n 陳舊的信息技術(shù)方法陳舊的信息技術(shù)方法業(yè)務流程的設計直接影響企業(yè)執(zhí)行力n業(yè)務流程需要以客戶為導向，提高企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢，確保主要業(yè)務流程業(yè)務流程需要以客戶為導向，提高企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢，確保主要業(yè)務流程協(xié)調(diào)一致協(xié)調(diào)一致 : 達到更高的效率達到更高的效率 (時間上時間上 )提供更好的質(zhì)量提供更好的質(zhì)量 (質(zhì)量上質(zhì)量上 )增強成本競爭力增強成本競爭力 (成本上成本上 )防范企業(yè)風險防范企業(yè)風險過去過去 。執(zhí)行力體系構(gòu)建邏輯路線第一步第一步企企 業(yè)組織激活業(yè)組織激活第三步第三步合理配置職位合理配置職位明確崗位職責明確崗位職責第二步第二步優(yōu)化組織流程優(yōu)化組織流程完善管理制度完善管理制度第五步第五步適當激勵回報適當激勵回報嚴格執(zhí)行獎懲嚴格執(zhí)行獎懲第四步第四步 建立考核體系建立考核體系績效改進循環(huán)績效改進循環(huán)第六步第六步 持續(xù)能力培訓持續(xù)能力培訓第二步：優(yōu)化組織流程第二步：優(yōu)化組織流程優(yōu)秀的執(zhí)行人才是免費的，平庸的人才是昂貴的，當領(lǐng)導人缺乏勇氣與任人唯親時，這就意味著最大的資產(chǎn)被浪費了。凡是企業(yè)活動中能程序化的，遠大幾乎都以文件的形式程序化了。如何在企業(yè)的執(zhí)行過程中不斷修正、調(diào)整戰(zhàn)略方向，確保執(zhí)行成功如何在企業(yè)的執(zhí)行過程中不斷修正、調(diào)整戰(zhàn)略方向，確保執(zhí)行成功216。執(zhí)行力低下 —— 企業(yè)管理中最大的黑洞企業(yè)轉(zhuǎn)型面臨的挑戰(zhàn)n根據(jù)權(quán)威人士 的統(tǒng)計，一家企業(yè)的成功：n30%靠策略n40%靠執(zhí)行力n其他 30%呢 ?當然 就是運氣。 競爭越來越激烈 167。n 除此之外，沃爾瑪百貨還利用集中發(fā)貨倉庫，每天都提供低價商品 (everyday low price)，還有全球衛(wèi)星定位的管理信息系統(tǒng)等等，沃爾瑪百貨便以這些看似平淡無奇的管理手法，創(chuàng)造出全球最大的百貨公司乃至排行全球 500強企業(yè)榜首。10％的人正在等待著什么％的人正在等待著什么 =不想做；不想做；u216。寫進管理手冊復雜的過程簡單化簡單化的東西量化量化的因素流程化流程化的因素框架化構(gòu)建組織的制度執(zhí)行力 — 管理制度化n缺乏良好的溝通、宣傳與培訓n制度執(zhí)行不堅決： “ 熱爐 ” 法則n沒有有效的過程監(jiān)督與控制n沒有良好的制度執(zhí)行考核與執(zhí)行效果評估n制度執(zhí)行的跟進與保障的問題人們不是按照你期望的目標去做，而是按照你檢查的目標去做。 。上的人應具哪些條件組織設計組織結(jié)構(gòu)設計層級關(guān)系設計崗位設計組織結(jié)構(gòu)圖層級關(guān)系圖工作說明書包括形成形成形成部門設計 部門劃分方案形成什么 樣 的 戰(zhàn) 略 (如 產(chǎn) 品 /服 務 的選擇 、目 標 消 費 者、市 場 定位等 )引 導 我 們 走向愿景？VISION愿景STRATEGY戰(zhàn) 略我 們 存在的目的和 長 期目標 是什么？怎 樣 的 組織結(jié) 構(gòu) 設計 ?怎樣 的 業(yè)務 流程及管理流程能使我 們實 施 戰(zhàn) 略？CRITICALSUCCESS FACTORS 關(guān) 鍵 成功要素順 利地 實 施 戰(zhàn) 略需要什么樣 的核心能力、流程和體系？