【正文】 ” 問 “ 為什么超負(fù)荷呢 ?” 答 “ 因?yàn)檩S承的潤(rùn)滑不夠 。 正確的品質(zhì)觀念 ，是設(shè)計(jì)出的，生產(chǎn)出來的，預(yù)防出來的，習(xí)慣出來的，是以客戶的滿意度為依歸的 （作業(yè)員，管理人員，技術(shù)人員等） ，并且使自己所做的每一件事情都符合要求，就是對(duì)品質(zhì)在做貢獻(xiàn) ， 100%是可以完全達(dá)到的 ，必須通過持續(xù)改進(jìn)而達(dá)到 ，公司明天可能就要破產(chǎn)，我明天可能就要失業(yè) 正確的品質(zhì)觀念 ，我們?yōu)槭裁床荒茏龊茫? ，爛的品質(zhì)是爛的人干出來的 ，下一道工序是用戶 ! 將下一道工序當(dāng)作是你的消費(fèi)者，每一個(gè)人都對(duì)自己 的品質(zhì)、對(duì)消費(fèi)者負(fù)責(zé)。傳統(tǒng)的觀念把重點(diǎn)放在產(chǎn)品完工后的檢驗(yàn)。 質(zhì)量成本與我們每個(gè)人都有關(guān)， 認(rèn)識(shí)質(zhì)量成本就要求我們有成本意識(shí) 要求，并且使自己所做的每一件事情都符合要求，就是對(duì)降低質(zhì)量成本在做貢獻(xiàn)，公司也會(huì)感謝你的 第 三章 品質(zhì)意識(shí)理念 樹立正確的品質(zhì)理念 理念，此詞原來日本人較多使用，近來中國(guó)人開始使用。它同內(nèi)部損失成本的區(qū)別，在于產(chǎn)品質(zhì)量問題是發(fā)生在發(fā)貨之后。 指因產(chǎn)品（包括外購、外協(xié)產(chǎn)品物資）無法修復(fù)的缺陷或在經(jīng)濟(jì)上不值得修復(fù)而報(bào)廢所造成的損失。 過程控制費(fèi)用是為質(zhì)量控制和改進(jìn)現(xiàn)有過程能力的研究和分析制造過程 (包括供應(yīng)商的制造工序 )所需全部時(shí)間的費(fèi)用支出；為有效實(shí)施或執(zhí)行質(zhì)量規(guī)劃而對(duì)車間工作人員提供技術(shù)指導(dǎo)所需的費(fèi)用支出；在生產(chǎn)操作過程中自始至終進(jìn)行控制所支出的費(fèi)用。 為制定質(zhì)量政策、目標(biāo)及質(zhì)量計(jì)劃而進(jìn)行的一系列活動(dòng)所發(fā)生的費(fèi)用，也包括編寫質(zhì)量手冊(cè)、體系文件所發(fā)生的費(fèi)用。所以海爾的員工就樹立起嚴(yán)格地質(zhì)量觀 。 一個(gè)日本企業(yè)在 70年代并購了摩托羅拉的電視機(jī)生產(chǎn)公司。 甚至美國(guó)宇航局 、 斯坦福研究院等官方或非官方服務(wù)機(jī)構(gòu) 、 商業(yè)院校 、 醫(yī)院也對(duì)戴明全新的管理理念與方法 ， 產(chǎn)生了濃厚興趣 。 但是在一個(gè)問題上 ， 日本人證明戴明錯(cuò)了：他們的產(chǎn)品質(zhì)量不是在 5年后超過美國(guó) ， 而是在 4年后 。’ 的日本小村莊開廠 ， 因?yàn)檫@樣他們的產(chǎn)品就可以打上 “ Made in USA(美國(guó)制造 )” 標(biāo)記 。 先是從美國(guó)請(qǐng)來 戴明 博士等質(zhì)量管理專家講學(xué) ， 向美國(guó)虛心學(xué)習(xí) 統(tǒng)計(jì)質(zhì)量控制理論和技術(shù) ， 并造就了 石川馨 等一批優(yōu)秀的質(zhì)量人才 ，又把 質(zhì)量培訓(xùn)與教育貫穿于質(zhì)量管理始終 。 