【正文】 利用海爾的文化盤(pán)活有形資產(chǎn)，利用海爾的品牌進(jìn)行低成本擴(kuò)張，使海爾先后兼并 18家企業(yè)無(wú)一失敗，共盤(pán)活包括 5億元虧損在內(nèi)的 18億元資產(chