【正文】 我們認為戰(zhàn)略家必須熟知所有這些戰(zhàn)略模型，但不要過分傾向于任何一種。它也能幫助你理解我們的建議帶來的高回報和自我限制影響。而且，最終公司要在市場層面取得成功（有足夠的顧客確實購買了產(chǎn)品），才能創(chuàng)造價值。綜合性公司如微軟似乎有能力同時綜合三種位臵。但思維模式總是接受現(xiàn)有的世界，并不斷適應它 —— 抓住現(xiàn)成機會或回避已知威脅。例如，假想一個跨國公司決定是否在 1992年投資于蘇聯(lián)。然而，許多時候你不能做出那么準確的預測。例如，在商務意外財產(chǎn)損失保險業(yè)， Pete Walker公司超過十年來杰出的一線簽單、承保業(yè)務遠遠勝過其所擁有的結構性優(yōu)勢。經(jīng)濟網(wǎng)是其中發(fā)展最快，而認識最不充分的一種。第三，假設通過分析行業(yè)，可以精確預測市場未來行為并據(jù)此選擇一個戰(zhàn)略。學者和顧問都在試圖用新理論彌補這一差距：基于時間的競爭、核心競爭能力、全面質(zhì)量管理等。 變革的動因展示了一個基本的集成化績效調(diào)整過程，尤其列出了為某些動因設計改變方式的方法。這些環(huán)境中，競爭反應的關鍵是大多數(shù)競爭者模仿成功新戰(zhàn)略的速度 —— 這樣在這段時間內(nèi)客戶將享有獨特競爭優(yōu)勢。 TCQ011129BJ(GB) 61 評價戰(zhàn)略成功的可能性的第一個判斷是要評價客戶在客觀實際環(huán)境中的施行程度。滯后性在原因和結果的事件鏈中會引發(fā)意想不到或不同于直覺的結果 類似的動作，如淋浴，可以很好地展現(xiàn)線性觀點和業(yè)務動態(tài)觀點之間的不同。如果顧問組發(fā)現(xiàn)這些行業(yè)中有誘人的剩余價值，就應檢查是否可以利用客戶現(xiàn)有業(yè)務系統(tǒng)，或是通過增加點東西，整合該行業(yè)的產(chǎn)品，以取代該行業(yè)提供的價值（即成本和剩余價值）。然而，每種情況下，都應列出行業(yè)剩余價值鏈以分析確定?集中?的機會，然后再按下面三點檢查集中機會： ?用 SCP分析?市場失敗?的相關討價能力及可能性 ?跳越價值鏈環(huán)節(jié)的機會 ?分析利益相關者剩余 下面分別討論。不應該等到傳統(tǒng)的?三階段分析的第二階段?。 TCQ011129BJ(GB) 38 顧問組可以通過許多方法估計需求彈性，包括消費者態(tài)度調(diào)查，直接觀察交易，及消費者訪談。 TCQ011129BJ(GB) 30 第 3步 :進行環(huán)境分析 鉆石模型 TCQ011129BJ(GB) 31 作為對波特模型的改進，我們建議使用行業(yè)參與者模型來劃分行業(yè)參與者，及使用微觀經(jīng)濟學工具分析各參與者。在這種環(huán)境中，由于不確定性，競爭優(yōu)勢的持續(xù)時間將減短。 經(jīng)營單元提供給消費者一定的價值，即利益和價格的組合，這就是價值方案。對于經(jīng)營單元在公司整體中的位臵沒有一個清楚的認識，戰(zhàn)略發(fā)展將是無效的。在這些可能的選擇中，顧問人員再選擇最合適市場中的關鍵點作為目標。 TCQ011129BJ(GB) 16 如何競爭：持久競爭優(yōu)勢的種類 競爭優(yōu)勢種類 結構性優(yōu)勢 良好聲譽 業(yè)務系統(tǒng)優(yōu)勢 內(nèi)在技能 對競爭者的 行為約束 競爭結構 (如：市場重點、規(guī)模經(jīng)濟） 顧客結構（如：地理上、轉換壁壘） 資源獲得 政府影響（如：管理、反壟斷） 聲譽（如：品牌） 顧客習慣 優(yōu)秀設計能力 某職能部門的優(yōu)秀表現(xiàn)（如：低成本生產(chǎn)） 跨職能部門合作 跨職能部門能力（如：服務、滿足顧客需求） 組織技能（如：高效率的競爭） 創(chuàng)新 適應性 “相應的缺陷”（如：調(diào)撥能力） 害怕報復 自愿約束 缺乏意志力 TCQ011129BJ(GB) 17 何時競爭 第三個業(yè)務戰(zhàn)略的軸表示：公司有時會有許多互不影響的選擇，必須排列這些舉措的時間次序；或是在不同的階段有不同的戰(zhàn)略選擇機會。在 VDS中，業(yè)務系統(tǒng)各職能部門被歸類在三個基本職能中：選擇價值、提供價值和傳遞價值。 –確認總體需求模式，包括需求動因，需求增長和周期。 尤其在那些購買者將在某價格上改變其供應商的市場，如果生產(chǎn)商按其成本和產(chǎn)能排列，市場出清價格將在需求曲線與供應曲線交叉處，下一點產(chǎn)能的增加將不能被賣出。