【正文】 實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品差別化的途徑很少252。 關(guān)系松散252。后者是美國(guó)最大的低檔住房和移動(dòng)住房貸款商，主要向低收入家庭提供借款。 加強(qiáng)對(duì)市場(chǎng)的控制力252。此次會(huì)議可謂是中國(guó)家電零售業(yè)發(fā)展史上一個(gè)重要的里程碑。 商業(yè)化252。 同時(shí)經(jīng)營(yíng)多種不同領(lǐng)域的產(chǎn)品252。委托一家中國(guó)公司（Proview International Holdings）以摩托羅拉的品牌生產(chǎn)平面電視屏、電視機(jī)以及其他產(chǎn)品。 以人為本252。1994年銷售 1億252。澤勒巴克公司） (concern for public image)公司是否對(duì)社會(huì)、社區(qū)和環(huán)境負(fù)責(zé)？分擔(dān)世界性的環(huán)境保護(hù)責(zé)任。70戰(zhàn)略要素評(píng)價(jià)矩陣法 （ Competitive Profile Matrix,CPM）關(guān)鍵因素 權(quán)重 雅芳 歐萊雅 寶潔評(píng)分 加權(quán)分?jǐn)?shù) 評(píng)分 加權(quán)分?jǐn)?shù) 評(píng)分 加權(quán)分?jǐn)?shù)廣告產(chǎn)品質(zhì)量?jī)r(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力管理財(cái)務(wù)狀況用戶忠誠(chéng)度全球擴(kuò)張市場(chǎng)份額 143444414433342433433223總計(jì) 2023年寶潔公司戰(zhàn)略要素評(píng)價(jià)矩陣年寶潔公司戰(zhàn)略要素評(píng)價(jià)矩陣71戰(zhàn)略要素評(píng)價(jià)矩陣法 （ Competitive Profile Matrix,CPM）關(guān)鍵因素 權(quán)重 GATEWAY APPLE DELL評(píng)分 加權(quán)分?jǐn)?shù) 評(píng)分 加權(quán)分?jǐn)?shù) 評(píng)分 加權(quán)分?jǐn)?shù)市場(chǎng)份額庫(kù)存系統(tǒng)財(cái)務(wù)狀況產(chǎn)品質(zhì)量用戶忠誠(chéng)分銷全球擴(kuò)張組織結(jié)構(gòu)生產(chǎn)能力電子商務(wù)用戶服務(wù)價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力管理經(jīng)驗(yàn)322333333334222343223332144433434333432總計(jì) 2023年年 GATEWAY公司戰(zhàn)略要素評(píng)價(jià)矩陣公司戰(zhàn)略要素評(píng)價(jià)矩陣 72機(jī)會(huì)（ Opportunities） 權(quán)重 評(píng)分 加權(quán) 威脅（ Threaths） 權(quán)重 評(píng)分 加權(quán)外部環(huán)境 pc市場(chǎng) 2023年預(yù)期增長(zhǎng) 20% ，而 2023年增長(zhǎng) 12% ； 2023年預(yù)期下降 10% ；； WTO ，進(jìn)而降低了 PC機(jī)進(jìn)口關(guān)稅； 4萬(wàn)美元降至 3萬(wàn)；；；% 的中國(guó)人買得起 PC機(jī)，但只有 10% 的中國(guó)家庭擁有33213231；； PC機(jī)擁有不同法規(guī)與基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)設(shè)施基礎(chǔ)； PC機(jī)的替代； PC生產(chǎn)工人的需求大于供給；； PC機(jī)；，進(jìn)入家用電子產(chǎn)業(yè)23134323總 計(jì) 總 計(jì) 優(yōu)勢(shì)（ Strengths） 權(quán)重 評(píng)分 加權(quán) 弱點(diǎn)（ weaknesses） 權(quán)重 評(píng)分 加權(quán)內(nèi)部環(huán)境員 。Gerry 2) unique252。 核心能力具有持久性，它一方面維持企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的持續(xù)性；另一方面又使核心能力具有一定的剛性 (LeonardBarton， 2023) 60四、核心能力分析v 核心能力的理解252。 外國(guó)經(jīng)理在日本必須注意員工的面子。 銷售組織分析252。廣告 /促銷252。市場(chǎng)及流通渠道市場(chǎng)及流通渠道252。 購(gòu)買角色：發(fā)起者、使用者、影響者、決定者、批準(zhǔn)者、采購(gòu)者、控制者252。 