【正文】 萬科企業(yè)的管理模式 在 2023年全面進(jìn)入高速擴(kuò)張的計劃下，萬科打造全新的管理架構(gòu)，即由 “ 集團(tuán)總部－市級公司 ” 的二級架構(gòu)，調(diào)整為 “ 戰(zhàn)略總部 ——專業(yè)區(qū)域 ——執(zhí)行一線 ” 為主線的三級架構(gòu)。 三、專業(yè)化和精細(xì)化的管理體系 本報告是嚴(yán)格保密的。 Pulte Homes的產(chǎn)品目錄形成過程 研發(fā)中心 產(chǎn)品研發(fā)部 市場和銷售部 實(shí)施 部門 建筑部 設(shè)計中心 市場部 銷售部 采購部 估價部 組織機(jī)構(gòu) 新房型、立面、結(jié)構(gòu)部品研發(fā) 確定（客戶互動）裝飾性部品 決定是否研發(fā)新房型、部品 提供房型、部品的升級信息 對產(chǎn)品房型、立面、部品估價 整套產(chǎn)品預(yù)算系統(tǒng)的自動化 工作分工 新產(chǎn)品研發(fā) 產(chǎn)品研發(fā) 項(xiàng) 目 規(guī) 劃 產(chǎn) 品 目 錄 選 擇 產(chǎn) 品 工 廠 生 產(chǎn) 積 累 形 成 產(chǎn) 品 目 錄 資料來源：萬科 產(chǎn)品是萬科品牌體系的核心之一。這是萬科正在推進(jìn)的住宅標(biāo)準(zhǔn)化和產(chǎn)業(yè)化工作的理想。人們總是希望能買他們能夠負(fù)擔(dān)得起的任何住房。 萬科的收益模式是 當(dāng)年投資，當(dāng)年銷售 ，把所有前期的成本都透明化。這些面積將來自于全國 30—35個城市的 60—70個項(xiàng)目。在變化的市場環(huán)境中，從粗放走向精細(xì)，走到市場前面去把握客戶價值，建立自己的核心能力，這是萬科第二次專業(yè)化的關(guān)鍵。 ◆ 有質(zhì)量的增長三個方面 第一，企業(yè)占有資源的回報水平要上升：一是運(yùn)用錢的能力上升，第二就是人力資源回報要上升。 1984年萬科從經(jīng)營貿(mào)易起家，很快業(yè)務(wù)拓展到出口、廣告、房地產(chǎn)、股票投資等 13個領(lǐng)域。 ” 本報告是嚴(yán)格保密的。 數(shù)據(jù)顯示，萬科的業(yè)績也跑贏了大市。 對于萬科創(chuàng)造的業(yè)績，業(yè)界名人馮侖的一句評論極為精辟：“ 有些公司 80%時間關(guān)注的是機(jī)會和突破，只有不到 20%時間抓管理，而萬科恰恰相反， 80%精力投入管理性決策上， 20%是投資性的決策 ” 。 2023年的 40億； 2023年的 140億元增長到 400億元； 從萬科的發(fā)展戰(zhàn)略說起 本報告是嚴(yán)格保密的。事實(shí)上在整個 90年代，萬科一直在為自己做減法。 萬科選擇美國房地產(chǎn)企業(yè)帕爾迪作為標(biāo)桿可能最主要的是學(xué)習(xí)其資金運(yùn)轉(zhuǎn)能力 跨區(qū)域開發(fā)模式 – 在美國二十幾個州做跨地域的住宅開發(fā)，與萬科的全國擴(kuò)張不謀而合，也是做大做強(qiáng)的必經(jīng)之路；因而學(xué)習(xí)跨區(qū)域開發(fā)經(jīng)驗(yàn)對萬科很有必要 持續(xù)盈利能力 – 連續(xù) 50年以上的盈利記錄，平均凈資產(chǎn)回報率在 16％以上，并能長期保持在 18％以上，持續(xù)的盈利能力是一個強(qiáng)大的公司所追求的重要目標(biāo) 成熟的開發(fā)模型 – 產(chǎn)品定型和開發(fā)模型成熟，比如市場分析工具‘城市地圖’、客戶的‘終身服務(wù)’，值得借鑒 萬科最終選擇的是專業(yè)化的住宅生產(chǎn)。 本報告是嚴(yán)格保密的。 從戰(zhàn)略到策略 ?戰(zhàn)略突破口 ——均好中加速，有質(zhì)量增長 1. 產(chǎn)品研發(fā) ——前臵 2. 產(chǎn)品生產(chǎn) ——復(fù)制 ?戰(zhàn)略實(shí)施策略 ——創(chuàng)造客戶價值，實(shí)現(xiàn)終生鎖定 ——三大城市圈、核心城市、中心城市 ——標(biāo)準(zhǔn)化、產(chǎn)品庫、工廠化 本報告是嚴(yán)格保密的。 