【正文】 “ ?決策集中于上層 ? 在變革進(jìn)程中，缺乏對變革的監(jiān)控能力 ? 在變革完成以后，員工無法適應(yīng)新的崗位職責(zé) “在變革以前，對可能發(fā)生的問題沒有把握，問題出現(xiàn)后，反應(yīng)遲鈍得讓人難以理解，造成很大損失。如超額完成，超出部分將按大于完成指標(biāo)時的百分比提成 當(dāng)完成每一個 /組產(chǎn)品的市場占有率提高的指標(biāo)時， 所獲得的獎金總量 = BK + BSK + BNK BK ， BSK ， BNK分別為完成各自市場份額指標(biāo)的獎金數(shù)， BKBSK BNK 如果指標(biāo)未完成，不獲得獎金。薪資包括基本工資和獎勵兩個部分 薪資策略 獎勵 基本工資 ? 基本工資應(yīng)是市場的平均水平 ? 員工應(yīng)從獎勵部分獲得高于市場平均水平的總收入 ? 員工獲得高于市場平均水平的薪資總額建立在企業(yè)生產(chǎn)力增加、體制改善和效益提高的基礎(chǔ)上 薪資定位和競爭優(yōu)勢 ? 基本工資由人員的技能和知識達(dá)標(biāo)決定 ? 企業(yè)的成功發(fā)展決定獎勵部分 ? 工資的等級少而每一等級的幅度大，以鼓勵積極參與的企業(yè)環(huán)境 決定薪資的因素 ? 獎勵部分應(yīng)在總體薪資中占主導(dǎo)地位 ? 獎勵部分應(yīng)在醫(yī)藥行業(yè)中具有競爭優(yōu)勢 ? 獎勵計劃要具有連續(xù)性 薪資結(jié)構(gòu) ? 財務(wù)指標(biāo)完成的結(jié)果是獎勵部分的主要基礎(chǔ) ? 衡量人員績效的標(biāo)準(zhǔn)主要以公司的整體業(yè)績?yōu)橹? ? 獎勵部分的評估應(yīng)參照定性和定量的指標(biāo) 績效衡量 薪資總額 目標(biāo)營銷組織方案 48 同時，集團(tuán)核心領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)針對新的薪資體系的目的和原則與員工進(jìn)行溝通，并對薪資體系制定的完善性加以檢驗(yàn) 制定薪資體系的目的和原則 與實(shí)現(xiàn)的理想相適應(yīng) ? 薪資體系應(yīng)與公司的長遠(yuǎn)目標(biāo)相符合 ? 獎勵以長期表現(xiàn)為基礎(chǔ) ? 評估指標(biāo)是其可控制或影響的 與企業(yè)的文化相適應(yīng) ? 有利于質(zhì)量控制 ? 有利于鼓勵： – 對不同位置員工的授權(quán) – 跨部門、領(lǐng)域合作 – 希望變革、學(xué)習(xí)、進(jìn)步 與滿足客戶的利益相適應(yīng) ? 獎勵對客戶的需求負(fù)責(zé)和為客戶增加價值 ? 獎勵連續(xù)的、長期的業(yè)績的提高 體系清晰且全面 ? 薪資體系體現(xiàn)對人員的公平 ? 體系清晰且容易理解、操作 ? 獎勵具有競爭性 ? 企業(yè)在財務(wù)上能夠承受 與企業(yè)績效表現(xiàn)相符合 ? 物質(zhì)獎勵應(yīng)隨企業(yè)績效而變化 ? 獎勵建立在企業(yè)、團(tuán)隊(duì)整體業(yè)績提高的基礎(chǔ)上 建立薪資體系的目的和原則 目標(biāo)營銷組織方案 49 醫(yī)學(xué)市場部的獎勵基于基本工資之上，分業(yè)績獎和表現(xiàn)獎，且分別占總獎金的 70%和 30%，同時，業(yè)績評估按財務(wù)、外部兩類指標(biāo)，從普藥、新特藥、集團(tuán)三個方面進(jìn)行考核 基本工資 股票認(rèn)購權(quán)(供商榷 ) 方式、獎金來源 獎金： 普藥公司獎金總量的 N% 榮譽(yù)獎勵 獎金： 新藥公司獎金總量的 M% 對普藥的貢獻(xiàn) 對新特藥的貢獻(xiàn) 對集團(tuán)的貢獻(xiàn) 表現(xiàn)評估 (1)，占 30% ? 普藥公司滿意度 ?企業(yè)形象及產(chǎn)品品牌的認(rèn)同度 ?