目前依舊制約外國(guó)公司在中國(guó)建立企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)因素包括：? 較差的基礎(chǔ)設(shè)施? 對(duì)自然環(huán)境的保護(hù)關(guān)注程度不高? 法律制度尚不健全? 腐敗現(xiàn)象? 對(duì)專利、版權(quán)、商標(biāo)和企業(yè)標(biāo)志的尊重不夠? 偽造和侵權(quán)現(xiàn)象? 合同缺乏法律效力? 缺乏普遍接受的會(huì)計(jì)準(zhǔn)則23香港的戰(zhàn)略位置香港臺(tái)灣上海新加坡北京2稅收政策252。收入分配252。 企業(yè)戰(zhàn)略具有 風(fēng)險(xiǎn)性 — 基于未來(lái)的不確定性。 成本不易降低252。 面對(duì)市場(chǎng)的變化，下屬顯得非常低能！v 困惑三：戰(zhàn)略是規(guī)范環(huán)境中的產(chǎn)物252。 成長(zhǎng)型戰(zhàn)略 252。生產(chǎn)作業(yè)戰(zhàn)略14五、戰(zhàn)略管理過(guò)程戰(zhàn)略定位戰(zhàn)略行動(dòng)戰(zhàn)略選擇期望和目標(biāo)能力業(yè)務(wù)單位 戰(zhàn)略環(huán)境 資源和 能力公司層面戰(zhàn)略發(fā)展方向和方法管理變革組織15252。教育水平Technology252。GDP趨勢(shì)252。 戰(zhàn)略領(lǐng)域包括技術(shù)領(lǐng)先程度、產(chǎn)品質(zhì)量、定價(jià)策略、銷售渠道選擇以及對(duì)顧客服務(wù)的程度和類型。專利權(quán)專利權(quán)252。? 資源是體現(xiàn)在價(jià)值鏈上的，能夠創(chuàng)造價(jià)值的資源才是有用的資源? 能力體現(xiàn)在價(jià)值鏈的運(yùn)轉(zhuǎn)上，能夠使價(jià)值鏈增值的能力才是戰(zhàn)略能力沃爾瑪公司 通過(guò)實(shí)行嚴(yán)格的庫(kù)存控制，批量采購(gòu)產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)用戶服務(wù)而建立了強(qiáng)有力的價(jià)值優(yōu)勢(shì)。服務(wù)速度252。 統(tǒng)一指揮原則252。 任何國(guó)家在他國(guó)工作的經(jīng)理所遇到的最大障礙便是：幾何不可能改變外國(guó)工人的習(xí)慣。 稀有能力 (Rare capability) 252。 3） technology252。Page =核心理念 +未來(lái)展望 252。一切為了學(xué)習(xí)者，為了一切學(xué)習(xí)者。1996年 100億252。 由于 A產(chǎn)品業(yè)務(wù)在國(guó)際上競(jìng)爭(zhēng)力相對(duì)較弱，成長(zhǎng)性較低，作為主要業(yè)務(wù)， 5年后規(guī)模略有增長(zhǎng)達(dá)到 4億元，但比重降低到 20%。 GE擁有 80% 的股權(quán)，而 Vivendi擁有 20% 。在當(dāng)前市場(chǎng)上，比對(duì)手做得更好的是什么？? 市場(chǎng)開(kāi)發(fā)252。顧客需要將一般電腦上所使用的軟盤轉(zhuǎn)為 NeXT的光盤。永樂(lè)在上海和大中在北京已分別占據(jù)一半以上的家電零售市場(chǎng)份額，加上國(guó)美電器至少超過(guò) 80％。 按并購(gòu)動(dòng)機(jī)劃分l 善意收購(gòu)l 惡意收購(gòu)252。公司股票開(kāi)始下跌， Hillbert被迫辭職。 加強(qiáng)溝通115穩(wěn)定型戰(zhàn)略v 無(wú)變化戰(zhàn)略v 維持利潤(rùn)戰(zhàn)略v 暫停戰(zhàn)略v 謹(jǐn)慎前進(jìn)戰(zhàn)略116七、緊縮型戰(zhàn)略v 轉(zhuǎn)向 （ turnaround） 戰(zhàn)略， 又稱收縮 （ retrenchment） 戰(zhàn)略或重組 （ reanization） 戰(zhàn)略：企業(yè)通過(guò)減少成本與資產(chǎn)而重組企業(yè)，以扭轉(zhuǎn)銷售和盈利的下降。123沃爾瑪在成本控制方面的水平項(xiàng)目項(xiàng)目 行業(yè)平均水行業(yè)平均水 平平 沃爾瑪沃爾瑪進(jìn)貨費(fèi)用（占商品總成本的比例） ～ 5% 3%由分銷中心供貨比例 50～ 60% 85%補(bǔ)貨時(shí)間（商店開(kāi)出訂單到得到補(bǔ)貨的平均時(shí)間間隔 ） 5天 2天管理費(fèi)用（占總銷售額的比例） 5% 2%商品損耗率 3～ 5% % 。自 1995年至今，格蘭仕微波爐國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占有率一直居第 1位，且大大超過(guò)國(guó)際產(chǎn)業(yè)、學(xué)術(shù)界確定的壟斷線 (30％ )，達(dá)到 60％以上， 1998年 5月市場(chǎng)占有率達(dá)到 ％。 