第三步：建立中國家庭生命周期下的特定價值 其他 中老年核心家庭 中年三口之家 與老人生活的青年家庭 小太陽家庭 自由青年 支付能力弱 支付能力中 支付能力強(qiáng) 成功家庭 （ 9%） 職業(yè)新銳 （ 25%） 望子成龍家庭 （ 18%） 務(wù)實(shí)家庭 （ 26%） 幸福晚年 家庭 （ 22%） 家庭生命周期 支付能力 本報告是嚴(yán)格保密的。萬科在不同城市郊區(qū)大規(guī)模的拷貝，產(chǎn)品單一化，目標(biāo)客戶極其準(zhǔn)確，體制上采取一個總部強(qiáng)勢控制，有計劃地在郊區(qū) “ 連鎖開店 ” ，如今萬科生產(chǎn)房子就象沃爾瑪開店一樣，已經(jīng)形成大規(guī)模復(fù)制的能力。 ◆ 產(chǎn)品創(chuàng)新 萬科將在細(xì)分客戶價值的基礎(chǔ)上，形成住宅產(chǎn)品體系，建立萬科住宅標(biāo)準(zhǔn)；通過工廠化生產(chǎn)，提高住宅的品質(zhì)和性價比；以和諧、自然、生態(tài)的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行未來可能住宅的研發(fā)，為住宅產(chǎn)業(yè)貢獻(xiàn)更多的自主知識產(chǎn)權(quán)。 客戶群 產(chǎn)品和服務(wù) 價值定位 職業(yè)新銳 ?首次置業(yè)的職業(yè)系列 ?出租公寓 望子成龍 ?首次或二次置業(yè)的望子成龍系列 幸福晚年 ?二次或三次置業(yè)的幸福晚年系列 務(wù)實(shí)家庭 ?放棄 技術(shù)、產(chǎn)品、服務(wù)、渠道 ?小戶型 ,圖書館 ,職業(yè)學(xué)校 ?設(shè)計前衛(wèi)新穎 ?高層 ?好幼兒園 ?好學(xué)校 ?公共活動設(shè)施 ?便利生活購物 ?公共空間 產(chǎn)品創(chuàng)新的起點(diǎn)與歸宿：在最大客戶價值處耕耘，在最大客戶回報中收獲 成功家庭 ?多次置業(yè)的成功家庭系列 ?會所 ,容積率 ?綠化環(huán)保 本報告是嚴(yán)格保密的。 4條產(chǎn)品線逐步豐富： 五類客戶基本明確： 萬科已經(jīng)完成基于產(chǎn)品復(fù)制的系列化開發(fā) 本報告是嚴(yán)格保密的。 本報告是嚴(yán)格保密的。 （ 2）率先探索住宅產(chǎn)業(yè)化研究 萬科早就在深圳進(jìn)行產(chǎn)業(yè)化實(shí)驗(yàn)樓的裝配，并設(shè)立了一個住宅部件工廠。 （ 2）規(guī)范化 ——行為越規(guī)范，企業(yè)制度就越透明 規(guī)范化被萬科稱為企業(yè)的生命線，它是萬科的基石。 萬科基于價值鏈的管理其本質(zhì)是在戰(zhàn)略管控的基礎(chǔ)上加強(qiáng)對對房地產(chǎn)開發(fā)價值鏈風(fēng)險的分級把控 銷售 /客服 招標(biāo) /采購 /施工 規(guī)劃設(shè)計 拿地 /人力 /融資 價值鏈 —— 房地產(chǎn)開發(fā)鏈中創(chuàng)造價值的環(huán)節(jié) 弱 強(qiáng) 微利 低風(fēng)險 利潤一般 一般風(fēng)險 較高利潤 較高風(fēng)。反對黑箱操作，提倡信息資源共享，溝通順暢。 （ 1） 產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化戰(zhàn)略 從萬科城市花園系列產(chǎn)品到萬科自然人文系列產(chǎn)品，萬科以其產(chǎn)品的研發(fā)能力為核心在走一條產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化路線的發(fā)展戰(zhàn)略。 萬科從 2023年開始啟動“合金計劃”，把各地公司各個階段比較優(yōu)秀的開發(fā)操作經(jīng)驗(yàn)熔合在一起，煅取出一套性能穩(wěn)定、廣泛覆蓋的執(zhí)行規(guī)范，提出 “ 要做沒有質(zhì)量問題的房子 ” 的目標(biāo)。 