【正文】 5. 加大品牌投入： 綜合性立體式品牌投入，建立從總部到中心，從品牌廣告到促銷廣告，從高端媒體到終端展示的一體化式的品牌投入組合；逐步建立以提升區(qū)域性銷售目的的廠商聯(lián)合品牌投入機(jī)制；廣告主題語方面要選擇一個調(diào)性堅持下來，形成品牌沉淀。三、各職能系統(tǒng)經(jīng)營要素對比 —— 品質(zhì)管理27美的 格力 產(chǎn)生差異生產(chǎn)模式 預(yù)測式儲備生產(chǎn) 訂單式均衡生產(chǎn) 格力資源利用更充分，成品庫存風(fēng)險較大物流配送 專業(yè)獨立配送（順德） 立體懸掛鏈配送物料（珠海） 美的更適應(yīng)多批次小批量訂單柔性化制造要求成本控制 系統(tǒng)財務(wù)預(yù)算管理 定額定標(biāo)定編管理 控制同樣嚴(yán)格，格力更科學(xué)、貼近生產(chǎn)實際人員管理 淡旺季人員分流 人員穩(wěn)定 格力工人較熟練，品質(zhì)保障能力較高品質(zhì)管理 職能分散，重結(jié)果責(zé)任追究， 從產(chǎn)品開發(fā)到安裝維修系統(tǒng)管理，內(nèi)部相互監(jiān)督，責(zé)任明確，剛性重罰格力品質(zhì)管理機(jī)制較完善，執(zhí)行落實到位，但管理成本較高三、各職能系統(tǒng)經(jīng)營要素對比 —— 生產(chǎn)制造管理28（一）如何認(rèn)識差距（二）如何認(rèn)識格力的不足（三）如何認(rèn)識我們的優(yōu)勢（四）如何認(rèn)識我們的不足三、各職能系統(tǒng)經(jīng)營要素對比 —— 對比結(jié)論的幾點認(rèn)識（一）如何認(rèn)識差距291. 系統(tǒng)的差距：格力一直圍繞經(jīng)營的根本問題開展工作，最終形成了較完備的系統(tǒng)壁壘；2. 平衡的差距：格力從長期和縱深的角度平衡好了規(guī)模和利潤 的關(guān)系，對利潤的要求一直都服務(wù)于長遠(yuǎn)競爭的要求即市場份額的增長；3. 過程的差距：格力在發(fā)展過程中，一直堅持以大促強(qiáng)，逐漸積累，堅持獨立判斷（品質(zhì)、銷售公司、專賣店等）。3. 格力在中東、非洲、歐盟市場上的自有品牌銷售情況與美的差不多，但在南美（主要是巴西）比美的好，在東歐、東南歐市場上不如美的。5. 作為內(nèi)銷市場的領(lǐng)導(dǎo)者，格力價格為行業(yè)標(biāo)尺，某種程度上格力價格的浮動直接影響整個行業(yè)的利潤空間種類數(shù)量 美的 格力07年 06年 同比 07年 06年 同比新品分體 30 49 19 44 91 47柜機(jī) 15 30 15 4 53 49續(xù)銷品類 分體 77 116 39 237 185 +52柜機(jī) 62 86 24 99 84 +15種類小計 184 281 97 384 413 29內(nèi)銷均價 1728元 /套 1856元 /套數(shù)據(jù)來源 ：家用財務(wù)管理部 2023年第 2季度財務(wù)分析報告14品牌 規(guī)模 VS產(chǎn)能 生產(chǎn)組織 補貨特點 庫存狀況美的 規(guī)模＜產(chǎn)能 非均衡生產(chǎn) 被動補貨 峰值： 125萬套 平均： 70萬套谷底： 38萬套 庫存值落差 4倍格力 規(guī)模 ≈ 產(chǎn)能 均衡生產(chǎn) 主動補貨 峰值： 220萬套 平均： 155萬套，庫存值落差 2倍1. 格力采取銷售公司上報訂單（體外）、總部平衡產(chǎn)能方式安排生產(chǎn)，生產(chǎn)出相似的產(chǎn)品形成庫存訂單，均衡分流到區(qū)域中轉(zhuǎn)倉，整個流程形成閉環(huán)，產(chǎn)銷銜接緊密。216。2. 