【正文】 人才招聘 有清晰的招聘計劃和流程，確保各部門的合作，以吸引發(fā)掘和招聘到所需人才。煉廠閑置的生產(chǎn)能力將得到利用，國內(nèi)氣的供應量將增加 ?短期內(nèi)煉油廠開工不足對一級進口商有利，但從長期看，煉油廠的生產(chǎn)將增加，對進口商不利 進口規(guī)模 國內(nèi)煉廠分布不均勻，導致進口分布也不均勻 資料來源：石油信息網(wǎng) 21 競爭者 購買者 替代者 供應商 新進入者 供應商的力量 ?供應商包括煉油廠和國際石油公司，在東南沿海主要是后者 ?供應商規(guī)模巨大，具有全球供應及配送能力 ?供應商的集中度高，具有較頻繁的合謀行為 ?供應的石油氣質(zhì)量和價格差異小 ?具有較大的后向整合威脅 進入的障礙 ?規(guī)模經(jīng)濟有求巨額的投資，阻擋了一部分進入者，但對大型企業(yè)威懾不大 ?目前品牌和聲譽的作用不大，難以建立有效的品牌進入障礙 ?沒有向潛在進入者發(fā)出將會報復的信號 ?國家逐步開放對外資的批零權限制 競爭者的力量 ?競爭者在擴大規(guī)模，不僅加劇銷售競爭，而且有可能抬升采購價 ?煉油廠的生產(chǎn)能力將有提升，將會加劇市場的競爭 ?產(chǎn)品之間差異不大，缺乏營銷手段，主要依靠價格競爭 ?轉(zhuǎn)換成本較高、退出成本高使得行業(yè)在效益不好時會陷入惡性競爭 ?信息較完備使得競爭比較激烈 ?目前在東南沿海集中度較高使得收益較好 替代的威脅 ?天然氣作為最理想的替代品將占去較大的市場份額 ?液化石油的市場增長減緩，需求由民用為主轉(zhuǎn)向工業(yè)用為主 購買者的力量 ?購買者的價格敏感性高，使得行業(yè)價格競爭較激烈 ?購買者正在兼并整合過程中，侃價能力在不斷提升 液化石油氣行業(yè)的五力分析 22 液化石油氣行業(yè)未來產(chǎn)業(yè)鏈分析 四級零售 三級批發(fā) 二級批發(fā) 一級進口 供應商 消費者 ?加入 WTO后，原油進口上升，國產(chǎn)氣數(shù)量將有所提高 ?國際石油市場的集中度進一步提高，侃價能力提升 ?國際大型石油公司進入中國一級市場 ?新建大規(guī)模的進口基地，導致國內(nèi)一級進口商數(shù)量增加 ?煉油廠的生產(chǎn)能力提高將加劇市場競爭 ?加強采購管理，降低采購成本 ?競爭導致利潤率下降 ?二級批發(fā)商在產(chǎn)業(yè)鏈中的地位將得到削弱，主要發(fā)揮物流配送的作用 ?受一級進口商和三級批發(fā)商的雙重縱向兼并威脅 ?孤立經(jīng)營的二級批發(fā)商數(shù)目減少，與一級和三級的整合度增加 ?利潤較低 ?通過購并、聯(lián)合等方式加以整合，企業(yè)數(shù)量將減少，規(guī)模將擴張 ?通過合資、合作、租賃等方式整合零售門市和收瓶工，加強對市場的控制 ?與零售商結成戰(zhàn)略同盟 ?加強內(nèi)部物流管理將進一步削減成本 ?利潤率將有所提高 ?市場整合度較大，市場集中度提高 ?整合收瓶工，收瓶工不再是獨立經(jīng)營的環(huán)節(jié) ?建立配送中心，統(tǒng)一調(diào)控門市、收瓶工 ?游戲規(guī)則改變，采用服務營銷、品牌營銷等方式提升競爭力 ?相對上游企業(yè)和消費者的侃價能力都有所提升 ?利潤率將提高 ?石油液化汽的需求將一定程度上被天然氣所分流 ?消費者日趨理性化，對質(zhì)量、服務和品牌的要求進一步提高 23 外部影響 生產(chǎn)商 企業(yè)行為 C 績效模式 P 行業(yè) 行業(yè)結構 S 需求分析 ?消費增長勢頭減緩，在廣東省天然氣將部分取代液化石油氣 ?工業(yè)用戶比例上升 供給分析 ?供給能力增加，市場轉(zhuǎn)向買方市場 ?進口仍是調(diào)節(jié)短缺的主要途徑 ?價格較低，且與國際市場完全接軌 ?市場集中度降低 產(chǎn)業(yè)鏈分析 ?產(chǎn)業(yè)鏈整合，企業(yè)到終端客戶的距離縮短 ?下游企業(yè)集中度高，侃價能力高 ?通過規(guī)模效應及有效控制成本維持利潤水平 ?企業(yè)盈利受到國際市場競爭影響增大 ?通過為客戶提供服務增加附加值，提高盈利 ?環(huán)保要求不斷提高，對綠色能源的要求不斷增加 ?消費者對服務、安全和便利性逐漸敏感 ?中國加入 WTO，國外產(chǎn)品和廠商大量進入中國 ?