產(chǎn)品線 特點(diǎn) 目標(biāo)客戶群 代表樓盤 城市花園系列 花園新城系列 中高檔郊區(qū)低密度住宅 金領(lǐng)、白領(lǐng) 北京城市花園、上海城市花園、成都城市花園 四季花城系列 大規(guī)模中檔效區(qū)住宅 向住郊區(qū)生活的白領(lǐng)等中產(chǎn)階級 深圳四季花城、上海四季花城、武漢四季花城 金色家園系列 市內(nèi)高密度高層住宅 城市白領(lǐng) 深圳金色家園、南京金色家園 自然人文系列 特色地塊、特別處理 城市白領(lǐng)、金領(lǐng) 深圳金域藍(lán)灣、萬科東海岸、 17英里、天津水晶城、北京西山庭院 四條主產(chǎn)品線漸成體系 本報告是嚴(yán)格保密的。 戰(zhàn)略指導(dǎo)下的本地化 :在地域市場特點(diǎn)與客戶定位基礎(chǔ)上 ,建立運(yùn)營戰(zhàn)略規(guī)劃 (Operation Strategic Planning),進(jìn)而拿地與設(shè)計產(chǎn)品 將對目標(biāo)客戶群的研究融入生產(chǎn)規(guī)劃的流程中去！ 宏觀市場指標(biāo) 客戶細(xì)分 地域市場研究 供應(yīng)分析 競爭分析 OSP 運(yùn)營戰(zhàn) 略規(guī)劃 持續(xù)改進(jìn)流程 Floor Plan設(shè)計流程 土地獲取過程要素 基于 OSP 結(jié)果的 戰(zhàn)略方向方陣設(shè)計 流程信息更新 多元化社區(qū)規(guī)劃 本報告是嚴(yán)格保密的。 “城市地圖 ” 流程 城市發(fā)展 空間分析 片區(qū)市 場劃分 重點(diǎn)片 區(qū)選擇 重點(diǎn)片區(qū) 定位分析 劃分 組團(tuán) 適宜人 群確定 重點(diǎn)片區(qū)可利用土地資源分析 組團(tuán)發(fā) 展排序 公司總體 發(fā)展策略 城市地圖流程 本報告是嚴(yán)格保密的。 本土化運(yùn)作就是能夠融入當(dāng)?shù)兀囵B(yǎng)本土的人脈，將員工隊(duì)伍本土化，既熟悉本土市場，也要切合本土客戶需求。 第一步：按目前客戶細(xì)分模型對現(xiàn)有項(xiàng)目的客戶群進(jìn)行對應(yīng)的調(diào)研分析 四季花城系列 城市花園系列，花園新城系列 金色家園系列 其它精品系列 不成體系系列 彰顯地位的成功家庭（ 9%） 注重自我享受的職業(yè)新銳（ 25%） 注重家庭的望子成龍家庭（ 18%） 關(guān)心健康的幸福晚年家庭（ 22%） 價格敏感的務(wù)實(shí)家（ 26%） 示意 本報告是嚴(yán)格保密的。 （ 4）精細(xì)化具體措施 本報告是嚴(yán)格保密的。從過去的 “ 點(diǎn)一線 ” 戰(zhàn)略，調(diào)整到現(xiàn)在的“ 點(diǎn) —線一片 ” 戰(zhàn)略 (指在中心城市向周圍 200公里半徑拓展市場 )。 ?因而萬科沒有在房地產(chǎn)業(yè)務(wù)本身尋找防范風(fēng)險的道路，他們 最終選擇的標(biāo)桿是帕爾迪 。幾乎所有房地產(chǎn)企業(yè)所要面臨的共同問題都是 如何讓企業(yè)能夠避免受到房地產(chǎn)市場周期性的傷害 。 ?2023－ 2023戰(zhàn)略目標(biāo) 1. 凈利潤從 2023年的 100億元，增長 18倍； 2023年的 63億元增長到 1000億元，增長 15倍； 1％增長到 3％。 一、適時而變的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 本報告是嚴(yán)格保密的。市場占有率從 2023年的不足 1%，提高到 %。這種組合所要達(dá)到的目的是希望企業(yè)在面臨房地產(chǎn)周期調(diào)整的時候有足夠的資金進(jìn)行周轉(zhuǎn)，換句話說， 新鴻基是在采用其他相關(guān)業(yè)務(wù)來彌補(bǔ)房地產(chǎn)業(yè)務(wù)缺點(diǎn)的方式來防范風(fēng)險，多元化是新鴻基的選擇，但這顯然是與萬科專業(yè)化戰(zhàn)略相悖的 。 （ 1）第一個十年戰(zhàn)略規(guī)劃：做 “ 加法 ” （多元化） 萬科的十年戰(zhàn)略 第一個十年 多元化發(fā)展戰(zhàn)略 第二個十年 專業(yè)化戰(zhàn)略 第三個十年 精細(xì)化戰(zhàn)略 萬科發(fā)展戰(zhàn)略 本報告是嚴(yán)格保密的。讓客戶不斷的買萬科的產(chǎn)品，這也是從萬科的標(biāo)桿普爾特那里學(xué)來的。 