企業(yè)和產(chǎn)品品牌知名度的提高 ?市場信息體系的完整 ?各崗位技能要求達(dá)成率 ? 新藥公司滿意度 ? 樹立起高科技形象 ? 新產(chǎn)品從拿到批文至上市的時間的縮短 財務(wù)指標(biāo) ? 銷售量的增長 ? 市場投入與市場份額增長之比 外部指標(biāo) ? 總市場份額的增加 ? 重點(diǎn)醫(yī)院的覆蓋力、滲透力 ? 重點(diǎn)產(chǎn)品銷量的增長率 ? 市場投入與市場份額增長之比 ? 重點(diǎn)產(chǎn)品市場份額的增加 ? 專家網(wǎng)絡(luò)的數(shù)量、覆蓋力和利用率 ? 重點(diǎn)醫(yī)院覆蓋力、滲透力 ? 新產(chǎn)品從立項(xiàng)至上市的時間 業(yè)績評估，占 70% 獎金的分配 根據(jù)企業(yè)的總體情況，獲得股票認(rèn)購權(quán)數(shù)的平均數(shù)，受益人為市場總監(jiān) ?與同行業(yè)同等級別企業(yè)的平均水平持平 ?等級制定以人員的所需技能、知識水平達(dá)標(biāo)為依據(jù) 獎 勵 醫(yī)學(xué)市場部薪資體系 目標(biāo)營銷組織方案 注： (1)表現(xiàn)評估包括內(nèi)部指標(biāo)和學(xué)習(xí)，創(chuàng)新指標(biāo) 獎金 示意 50 商務(wù)部的獎勵制度是建立在基本工資之上的獎金，其中分業(yè)績獎和表現(xiàn)獎，分別占 70%和 30%；業(yè)績獎對財務(wù)、內(nèi)部、外部指標(biāo)綜合評估，表現(xiàn)獎從內(nèi)部、外部及創(chuàng)新、學(xué)習(xí)等方面考核 基本工資 股票認(rèn)購權(quán)(供商榷 ) 根據(jù)企業(yè)的總體情況，獲得股票認(rèn)購權(quán)數(shù)的平均數(shù)，受益人為商務(wù)總監(jiān) 30%為 表現(xiàn)獎 70%為 業(yè)績獎 獎金來源 創(chuàng)新、學(xué)習(xí)獎 ? 各崗位技能要求的達(dá)成率 ? 團(tuán)體目標(biāo)的完成率 ? 員工滿意度調(diào)查 外部指標(biāo) ? 客戶網(wǎng)絡(luò)的建立和關(guān)系的發(fā)展 ? 客戶滿意度的提高 內(nèi)部指標(biāo) ? 客戶檔案的質(zhì)量 獎金： 普藥、新藥公司獎金總量的 N% ? 應(yīng)收帳款的平均帳齡的降低 ? 長期應(yīng)收帳款的比率降低 財務(wù)指標(biāo) ? 銷售量修正值 (1)及回款額指標(biāo)，應(yīng)收帳款的降低 ? 每個重點(diǎn)客戶銷量增長，應(yīng)收帳款的降低 ? 商務(wù)費(fèi)用的降低 ?與同行業(yè)同等級別企業(yè)的平均水平持平 ?等級制定以人員的所需技能、知識水平達(dá)標(biāo)為依據(jù) 獎 勵 商務(wù)部薪資體系 目標(biāo)營銷組織方案 注： (1) 詳細(xì)說明見下一頁 獎金 示意 51 運(yùn)用銷售量的修正值替代實(shí)際銷售量進(jìn)行評估可以鼓勵商務(wù)部對重點(diǎn)商業(yè)客戶 (1)的合作的發(fā)展 總銷售量 總銷售量中客戶來源 與重點(diǎn)客戶的銷售量 SK 與次重點(diǎn)客戶的銷售量 SSK 與非重點(diǎn)客戶的銷售量 SNK 修正后的銷售量 = MK SK+ MSK SSK + MNK SNK 其中， MK 、 MSK 、 MNK是根據(jù)客戶重要性定出的權(quán)重數(shù) (例如， 、 、 )，且MK MSK MNK，評估時，用修正后的銷售量與銷售指標(biāo)進(jìn)行比較?！? ? 員工不愿意承擔(dān)責(zé)任 ? 缺乏主人翁精神和創(chuàng)造性 ? 對工作質(zhì)量要求不高 “我們很少有機(jī)會參與，基本上是告訴你干什么就干什么。“ 對策 ? 