政府增強行業(yè)監(jiān)管力度 市場營銷 ?采用片區(qū)管理方式，針對不同地區(qū)的客戶采用不同的營銷策略 ?通過加強客戶管理，提高客戶忠誠度 ?采用多種方式進行激烈的營銷戰(zhàn) 產(chǎn)能變化 ?煉油廠較多進口原油，國產(chǎn)氣的供應增加 ?受國際石油市場影響，產(chǎn)能波動大 縱向整合 ?與下游企業(yè)結成戰(zhàn)略同盟 ?與國際石油公司整合度高 內(nèi)部管理 ?加強物流管理，降低物流成本 ?管理接近國際水平 未來液化石油氣行業(yè)的 SCP結構 24 目錄 一、 xx顧問組前期工作概述 二、行業(yè) SCP分析 三、顧問組對 JOVOARCO現(xiàn)有管理問題的診斷 四、管理改善的初步建議 五、改善實施建議 25 JOVOARCO正面臨著經(jīng)營環(huán)境變化帶來的重大挑戰(zhàn) 行業(yè)內(nèi)原有對手的不斷壯大 行業(yè)新入侵者氣勢洶洶 供應商和客戶的還價能力越來越強 巖古、殼牌 … 深圳華安、福建華星、佳德士、珠海煤氣、國產(chǎn)氣、 … 行業(yè)競爭者的增多使供應商和客戶有了更多的選擇余地 JOVO ARCO 替代品開始威脅本行業(yè) 天然氣、城市管道煤氣 … 26 xxSWOT競爭力分析 Strengths優(yōu)勢 Weaknesses劣勢 Opportunities機會 Threats 危機 有一定的行業(yè)壁壘 碼頭結構及規(guī)模仍有優(yōu)勢 經(jīng)營的經(jīng)營積累 擁有一定的客戶關系 政府關系良好 九豐集團的網(wǎng)絡會有一定幫助 產(chǎn)品差異化小，價格成為競爭決定因素 我們并不具備明顯的價格優(yōu)勢 無明顯的服務差異，客戶忠實度不高 庫容量限制 國內(nèi)配送受地理范圍的影響大 營銷力度沒有明顯優(yōu)勢 市場容量在不斷擴張 有許多市場在等待進入 管道液化氣、精細化工用氣、交通用氣市場潛力巨大 行業(yè)新入者底氣還不很足 天然氣的威脅 國家允許國外廠商進入一級批發(fā)市場 一些政府投資的大油氣碼頭正在建設 國產(chǎn)氣質(zhì)量將進一步提高 原有競爭者在不斷成長 27 而 JOVOARCO卻沒有針對變化的環(huán)境制定相應的中長期戰(zhàn)略 面對巖古和加德士的市場進入，主動調(diào)低了銷售目標 汕頭加德士、珠海巖古將于2023年先后開業(yè)經(jīng)營 2023年第二季度，由于巖古和加德士的開業(yè)，引起華安向珠江三角洲一帶發(fā)展，再加上巖古的沖擊，故珠江三角洲區(qū)域內(nèi)的“海運銷售將下降 6萬噸左右” .2023年公司銷售目標從 99年的 90萬噸下降到了 75萬噸 被動防御 對區(qū)域市場和重點客戶的管理策略只適合于2023年 .銷售政策的制定僅僅根據(jù)客戶現(xiàn)有的銷量和地理位置來確定 2023年的政策 .沒有對公司戰(zhàn)略應對、區(qū)域市場未來發(fā)展前景做深入分析，也沒有根據(jù)公司經(jīng)營戰(zhàn)略對客戶進行評審進而確定重點客戶，因此無法根據(jù)不同的情況制定長期的銷售、管理策略 短視策略 28 由于缺乏明確的長期戰(zhàn)略指導，導致 JOVOARCO對核心能力的重心把握不足 采購能力 營銷能力 其他能力 ？ .在競爭日趨激烈的一級市場，為了培養(yǎng)強大的核心能力，必須明確各項能力之間的輕重與整合關系。在當前的競爭格局下， JOVOARCO應以營銷能力的發(fā)展為重心，輔以采購和儲運能力的支持、配合，才能全面提高競爭力 .JOVOARCO由于缺少明確的戰(zhàn)略導向，各部門都以自我為中心，強調(diào)培養(yǎng)本部門功能的重要性，忽略了對重心的扶植及相互之間的配合，甚至產(chǎn)生了互相牽制的嚴重后果，導致公司整體競爭力相對下降 在訪談中，某些采購人員認為銷售應該根據(jù)采購情況來規(guī)劃，銷售人員則認為采購應該為銷售服務，而儲運中心的某些員工則認為營銷和采購都應圍著儲運轉(zhuǎn) 29 同時 JOVOARCO現(xiàn)有的組織、人力資源、系統(tǒng)和領導風格等方面的問題也阻礙了其核心能力的建立 某些部門功能不完善 部門設置不合理 組織層級過多 缺少人力資源規(guī)劃與培訓 