崗 位分析及 崗 位 說 明 書 能 夠 把 組織實現(xiàn)戰(zhàn) 略的 職責 落 實 到具體 組織 成 員 ，確保 組織 正常運 轉(zhuǎn) ，支持 組織 目 標 的 實現(xiàn)。 不管有無制度，經(jīng)營上總是要經(jīng)常對人進行考核；如果缺少對業(yè)績、能力的制度性考核，我們只能依賴一線監(jiān)督者的意見作出人事安排，稍有疏忽，稍有不慎就會出現(xiàn)不公、不平，導致不滿，損害士氣和效率。目標和期望的澄清、工作標準和要求的明確，通過設計引導行為n績效管理的大量工作在于過程：獎懲機制是執(zhí)行力組織一個有效的加速器，它還能起到價值導向的功能，將組織價值觀和核心理念加以強化；u 他不但是一位繪畫天才，他也是善于雇傭?qū)W徒來增加他工作室的產(chǎn)量。 業(yè)務上，導師作用也非常明顯。 培養(yǎng)企業(yè)執(zhí)行力文化培養(yǎng)企業(yè)執(zhí)行力文化將領(lǐng)導者心中的理念轉(zhuǎn)變?yōu)檎麄€組織的實際織才能真正落實一項計劃。 探索探索設計設計現(xiàn)狀現(xiàn)狀領(lǐng)導才能和領(lǐng)導才能和 員工支持員工支持個人個人 及團隊能及團隊能力力流程轉(zhuǎn)變流程轉(zhuǎn)變交流溝通交流溝通績效管理績效管理文化協(xié)調(diào)文化協(xié)調(diào)分析分析實施實施舊的結(jié)束舊的結(jié)束新的開始新的開始人員轉(zhuǎn)變?nèi)藛T轉(zhuǎn)變組織轉(zhuǎn)變組織轉(zhuǎn)變 期望期望轉(zhuǎn)變轉(zhuǎn)變的愿景的愿景組織轉(zhuǎn)變組織轉(zhuǎn)變準備度準備度執(zhí)行文化 完全一致的行為標準完全一致的行為標準167。只有他分析判斷某個組織現(xiàn)實狀況的基本數(shù)據(jù)只能由在該組織中工作的員工來提供。歸根到底，人們應從以下三個方面來觀察。項目的起。行為準則三：整體思考整體行動行為準則三：整體思考整體行動 企業(yè)構(gòu)建執(zhí)行力體系行為準則企業(yè)構(gòu)建執(zhí)行力體系行為準則1．起始狀況．起始狀況n 困難在何處困難在何處 ?n 為何要進行改革為何要進行改革 ?n 如何說明行為需求如何說明行為需求 ?2．確定目標．確定目標n 項目的目標是什么項目的目標是什么 ?n 通過項目具體要達到什么目標通過項目具體要達到什么目標 ?n 改革之后與現(xiàn)在有何不同改革之后與現(xiàn)在有何不同 ?3．成功的標準．成功的標準n 衡量達到目標的標準是什么衡量達到目標的標準是什么 ?n 如何從質(zhì)量上衡量項目的成功如何從質(zhì)量上衡量項目的成功 ?n 如何從數(shù)量上衡量項目的成功如何從數(shù)量上衡量項目的成功 ?4．組織．組織n 如何分配任務一誰應干什么如何分配任務一誰應干什么 ?n 誰負責協(xié)調(diào)和控制誰負責協(xié)調(diào)和控制 ?n 誰負責決策誰負責決策 ?5．規(guī)劃．規(guī)劃n 項目工作要經(jīng)歷哪些階段項目工作要經(jīng)歷哪些階段 ?每個階段具體應做些什么每個階段具體應做些什么 ?n 最重要的最重要的 ‘‘ 里程碑里程碑 ’’ 是什么是什么 ?在每個規(guī)定的時間內(nèi)應做些什么在每個規(guī)定的時間內(nèi)應做些什么 ?n 如何安排項目的期限？每個階段何時結(jié)束？整個項目何時結(jié)束？如何安排項目的期限？每個階段何時結(jié)束？整個項目何時結(jié)束？6．監(jiān)督．監(jiān)督 n 如何監(jiān)督項目的進展情況如何監(jiān)督項目的進展情況 ? n 何時和如何做項目階段性的工作總結(jié)何時和如何做項目階段性的工作總結(jié) ?n 在偏離目標時．誰負責采取糾正措施在偏離目標時．誰負責采取糾正措施 ? 