制訂完整的決策程序和支持系統(tǒng) ? 將變革工作在公司各層次合理分配，“人人有責(zé)”，“人人有權(quán) ? 員工責(zé)任感的問題還可以通過績效考核加以約束 ? 公司缺乏明確的戰(zhàn)略目標(biāo) ? 公司的業(yè)務(wù)活動無法與戰(zhàn)略相聯(lián)系 ? 企業(yè)文化不支持公司的戰(zhàn)略 ? 發(fā)動全公司討論麗珠的戰(zhàn)略和定位問題，將所有的工作和實(shí)施這個戰(zhàn)略聯(lián)系起來 ? 在績效考核中包含對企業(yè)目標(biāo)支持程度的內(nèi)容 ? 缺乏對項(xiàng)目風(fēng)險、進(jìn)程和目標(biāo)的綜合管理 ? 對每個項(xiàng)目均設(shè)立領(lǐng)導(dǎo)小組協(xié)調(diào)工作 ? 著手研究減少管理層次，將組織架構(gòu)轉(zhuǎn)向面向客戶的類型 (這個問題目前不明顯，但隨著市場規(guī)范化和競爭的激烈將變得重要 ) ? 與人力資源部合作，擬定對管理人員及基層員工的培訓(xùn)計劃，強(qiáng)調(diào)對管理人員進(jìn)行變革管理能力的教育 ? 資料來源：小組訪談 變革能力及風(fēng)險分析 66 ? 缺乏吸取過去經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的能力 ? 對變革容易產(chǎn)生 ” 固執(zhí)的“誤解和抵觸情緒 ? 獎勵錯誤的事情 ? 缺乏主人翁精神，責(zé)任感和追根究底的工作態(tài)度 ? 變革項(xiàng)目主要由高層領(lǐng)導(dǎo)推進(jìn)和實(shí)施，與真正受到變革影響的基層人員之間脫節(jié) ? 變革不能夠取得足夠的資源以達(dá)到預(yù)期的目標(biāo) “各個分公司和集團(tuán)之間是相對獨(dú)立的，很少有交流的機(jī)會。 所謂“變革能力”，是 ? ? 企業(yè)持續(xù)地開展和成功地進(jìn)行變革，并取得可以衡量的成果的能力 ? 企業(yè)的一種資產(chǎn)，它由可以衡量的要素組成，并在公司內(nèi)部不斷地發(fā)展 ? 動態(tài)的和不斷“進(jìn)化”的 我們總結(jié)出有三種不同層次的變革能力，它們隨著時間的推移，分別在前一種能力的基礎(chǔ)上得到發(fā)展 變革能力 高 低 時間 領(lǐng)導(dǎo)驅(qū)動的 流程驅(qū)動的 有機(jī)的，根本的 變革能力及風(fēng)險分析 61 根據(jù)我們的研究，以下這些要素可以用來分析和判斷一家公司的變革能力。 ？對客戶的分類、分析不夠，對不同客戶的現(xiàn)狀、 需求把握不準(zhǔn)，盲目發(fā)展新客戶，資信審核、評 估不夠，目標(biāo)不夠集中。另外通過宣傳媒體有意識地，同時當(dāng)然是有控制地，讓員工了解公司如果不變革，可能遇到的挑戰(zhàn)和問題 2 1 3 4 5 6 7 1 3 4 7 1 1 2 4 4 2 3 5 6 7 變革能力的七個要素 建議匯總 要素與建議之間的聯(lián)系 變革能力及風(fēng)險分析 詳細(xì)分析請參見附錄 6 64 對于麗珠來說，這是一個很好的機(jī)會，可以在變革能力上取得很大的突破?！? “評價標(biāo)準(zhǔn)一直沒有定下來。 ? 七項(xiàng)要素的得分差距不大 (管理人員得分差距為 ，辦事處人員僅為 ),僅通過得分不足以說明各要素之間能力上的顯著差別 ? 在兩項(xiàng)問卷之間，”能力和技能“的反差較大，經(jīng)初步分析我們認(rèn)為是由于在辦事處層次所需技能重復(fù)性大且相對單純，而管理人員多從基層提升，對管理工作不熟悉所致 ? ”信息溝通 /知識交流“的反差也較大，原因應(yīng)該在于管理人員所處層次相對高，地理發(fā)布也比較集中 ? 