家庭結(jié)構(gòu)、生命周期、購房資源 家庭價值、生活方式 房屋特 征需求 房屋價值認(rèn)同、 購房動機(jī) ? 消費(fèi)行為 ? 消費(fèi)動機(jī) ? 價值觀 /價值取向 ? 社會生存狀態(tài) 萬科從客戶的內(nèi)在價值出發(fā)，按客戶的不同生命周期，從而建立獨(dú)特的客戶細(xì)分體系 客戶細(xì)分方案 本報告是嚴(yán)格保密的。 “點(diǎn) —線 —片 ” 的 “ 沃爾瑪 ” 式擴(kuò)張 在各地項(xiàng)目中，遵循以大規(guī)模開發(fā)為主的原則，提供完善的配套和無微不至的物業(yè)管理服務(wù)，營造富有活力和魅力的社區(qū)文化。這種開發(fā)模式使萬科目標(biāo)顧客定位精準(zhǔn)，優(yōu)勢品牌得以完全彰顯，高質(zhì)量的人才資源和嚴(yán)謹(jǐn)高效的管理制度，使得萬科能夠以最小的開發(fā)成本最快地占領(lǐng)異地市場。 ?根據(jù)客戶群的不同特征，結(jié)合其具體的生活和行為、感情需要，為消費(fèi)者設(shè)計不同的定位的產(chǎn)品。 萬科開發(fā)的產(chǎn)品系列 萬科核心競爭力是以主流產(chǎn)品線為核心，萬科產(chǎn)品已經(jīng)形成了穩(wěn)定的主產(chǎn)品、副產(chǎn)品線，產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化程度高、規(guī)模效益好，且有利于品牌認(rèn)知。萬科通過自建的建筑研究中心不斷地創(chuàng)造與實(shí)踐，在產(chǎn)品中導(dǎo)入自己的建筑觀，始終站在建筑風(fēng)格的前沿，其這一產(chǎn)品運(yùn)作方式和對消費(fèi)者的居住關(guān)懷得到了消費(fèi)者的廣泛認(rèn)同和贊許，進(jìn)而鞏固了萬科在中國地產(chǎn)行業(yè)的品牌地位。 產(chǎn)品分類 產(chǎn)品目錄 相互關(guān)系 支持引導(dǎo) 技術(shù)研究 推廣應(yīng)用 鼓勵提倡 市場檢驗(yàn) 工廠化產(chǎn)品 標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品目錄 成熟產(chǎn)品目錄 檢驗(yàn)成熟 淘汰 同行產(chǎn)品 策略 生產(chǎn)方式升級 提煉完善 創(chuàng)新產(chǎn)品 工廠化產(chǎn)品 標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品 成熟產(chǎn)品 本報告是嚴(yán)格保密的。經(jīng)過之前數(shù)年的調(diào)整和自我變革，萬科在組織結(jié)構(gòu)、專業(yè)能力、客戶忠誠、經(jīng)營效率、資本市場信用、多元化融資渠道、經(jīng)營效率等方面，已經(jīng)積累了相當(dāng)?shù)膬?yōu)勢。 （ 1）萬科企業(yè)的管理架構(gòu) 本報告是嚴(yán)格保密的。不僅每年的財務(wù)報表、資本結(jié)構(gòu)、經(jīng)營業(yè)績在網(wǎng)上公布，而且各項(xiàng)業(yè)務(wù)也是透明的：通過網(wǎng)站進(jìn)行招標(biāo)、采購、并公布協(xié)議簽訂情況。萬科的基本做法是： ◆建立 《 萬科地產(chǎn)產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)流程全景圖 》 ◆ 建立 《 業(yè)務(wù)流程指南 》 ◆ 建立 《 業(yè)務(wù)操作說明書 》 ◆ 建立各專業(yè)部門典型 問題處理案例庫 （ 2）專業(yè)集成計劃控制圖 專業(yè)集成對于評價一線公司 組織效率體統(tǒng)了評估標(biāo)準(zhǔn)， 并使開發(fā)計劃更合理。 資料來源：萬科 品牌復(fù)制 本報告是嚴(yán)格保密的。 萬科未來十年的產(chǎn)業(yè)化產(chǎn)品創(chuàng)新路線 ?利潤 第二層面：幸福晚年 \務(wù)實(shí)家庭 1. 客戶居住要求模塊化 2. 技術(shù)標(biāo)準(zhǔn) 3. 設(shè)計模塊 4. 標(biāo)準(zhǔn)化