1。你的下一道工序就是你的市場(chǎng) ，下一道工序是用戶 ! 正確的客戶觀念 1.“用戶至上”、“用戶第一”、 2.“市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)是贏得用戶的競(jìng)爭(zhēng)”、 3.“只有用戶滿意，企業(yè)才能生存”， 4.“今天的質(zhì)量就是明天的市場(chǎng)”、 5.“用戶是企業(yè)的衣食父母”、 6.“用戶滿意是企業(yè)永無止境的追求”、 7.“以自己的永遠(yuǎn)不滿意達(dá)到用戶完全滿意、” 8.“在用戶完全滿意之前，我們將永遠(yuǎn)不能 100%滿意”、 9.“誰要是讓客戶不滿意，我們就讓誰不滿意”， 10.“用戶永遠(yuǎn)是對(duì)的，如果不對(duì)請(qǐng)參照第一條” ，下一道工序是用戶 ! 將下一道工序當(dāng)作是你的消費(fèi)者，每一個(gè)人都對(duì)自己的品質(zhì)、對(duì)消費(fèi)者負(fù)責(zé) 顧客的需要： 質(zhì)量 ，成本，服務(wù)，交期 為顧客創(chuàng)造價(jià)值。 質(zhì)量的時(shí)效性 :由于組織的顧客和其他相關(guān)方對(duì)組織和產(chǎn)品 、 過程和體系的需求和期望是不斷變化的 ， 例如 ， 原先被顧客認(rèn)為質(zhì)量好的產(chǎn)品會(huì)因?yàn)轭櫩鸵蟮奶岣叨辉偈艿筋櫩偷臍g迎 。 ? ②“通常隱含的”是指組織、顧客和其他相關(guān)方的慣例或一般做法，所考慮的需求或期望是不言而喻的。品質(zhì)管理講座之一 品質(zhì)部：苗宏強(qiáng) （ Rev:A) 品質(zhì)意識(shí)培訓(xùn) 質(zhì)量教育 是質(zhì)量管理重要的一項(xiàng)基礎(chǔ)工作 。 例如 :化妝品對(duì)顧客皮膚的保護(hù)性等。 因此 ， 組織應(yīng)不斷地調(diào)整質(zhì)量的求 ? 4。按照經(jīng)濟(jì)學(xué)的理論： Q 質(zhì)量 V 價(jià)值 = P 價(jià)格 質(zhì)量，成本，服務(wù)，交期，構(gòu)成了客戶需求的四大要素。人的質(zhì)量 （人的素質(zhì)，品德） 2。 到 60年代 ， 日本創(chuàng)造性地發(fā)展了 全面質(zhì)量管理 理論和方法 ， 先后提出了 “ 品質(zhì)圈 QCC” 、 “TQM ” 等新理論和新方法 ， 還培養(yǎng)了一大批各種層次的質(zhì)量人才 。 在此之前 ， 美國(guó)政府為表示支持日本戰(zhàn)后重建 ， 曾派遣包括戴明在內(nèi)的大批專家 ， 到日本做過一般性訪問 。 到了 70— 80年代 ， 不只是產(chǎn)品質(zhì)量 ， 而是整個(gè)日本工業(yè)打得美國(guó)公司在地上翻滾掙扎 。 他成為美國(guó)人競(jìng)相追逐的圣賢 。經(jīng)過日本人的改造后，很快投入了生產(chǎn)，并且不良率只有摩托羅拉管理時(shí)的 1/20。所有的員工都知道，我們要拿 奧運(yùn)會(huì)金牌，我們要以質(zhì)量使得我們的產(chǎn)品走向全球 ，質(zhì)量創(chuàng)名牌。 2） 設(shè)計(jì)評(píng)審費(fèi)。 