00－ 06年期間格力累計利潤（含商用等） ，美的累計利潤（其中商用 9億，家用 ），美的整體利潤貢獻(xiàn)高于格力。2. 格力由渠道、廠家共同投入，格力政策支持銷售公司利潤再投入地方媒體及后端資源的力度，市場終端樣機(jī)、展臺遠(yuǎn)多于美的。3. 美的 06冷年開始大規(guī)模投入，其中 1套熱平衡室、 16套工況室， 8套焓差室、 1套噪音實驗室陸續(xù)投入使用，全部投入后美的與格力試驗資源仍有一定差距。 前提： 在競爭對手沒有重大失誤，行業(yè)（技術(shù)）沒有革命性變化的前提下，要超越格力，必須從集團(tuán)戰(zhàn)略角度明確競爭策略，必須從長規(guī)劃，堅持長跑，打持久戰(zhàn)；必須從價值鏈角度加大資源投入，打攻堅戰(zhàn)?！∷?、長期策略：鍛造系統(tǒng)能力（ 1）415. ５個堅持：① 堅持營銷持續(xù)創(chuàng)新，以顧客和市場需求為導(dǎo)向，內(nèi)外銷圍繞隊伍和渠道的活力建設(shè)，大膽進(jìn)行營銷創(chuàng)新，確保營銷領(lǐng)先。4. 系統(tǒng)競爭： 既抓住不同階段的主要矛盾，又要立足于整體經(jīng)營要素水平的提升，要求策略和管理能力都要強(qiáng)。 美的與格力在生產(chǎn)線體、電子加工設(shè)備資源數(shù)量大致相當(dāng)，只是高沖數(shù)量相差較大，兩器自制率較格力低。16數(shù)據(jù)來源 ：國內(nèi)營銷公司提供內(nèi)部數(shù)據(jù)，基于目前維修率現(xiàn)狀假設(shè)前提測算億元三、各職能系統(tǒng)經(jīng)營要素對比 —— 內(nèi)銷售后服務(wù)171. 美的海外在 04～ 06銷年持續(xù)三年持續(xù)領(lǐng)先，然而格力連續(xù)兩年出口業(yè)務(wù)以 70％增長率快速增長，與美的差距逐步縮小。美的以往年度以代理商為主，針對分銷商的政策投入力度不夠；兩者比較，格力渠道較美的渠道銷售張力更強(qiáng)，更具成長性。家用空調(diào)價值鏈競爭分析報告 —— 美的 VS格力提綱 第一部分：當(dāng)前空調(diào)行業(yè)競爭態(tài)勢的一點認(rèn)識第二部分：美的與格力經(jīng)營管理方面差異的全面比較分析　 一、歷年銷量 /盈利對比　二、主要財務(wù)指標(biāo)對比　三、各職能系統(tǒng)經(jīng)營要素對比　四、對比結(jié)論的幾點認(rèn)識第三部分：趕超對策的一些思考第四部分：困惑與建議提綱1第一部分：當(dāng)前空調(diào)行業(yè)競爭態(tài)勢的一點認(rèn)識一、行業(yè)趨勢分析二、市場份額三、競爭態(tài)勢的一點認(rèn)識 一、行業(yè)發(fā)展趨勢2家用空調(diào)行業(yè)總量（萬臺） 家用空調(diào)行業(yè)增長率(%）1. 1995～ 2023年家用空調(diào)產(chǎn)業(yè)成長期：由于國際產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移和國內(nèi)一二級市場爆發(fā)，出口以年均 60％的增長率，內(nèi)銷以年均 20％的增長率持續(xù)高速增長。數(shù)據(jù)來源 ：國內(nèi)營銷公司提供的內(nèi)部數(shù)據(jù)11指標(biāo)項目 美的 格力 備注簽約渠道網(wǎng)點數(shù)量 8538個 9600個 美的（含華凌）簽約渠道網(wǎng)點數(shù) 10045家渠道利潤 812% 1216% 全國各地有差異批零比重 78/22 100/0 格力由為銷售公司模式，無直營零售，美的數(shù)據(jù)含華凌客戶平均銷售額 113萬元 145萬元 美的數(shù)據(jù)含華凌銷售額4. 格力的銷售政策