缺少合理的考評、報酬體系 沒有共同價值觀，領導風格不統(tǒng)一 整體經(jīng)營流程運作效率不高 崗位配置欠合理 員工 系統(tǒng) 組織 領導 風格 30 JOVOARCO目前的組織結構存在一定的問題，影響了公司經(jīng)營活動的開展 董事長 總裁 高級副總裁 執(zhí)行副總裁 代理行政總監(jiān) 財務總監(jiān) 營運總監(jiān) 總裁辦 經(jīng)營部 行政人事部 儲運中心 總監(jiān)助理 財務部 人事科 總務科 資金科 會計科 行政科 安全科 調(diào)度科 采購科 海運銷售 陸運銷售 碼頭組 庫區(qū)組 維修組 安全組 船務組 會計組 報關組 ? ? ? ? 市場科 ? ? 目前的組織結構存在如下問題： .公司高層管理層級過多 .市場科虛設，有關市場開拓、策劃的功能缺位 .海運和陸運銷售分設，功能被隔離，缺少整體性 .調(diào)度科功能不完全，同時地理位置不當也影響了工作的開展 .報關組置于總裁辦下，影響工作開展 .會計科與資金科沒有必要分開設置 31 .公司的高層管理層級過多，容易引起信息的縱向傳遞不暢，導致決策效率低下 .過多的層級導致高層管理跨度過小，管理者職能化傾向嚴重，強調(diào)本部門的重要性和利益，忽視了與其它部門的協(xié)調(diào)與合作，導致部門壁壘森嚴 .管理跨度過小導致高層領導只能解決本部門的問題和矛盾，跨部門的沖突不得不層層上升，最后由總裁來協(xié)調(diào)，嚴重影響了工作效率 高級副總裁 代理行政總監(jiān) 營運總監(jiān) 行政人事部 儲運中心 總監(jiān)助理 總裁 執(zhí)行副總裁 財務總監(jiān) 總裁辦 經(jīng)營部 財務部 “今后要找本部門員工，必須先向我通報，讓我做好有關安排 …… ” 這是在訪談中見到的兩位高層領導間的對話，公司內(nèi)部門間的隔閡由此可見一斑 公司高層管理層級太多，管理跨度太小 32 市場科虛設，有關市場策劃和開拓的功能缺位 經(jīng)營部 采購科 海運銷售 陸運銷售 市場科 ? .目前的市場科是虛設的，而作為其直接領導部門的經(jīng)營部也沒有專業(yè)人員在從事市場策劃與開拓工作。 人員配置 公平，公開，公正的定崗系統(tǒng)。 5. 增強協(xié)調(diào)力度 6. 沒有必要拆分的要合并 82 方案一： 董事會／總裁 總裁辦 副總裁 采購部 銷售部 市場科 計劃調(diào)度科 副總裁 報關組 行政部 財務部 儲運中心 人事科 安全科 維修科 營運科 碼頭組 庫區(qū)組 船務組 調(diào)度科 總務科 83 從培育核心能力看，經(jīng)營組織應走專業(yè)化道路，并直接由副總裁領導 ?將原銷售科與采購科力量增加，銷售、采購與儲運中心協(xié)調(diào)開展工作 ?副總裁直接領導市場科與計劃調(diào)度科，并作為整個營運組織的幕僚與總協(xié)調(diào)部門 ?副總裁可以設立助理職位，協(xié)助其開展經(jīng)營活動 ?市場科統(tǒng)一管理供應商檔案、競爭對手檔案、客戶檔案、市場信息檔案、安全技術檔案等，并根據(jù)職別權限為銷售部、采購部、儲運中心提供信息服務，保證必須的信息一定要暢通 ?市場科承擔市場開拓職能 信息、調(diào)度 儲運、銷售、采購 副總裁 采購部 銷售部 儲運中心 市場科 計劃調(diào)度科 84 調(diào)度職能將從更廣義的角度來理解 協(xié)調(diào)有關營銷和采購、儲運之間的問題 作為指令傳遞機構，傳遞經(jīng)營系統(tǒng)中的重要信息并擔負監(jiān)控職能 原儲運中心調(diào)度科職能不變 職別為科級，但可由副總裁助理一級的領導來管理 銷售計劃 庫存計劃 采購計劃 調(diào)度職能 85 整合會計科和資金科，重新定義財務部職責，全面管理企業(yè)資金運作 財務部承擔資金運作和會計兩大職能 突出財務部對資金進行高效運作的功能，推行對各部門的財務預算機制，定期對資金實行統(tǒng)籌安排，提高資金運作效率 由會計負責對公司財務報表的虛擬合并 在充分了解企業(yè)資金現(xiàn)狀和未來需求的基礎上，財務部應實現(xiàn)融資風險最小化的目標 86 總裁辦的新職能 以流程為中心 的制度化建設 綜 合 管 理 部 門 總裁辦成為公司管理的核心機構之一 87 方案一的利弊分析 ?副總裁直接