這個流程使我們區(qū)別于我們的競爭者，而在市場上取得獨特位臵。 第二步分析時尋找跳越或替代價值鏈環(huán)節(jié)的辦法 —— 或是通過縱向整合，或是改變產(chǎn)品或流程本身。這樣的發(fā)動機就可以比未裝這個裝臵的發(fā)達機索要更高的價格。使用可獲得的信息，將一系列的戰(zhàn)略選擇壓縮到一個戰(zhàn)略選擇；或是將來不確定時，保持一些戰(zhàn)略是開放的（需支付一些額外費用），可以補救第二個錯誤。 TCQ011129BJ(GB) 62 評價戰(zhàn)略成功的可能性的第二步是要判斷競爭者對新戰(zhàn)略的可能反應。現(xiàn)在，顧問組應該參考第 2章提供的描述全面細化戰(zhàn)略所有方面。 TCQ011129BJ(GB) 67 戰(zhàn)略發(fā)展思考流程總結 設定目標 定義經(jīng)營單元 進行環(huán)境分析 產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇 測試動態(tài)影響選擇 設計細節(jié)并實施 監(jiān)控結果 第 1步 第 2步 第 3步 第 4步 第 5步 第 6步 第 7步 目標種類： ?經(jīng)濟價值 ?利益相關者剩余 ?其它目標 回避風險 ?總體風險 ?特殊風險 令人滿意 ??足夠好就行? ?最大可能危害最小化 象征性的目標： ?市場份額 ?消費者滿意度 ?銷售量 組織利益： ?維持 /創(chuàng)造就業(yè) ?維持企業(yè) ?國家福利 使命性目標 ?最高質(zhì)量 ?創(chuàng)造機會 適應公司遠景和戰(zhàn)略 真實的 /陳述的目標 產(chǎn)品 顧客群體 技術 成本結構 地理因素 ?結構 需求經(jīng)濟學 供給經(jīng)濟學 產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)濟學 ?行為 營銷 產(chǎn)能改變 縱向整合 內(nèi)部效率 ?績效 財務 科技發(fā)展 雇傭?qū)ο? ?競爭 ?競爭方案 ?競爭優(yōu)勢的種類： 專有資產(chǎn) 特有的競爭力 ?集中 ?討價能力 ?跳越環(huán)節(jié)的討價能力 ?獲得 ?要求的條件 ?戰(zhàn)術 ?創(chuàng)造 ?提高消費者的價值 ?提高基本需求 ?降低行業(yè)成本 ?發(fā)現(xiàn)新的最終用途 ?合作 ?供應商 ?分銷商和零售商 ?競爭者 ?客戶能否施行？ ?愿意改變 ?有能力改變 ?競爭者反應 ?單獨反應模型 ?集體行為模型 ?細分化模型 ?消費者反應 5 Cs ? 監(jiān)控結果 ? 調(diào)整戰(zhàn)略 ?文件概念 ?確定動作 ? 價值傳遞系統(tǒng) ? 業(yè)務系統(tǒng) ?實施（ SMILE表） ? 定義技能 ? 關鍵職位 ? 構建技能程序 ? 變革準備 ? 發(fā)生變革 TCQ011129BJ(GB) 68 第 4章 :STI/MSF戰(zhàn)略流程 TCQ011129BJ(GB) 69 傳統(tǒng)模型 實際上，麥肯錫的戰(zhàn)略項目都是以前面各章描述的傳統(tǒng)戰(zhàn)略模型為基礎的 —— 但其他公司也是這樣。 增加回報經(jīng)濟學 競爭產(chǎn)品檢驗 證券組合管理 增長分享矩陣 Kanban 價值鏈 持續(xù)性增長、學習型組織 經(jīng)驗曲線 績優(yōu)公司 聯(lián)合 改組 日本：質(zhì)量、生產(chǎn)效率、團隊 博奕論 模糊理論 情景 規(guī)劃 全面質(zhì)量管理 時間性 競爭 思維模型 TCQ011129BJ(GB) 72 環(huán)境分析 傳統(tǒng)戰(zhàn)略模型的核心是行業(yè)的微觀經(jīng)濟學模型 —— 這里指波特模型。我們一點一點對這些假設進行放松。例如，在個人電腦行業(yè)，硬件制造者、軟件編寫者和系統(tǒng)集成者在相互競爭的同時，也共同在被稱為? Wintel”的網(wǎng)上和在蘋果網(wǎng)上的類似廠商進行競爭?？傊R本身是財富的決定力量。 工具： SCP模型；現(xiàn)金流折現(xiàn)分析 二級，離散情景 ，分析顯示未來可能是幾種離散的情景，但不能確定是哪一種。 科技 需求 監(jiān)管 力量 行業(yè) TCQ011129BJ(GB) 83 新描述 讓我們從環(huán)境分析轉到提高建議質(zhì)量上。