2 鑒定成本 （ 1020%） 鑒定成本是“用于試驗(yàn)和檢驗(yàn)，以評(píng)定產(chǎn)品是否符合所規(guī)定的質(zhì)量水平所支付的費(fèi)用 ”一般包括以下各項(xiàng)。 2） 返工損失。 包括以下各項(xiàng)。品質(zhì)理念 主要是指質(zhì)量管理的觀念，就是對(duì)質(zhì)量管理的一種總的看法，態(tài)度。我們想要做的則是完善按產(chǎn)品服務(wù)的系統(tǒng)工作） 1%不良的品質(zhì)水準(zhǔn)代表什麼意義？ 99% 還是不夠好 ?每小時(shí)有 20﹐000 郵件丟失 ?每天有 15分鐘飲用不淨(jìng)水 ?每周有 5﹐000 手術(shù)錯(cuò)誤 ?主要機(jī)場(chǎng)每天至少有 4次事故 ?每年有 200﹐000 藥物處方錯(cuò)誤 ?每月有 七 天停電 ?一加“波音 747”共有 450萬個(gè)零件，要 2多家協(xié)作廠商來共同完成，如果以 1%不良算的話，就有。 ，全面品管，全員參與。 ” 問 “ 為什么潤(rùn)滑不夠 ?” 答 “ 因?yàn)闈?rùn)滑泵吸不上油來 。 于是 ， 大野耐一與工人進(jìn)行了以下的問答： 問 “ 為什么機(jī)器停了 ?” 答 “ 因?yàn)槌^了負(fù)荷 ， 保險(xiǎn)絲就斷了 。 我們的工作中就可以減少太多處理缺陷和失誤造成的成本 ， 工作質(zhì)量和工作效率也可以大幅度提高 ，經(jīng)濟(jì)效益也會(huì)顯著增長(zhǎng) 。而預(yù)防采取一切措施避免不良發(fā)生， 就像用免疫和其他預(yù)防的方法治療疾病一樣，防止產(chǎn)生不符合要求而付出過多代價(jià)的問題。如公司信譽(yù)的損失無法用金錢來衡量。也就是指產(chǎn)品在用戶使用中發(fā)現(xiàn)質(zhì)量缺陷而產(chǎn)生的一切費(fèi)用和損失總和。 1） 廢品損失。 9） 過程控制費(fèi)用。 1） 質(zhì)量計(jì)劃工作費(fèi)。拿到金牌之后，張瑞敏又給他的員工說， 我們拿到的是一塊全運(yùn)會(huì)的金牌，下一步我們就要拿奧運(yùn)會(huì)金牌。 1985年，公司面臨倒閉。 摩托羅拉等公司也在戴明持續(xù) 10年的幫助下發(fā)動(dòng) “ 全面質(zhì)量管理運(yùn)動(dòng) ” 。 此后 30年 ， 戴明在日本舉辦全面質(zhì)量管理培訓(xùn)及咨詢 ， 日本各地自發(fā)組織 “ 戴明研究學(xué)習(xí)會(huì) ” ， 戴明成功地影響了日本戰(zhàn)后新起的一代青年商業(yè)領(lǐng)袖 。 甚至有些日本公司想方設(shè)法都要在一個(gè)名為 “ Usa39。 第二章 品質(zhì)的重要性 質(zhì)量可以興國(guó) 質(zhì)量可以興廠 質(zhì)量可以興家 質(zhì)量可以興人 日本 質(zhì)量興國(guó) 日本產(chǎn)品在 40年代時(shí)質(zhì)量低劣 ， 但 50年代后 ， 日本確立了 質(zhì)量興國(guó)和教育立國(guó) 的戰(zhàn)略方針 。使用方便 廣義質(zhì)量： 質(zhì)量涉及產(chǎn)品，服務(wù)，人及其生活等許多方面，形成了廣義的質(zhì)量概念。 其實(shí)在公司自己內(nèi)部也有我們的客戶，往往被大家忽視了。 ? 3。 如在文件（ 合同，標(biāo)準(zhǔn)，法規(guī)）中闡明的要求或顧客明確提出的要求。