總的來看，辦事處人員的評分稍高，這與辦事處的工作比較簡單相關(guān) 變革能力及風(fēng)險分析 說明 63 根據(jù)調(diào)查結(jié)果，我們就變革能力的七個要素，對麗珠作出如下建議 組織結(jié)構(gòu) 管理風(fēng)格 /決策機(jī)制 協(xié)調(diào)一致 能力和技能 績效管理 信息溝通 /知識交流 變革流程 ? 成立項(xiàng)目實(shí)施小組，由各部門人員組成，負(fù)責(zé)對項(xiàng)目的具體實(shí)施。一九九九年五月二十七日 重整麗珠集團(tuán)營銷系統(tǒng) 終期報告 保密 4 在第三階段，項(xiàng)目小組通過訪談，小組討論，及問卷調(diào)研對改革方案和能力進(jìn)行了深入的研究，并提出方案 第三階段工作簡介 訪談對象： ? 執(zhí)行總裁 ? 總經(jīng)理 ? 副總經(jīng)理 銷售 ? 副總經(jīng)理 財務(wù) ? 副總經(jīng)理 生產(chǎn) ? 麗新銷售部經(jīng)理 ? 麗寶銷售公司經(jīng)理 ? 麗寶銷售公司銷售經(jīng)理 ? 市場管理部經(jīng)理 ? 營銷管理部經(jīng)理 ? 審計監(jiān)察部經(jīng)理 ? 營銷公司總經(jīng)理 – 營銷公司副總經(jīng)理 醫(yī)學(xué)市場部 五組小組討論： ? 營銷公司 ? 麗寶公司 ? 麗新公司 ? 集團(tuán)部門 (2組 ) 55份調(diào)查問卷： ? 集團(tuán)部門 ? 各分公司總部 ? 各分公司辦事處經(jīng)理 5 安盛咨詢公司基于變革的目標(biāo)，提出了目標(biāo)組織，并根據(jù)現(xiàn)有的變革能力和風(fēng)險，提出了實(shí)施方案 第三階段工作簡介 變革的效益評估和必要性分析 目標(biāo)營銷組織 變革能力及風(fēng)險分析 實(shí)施方案 6 ◆ 附錄一：變革效益定量分析示例 ◆ 附錄二：目標(biāo)營銷組織：各部門的職能，所需技能，綜合考 核指標(biāo) ◆ 附錄三：目標(biāo)營銷組織：市場流程和商務(wù)流程 ◆ 附錄四：醫(yī)學(xué)市場部和商務(wù)部所需技能現(xiàn)狀評估 ◆ 附錄五：各部門的詳細(xì)實(shí)施步驟 ◆ 附錄六：變革能力調(diào)查結(jié)果詳細(xì)分析 ◆ 附錄七：變革能力調(diào)查問卷 ◆ 第三階段工作簡介 ◆ 變革效益評估和必要性分析 ◆ 目標(biāo)營銷組織方案 ◆ 變革能力及風(fēng)險分析 ◆ 實(shí)施方案 ◆ 下一步工作建議 附錄 內(nèi)容提要 第 3 5頁 第 6 25頁 第 26 52頁 第 53 81頁 第 82 105頁 第 106 107頁 7 營銷組織變革方案 ?實(shí)現(xiàn)普藥和新特藥 (1)分開運(yùn)作，樹立不同的產(chǎn)品形象 ?新特藥分專業(yè)推廣，并設(shè)立產(chǎn)品經(jīng)理，保障專業(yè)領(lǐng)域銷售增長的最大化 ?建立集團(tuán)統(tǒng)一的強(qiáng)有力的醫(yī)學(xué)市場部，加強(qiáng)市場統(tǒng)籌策劃、學(xué)術(shù)推廣支持、信息及醫(yī)院客戶管理等職能 ?建立集團(tuán)統(tǒng)一的商務(wù)部和客戶服務(wù)中心 ?分公司在各地區(qū)一起辦公 安盛咨詢公司通過三個階段對麗珠的診斷和分析，提出了通過營銷組織變革，以解決麗珠所面臨的問題，適應(yīng)外部環(huán)境的變化，和支持戰(zhàn)略發(fā)展方向的總體方案 注： (1)普藥指非臨床推廣藥；新特藥指需臨床推廣藥 8 安盛咨詢公司從麗珠所面臨的問題，外部環(huán)境的變化，和戰(zhàn)略發(fā)展方向三方面出發(fā)進(jìn)行了改革效益的評估，并論證了改革的必要性 變革的效益評估和必要性分析 目標(biāo)營銷組織 變革能力及風(fēng)險分析 實(shí)施方案 戰(zhàn)略方向 外部競爭 環(huán)境的變化 面臨的三大問題 ?銷售徘徊不前