沃爾瑪還認(rèn)為保持天天平價(jià)就是最好的廣告，因此沃爾瑪不用作太多的促銷廣告，而將節(jié)省下來(lái)的廣告費(fèi)用，用來(lái)推出更低價(jià)的商品來(lái)回報(bào)顧客。沃爾瑪公司的低成本主要依賴于以下幾個(gè)方面的控制： 。 差異化（ differentiation）戰(zhàn)略252。 擴(kuò)大市場(chǎng)份額252。 收購(gòu)前的審查不足111252。 獲取價(jià)值被低估的公司252。252。 水平多元化252。多角化是否能為公司進(jìn)一步發(fā)展打下基礎(chǔ)？ ? GE是實(shí)行高度多元化經(jīng)營(yíng)的另一家范例公司。 增加新的但與原有業(yè)務(wù)相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù)? 2023年，微軟推出其收款可以作為娛樂(lè)中心的個(gè)人電腦，戴爾則開(kāi)設(shè)了一家在線音樂(lè)下載店。1997年銷售 70億252。252。 回答三個(gè)問(wèn)題：? What? Whom? How79Establishing Objects? Setting objects: convert the strategic vision and directional course into specific performance target.? Objects: represent a managerial mitment to achieving specific performance targets within a specific time frame.? Experience: “panies whose managers set objects for each key result typically outperform panies whose managers exhibit good intentions, try hard, and hope for the best”. 80二、使命陳述 9要素要 素 回答的問(wèn)題 舉 例 (customers) 公司的用戶是誰(shuí)？ 我們堅(jiān)信，我們對(duì)醫(yī)生、護(hù)士、患者、母親和其他所有使用和享受我們的產(chǎn)品與服務(wù)的人負(fù)有重要的責(zé)任。 利用 “組織淡季 ”來(lái)創(chuàng)造生產(chǎn)線上不同產(chǎn)品生產(chǎn)切換的靈活性，比如那些利用率很低的生產(chǎn)線（高層管理者一直試圖避免這一點(diǎn)）252。 這 司也有 112年的 “儲(chǔ)藏室和閣 與人類的本性背道而馳，但你 樓 ”。研究表明，客戶很在意餅干邊緣的皺褶，他們喜歡整齊常規(guī)的皺褶。v 核心能力至少具有三個(gè)方面的涵義：252。除中國(guó)和美國(guó)外的幾乎所有國(guó)家，行賄開(kāi)支都是可以減免稅的。 與每個(gè)合作伙伴發(fā)展什么樣的關(guān)系？（是供應(yīng)商、一體化還是戰(zhàn)略聯(lián)盟？）53三、資源審核v 資源審核的基本方法和審核要求是 —— 價(jià)值鏈分析法基本資源基本能力獨(dú)特資源核心能力與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相同或者易與模仿 優(yōu)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手且難與模仿能力 資源54財(cái)務(wù)能力分析1234567891011121314151617181920收益性 1. 總資本利潤(rùn)率2. 銷售利潤(rùn)率3. 銷售總利潤(rùn)率4. 成本費(fèi)用率流動(dòng)性5. 總資金周轉(zhuǎn)率6. 流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)率7. 固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率8. 盤存資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率安全性9. 流動(dòng)率10. 活期比率11. 固定比率12. 利息負(fù)擔(dān)率生產(chǎn)性13. 人均銷售收入14. 人均利潤(rùn)收入15. 人均凈產(chǎn)值16. 勞動(dòng)裝配率成長(zhǎng)性17. 總利潤(rùn)增長(zhǎng)率18. 銷售收入增長(zhǎng)率19. 固定資產(chǎn)增長(zhǎng)率20. 人員增長(zhǎng)率55財(cái)務(wù)比率趨勢(shì)分析56營(yíng)銷能力分析v 產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)能力分析252。生產(chǎn)能力252。工程技術(shù)工程技術(shù)252。 