行為準則一：著眼于目標的管理行為準則一：著眼于目標的管理 高效、一致的業(yè)務流程高效、一致的業(yè)務流程167。實踐習慣，而只能通過實踐來學會一種新的思考方式。最適合企業(yè)運營的文化。培訓效果評估打造執(zhí)行力，思想轉(zhuǎn)變是關(guān)鍵打造執(zhí)行力，思想轉(zhuǎn)變是關(guān)鍵—— “思想導師 ”的存在更讓新員工迅速地融入集體、切入工作。專業(yè)技能類創(chuàng)建團隊、統(tǒng)一認知 在我做過的所有事情當中，最重要的是把那些為我們工作的人的才能協(xié)調(diào)在一起，并把這些協(xié)調(diào)在一起的才能引導向某一個目標。 獎懲公平化獎懲公平化人力資源管理的核心 價值鏈管理價值創(chuàng)造創(chuàng)造要素的吸納與開發(fā)?誰創(chuàng)造了企業(yè)的價值?知識創(chuàng)新者和企業(yè)家 是企業(yè)價值創(chuàng)造的主 導要素?2： 8原則?吸納一流人才提升員 工價值?培訓開發(fā)?合法權(quán)前邊的保障評價機制與工具?選人機制，選人的人或 機構(gòu)如何承擔責任憑能 力和業(yè)績而不是政治技巧?分層分類的任職資格標準 體系?企業(yè) KPI與責任中心?績效管理循環(huán)?成果與行為差異的評價 工具分配機制與形式?多種價值分配形式，機會、?職權(quán)、工資、資金、紅利、?股權(quán)、信息、學習等?分享報酬體系的建立?兩金工程（金手銬 /金飯碗）?報酬的內(nèi)在結(jié)構(gòu)與差異?富有競爭力的報酬水平確定?核心是組織權(quán)權(quán)力經(jīng)濟利益?分享價值評價 價值分配（價值實現(xiàn)與價值增值）（創(chuàng)造力：激勵）價值創(chuàng)造解決如何把蛋糕做大的問題價值創(chuàng)造解決如何把蛋糕做大的問題績效考核 —— 個人立足群體公司價值分配的目的公司價值分配的目的公司價值分配的目的分配給社會分配給公司成員分配給公司的未來（作為發(fā)展的資本）承擔社會責任 為自己和家人的幸福進一步做大事業(yè)價值源泉載體（員工）價值創(chuàng)造的能力在價值創(chuàng)造中的地位價值創(chuàng)造的結(jié)果在價值創(chuàng)造中的表現(xiàn)才 能責任與風險承諾態(tài) 度貢 獻員工創(chuàng)造價值的因素員工創(chuàng)造價值的因素獎懲機制倍增執(zhí)行力獎勵獎勵 懲罰懲罰執(zhí)行力執(zhí)行力u 績效管理系統(tǒng)化績效管理系統(tǒng)化 —— —— 檢查員工執(zhí)行的結(jié)果檢查員工執(zhí)行的結(jié)果 就是要目標明確，就工作重點達成共識，并對目標進行分解就是要目標明確，就工作重點達成共識，并對目標進行分解，依據(jù)職責和目標設計關(guān)鍵績效指標，將考核納入管理體系，實，依據(jù)職責和目標設計關(guān)鍵績效指標，將考核納入管理體系，實行考核改進提高循環(huán)（績效計劃、反饋指導、考核評估、結(jié)果應行考核改進提高循環(huán)（績效計劃、反饋指導、考核評估、結(jié)果應用改進）。 怎么做？怎么做？ 做什么？做什么？ 誰來做？誰來做？工作分析工作分析 什么條件？什么條件？目目 標規(guī)標規(guī) 劃劃基本基本 職責職責任任 職資職資 格格內(nèi)容與內(nèi)容與 標標 準準工作工作 權(quán)權(quán) 限限知知 識識 技能技能工作工作 環(huán)環(huán) 境境軟軟 件條件件條件硬件硬件 設設 施施工作流程工作流程工作方法工作方法策略策略 計計 劃劃職務說明書職務說明書工作工作描述描述（六項）（六項）工作工作環(huán)境環(huán)境（六項）（六項）任職任職資格資格（九項）（九項）基本基本資料資料（八項）（八項）說明書圖示 1職務說明書職務說明書基本資料基本資料 （八項）（八項）所所屬屬部部門門所所轄