他們認為可以影響世界到對現(xiàn)有環(huán)境的分析已不能預測的程度。 然而，這些選擇的含義有比迄今所有認識更加深刻。 無悔的行動 指不論行業(yè)如何變化都能有效的舉措。隨時間變動管理構造模塊會增加建議復雜程度，也同時增加我們的影響，因為這使我們的顧問組可以更接近客戶實際管理的情景。正如1984年我第一次參加戰(zhàn)略管理中心會議時， Quince Hunsiker所說，?一些顧問公司相信‘魔術子彈’，我們相信‘全要看’。例如，維持消費者模型只適合于在一級或二級不確定的行業(yè)中的一線管理戰(zhàn)略。這樣，描述中所有環(huán)節(jié)都必須至少在兩方面明確動態(tài)過程： ?第一，建議必須預見戰(zhàn)略對下游的影響。例如，一個建立服務技能的項目需要 65個子項目，以改變組織結構、雇用及支付報酬方式、新的信息管理系統(tǒng)、新政策和環(huán)節(jié)等等。選擇了這個位臵，公司必須小心采取必需的舉措，以在適當時候可以成為可靠的競爭者。 TCQ011129BJ(GB) 84 戰(zhàn)略位臵 戰(zhàn)略位臵體現(xiàn)了公司抱負對戰(zhàn)略的深刻影響。而是未來在每個向度上都是一種連續(xù)狀況。這些傳統(tǒng)模型都沒有包括。 硬件制造者 軟件編寫者 系統(tǒng)合成者 Wintel 系統(tǒng)合成者 軟件編寫者 Apple TCQ011129BJ(GB) 77 行業(yè)競爭基礎 來看傳統(tǒng)戰(zhàn)略模型的第二個假設：財富會聚集到相對競爭者和潛在進入者擁有結構性競爭優(yōu)勢者手中。有時，關系來自于財務安排。因此在我們的流程中，?力量?分析專注于科技、需求、規(guī)則的改變。 第二，更重要的是，客觀環(huán)境很適合戰(zhàn)略細分有實質(zhì)上的進展。 7S模型，顯示組織的各要素如何相互配合。 ?集體行為模型 是指那些競爭者不必對一個競爭者的動作反應，但必須對其他所有競爭者的動作有反應的環(huán)境。二，直接地（如，通過收購）或間接地（如，作為戰(zhàn)略的結果，一個競爭者產(chǎn)生），戰(zhàn)略會產(chǎn)生新的行業(yè)結構。 TCQ011129BJ(GB) 58 、消費者、或競爭者合作獲取剩余價值 第五個? C”，合作，被加到原來的 4C模型中，是因為我們認識到一個公司可以通過與產(chǎn)業(yè)鏈其他成員合作以提高企業(yè)業(yè)績。 TCQ011129BJ(GB) 55 購買壁壘分析關注那些不用客戶的產(chǎn)品、但用相關替代品的顧客。 TCQ011129BJ(GB) 47 第 4步 :產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇 5Cs模型 ① 競爭剩余價值 ② 從供應商處集中剩余價值 ② 從渠道處集中剩余價值 ③ 獲得消費者剩余 ④ 創(chuàng)造新需求 成本 成本 成本 客戶 ⑤ 合作獲取剩余價值 產(chǎn)量 原材料供應商 OEM 零售商 價格 TCQ011129BJ(GB) 48 著名的，而又經(jīng)常被忽視的下面三點可以幫助顧問組尋找這個? C”中的戰(zhàn)略選擇： ?盡管許多作者都貶低持續(xù)性競爭優(yōu)勢的作用，當他人使競爭獲得剩余價值的中心 ——盡管現(xiàn)在任何一種競爭優(yōu)勢的持續(xù)時間都比前幾年短，傳統(tǒng)的競爭優(yōu)勢在大多數(shù)行業(yè)中都仍是獲得誘人回報的關鍵。 TCQ011129BJ(GB) 42 第 3步 :進行環(huán)境分析 行業(yè)成本曲線 價格 供給 潛在進入者 現(xiàn)有供應商 需求 進入壁壘帶來的價值 會使?jié)撛诟偁幷哌M入的最低價格 A B C D E F G 限制進入價格 競爭市場出清價格 數(shù)量 TCQ011129BJ(GB) 43 供應商和分銷商分析 一般地，可以從相同的方面分析供應商和分銷商： ?市場聯(lián)系程度。 顧問組可以使用麥肯錫大量的工具對客戶的現(xiàn)有及潛在顧客進行深入理解。投入時間和人力進行定義經(jīng)營單元是很關鍵的，不這樣做將會導致有缺陷的戰(zhàn)略發(fā)展。 ?決定在什么情況下可以施行改變競爭基礎或創(chuàng)造性的舉措（如果公司有這樣的方法）。利益是那些顧客認為是重要的東西。TCQ011129BJ(GB) 1 戰(zhàn) 略 概述與基本框架 工作手冊 A 本手冊及附件包括了McKinsey公司顧問客戶服務培訓所需的全部基本資料。做任何選擇時，顧客使用