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手直接或間接的表明其戰(zhàn)略意圖，動(dòng)機(jī)、目標(biāo)、內(nèi)部資源配置、組織及人事變革、技術(shù)及產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、銷售舉措及市場(chǎng)領(lǐng)域變化的活動(dòng)信息。貿(mào)易周期252。優(yōu)質(zhì)品率與廢品率252。職能戰(zhàn)略252。一、什么是企業(yè)戰(zhàn)略？7戰(zhàn)略回答三個(gè)問(wèn)題v 能做什么？v 擬做什么？v 如何做好？8戰(zhàn)略管理經(jīng)營(yíng)管理作業(yè)管理高層管理中層管理基層管理未來(lái)產(chǎn)出產(chǎn)出生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)投入未來(lái)投入作業(yè)管理經(jīng)營(yíng)管理戰(zhàn)略管理資源和能力 9二、企業(yè)戰(zhàn)略的特征252。戰(zhàn)略顏煜宇21世紀(jì)經(jīng)理們頭疼的問(wèn)題v 天花板越來(lái)越低252。企業(yè)戰(zhàn)略管理 ： 企業(yè)為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，制定戰(zhàn)略決策、實(shí)施戰(zhàn)略方案，控制戰(zhàn)略績(jī)效的動(dòng)態(tài)管理過(guò)程。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 集中化戰(zhàn)略 252。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略252。競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略252。勞動(dòng)生產(chǎn)率變化252。原料、能源來(lái)源及成本252。什么將激起競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手最強(qiáng)烈和最有效的報(bào)復(fù)？競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在做什么和能做什么現(xiàn)行戰(zhàn)略該行業(yè)現(xiàn)在如何競(jìng)爭(zhēng)什么驅(qū)使著競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手未來(lái)目標(biāo)存在于各級(jí)管理層和多個(gè)戰(zhàn)略方面競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略意圖自我假設(shè)關(guān)于其自身和產(chǎn)業(yè)的設(shè)想反應(yīng)的可能性、時(shí)間、性質(zhì)和強(qiáng)度企業(yè)實(shí)力競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)38三角分析模型39三維分析模型40五、市場(chǎng)信號(hào)252。資金運(yùn)用能力資金運(yùn)用能力購(gòu)買者及供應(yīng)者力量購(gòu)買者及供應(yīng)者力量壟壟 斷斷進(jìn)入障礙進(jìn)入障礙有利的產(chǎn)有利的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)業(yè)結(jié)構(gòu)252。技術(shù)252。 在價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)上，誰(shuí)可能是最好的合作伙伴？252。 很多美國(guó)經(jīng)理對(duì)裙帶關(guān)系和賄賂頗為反感，而這種現(xiàn)象在很多國(guó)家是很普遍的。 核心能力就是公司中有獨(dú)特價(jià)值的資源，可獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，且不會(huì)隨著使用而遞減。在我們公司，我們了解客戶想要什么，并且已經(jīng)做出了投資，以提供相應(yīng)的產(chǎn)品。 ” Donald Hasting, 林肯的前任 CEO（ 1999年 56月份的 HBR）66避免核心能力的僵化 居住了 120年，你愿意從房 我們必須愿意拆開(kāi)今天正在 子里搬出來(lái)嗎？我們?cè)谶@個(gè)公 做的事情，以便將來(lái)成功。 “規(guī)則變通 ”— 盡管從嚴(yán)格意義上講為本公司的政策和體制，但他們接受主要零售客戶的退貨252。 =生存目的 +經(jīng)營(yíng)哲學(xué) +企業(yè)形象252。82術(shù)語(yǔ) 定 義 以個(gè)人 為 例Vision or strategic intent前景或戰(zhàn)略意圖組織所企望的未來(lái)狀態(tài)：組織的抱負(fù)參加倫敦馬拉松長(zhǎng)跑Mission