通過質(zhì)量教育不斷增強(qiáng)職工的 質(zhì)量意識(shí) ， 并使之 掌握和運(yùn)用質(zhì)量管理的方法和技術(shù) ；使職工牢固地樹立 質(zhì)量第一 的 觀念 ， 明確提高質(zhì)量對(duì)于 整個(gè)國(guó)家 、 企業(yè)的重要作用 ， 認(rèn)識(shí)到 自己在提高質(zhì)量中的責(zé)任 ， 自覺地提高管理水平和技術(shù)水 平以及不斷地提高自身的工作質(zhì)量 ,最終達(dá)到 全員參與 ， 全面品管 之目的 講 授 內(nèi) 容 第一章：何謂品質(zhì)？ 第二章：品質(zhì)的重要性 第三章：品質(zhì)意識(shí)理念 第一章 何謂品質(zhì)？ 何謂品質(zhì)（質(zhì)量） ? 我們整天與品質(zhì)打交道，但談到什么是品質(zhì)這個(gè)看視簡(jiǎn)單而又非常難的問題，不同的人有不同的看法，大概沒有幾個(gè)人能非常準(zhǔn)確的說清楚。一般情況下，顧客或相關(guān)方的文件 (如 :標(biāo)準(zhǔn))中不會(huì)對(duì)這類要求給出明確的規(guī)定，組織應(yīng)根據(jù)自身產(chǎn)品的用途和特性進(jìn)行識(shí)別，并做出規(guī)定。 質(zhì)量的相對(duì)性 :組織的顧客和其他相關(guān)方可能對(duì)同一產(chǎn)品的功能提出不同的需求；也可能對(duì)同一產(chǎn)品的同一功能提出不同的需求；需求不同 ， 質(zhì)量要求也就不同 ， 只有滿足需求的產(chǎn)品才會(huì)被認(rèn)為是質(zhì)量好的產(chǎn)品 。 我們的任務(wù)就是：按質(zhì)按時(shí)按地按價(jià)將產(chǎn)品交到客戶手里，并提供優(yōu)質(zhì)的售后服務(wù) 質(zhì)量 ，成本，服務(wù)，交期的關(guān)系 質(zhì)量 提高 成本降低 客戶滿意度增加 交期準(zhǔn)時(shí) 企業(yè)利潤(rùn)增加 狹義質(zhì)量 ： 僅指產(chǎn)品的質(zhì)量，涉及產(chǎn)品的設(shè)計(jì)開發(fā)、制造、銷售、服務(wù)等過程。生活質(zhì)量 （吃，穿，住，行） 3。 人的質(zhì)量的決定了產(chǎn)品質(zhì)量也決定了國(guó)家的經(jīng)濟(jì) 。 但就是在這些偶然接觸中 ， 日本科工協(xié)會(huì)長(zhǎng)盯上了戴明 。 1991年 ， 當(dāng)豐田汽車主席 Toyoda先生代表公司領(lǐng)取 “ 戴明獎(jiǎng) ”時(shí) ， 簡(jiǎn)直是聲淚俱下： “ 沒有一天我不想到戴明博士對(duì)于豐田的意義 。 1983年 ， 他人選美國(guó)工程院 。他們使用了同樣的人員、技術(shù)和設(shè)計(jì)。 海爾品質(zhì)觀念 — ,精 細(xì) 化 ,零缺陷 。 開發(fā)設(shè)計(jì)新產(chǎn)品在設(shè)計(jì)過程的各階段所進(jìn)行的設(shè)計(jì)評(píng)審及實(shí)驗(yàn)試驗(yàn)所支付的一切費(fèi)用，也包括產(chǎn)品更新的設(shè)計(jì)評(píng)審活動(dòng)的費(fèi)用。 1） 進(jìn)貨檢驗(yàn)費(fèi)。 指為修復(fù)不良品而發(fā)生的成本費(fèi)用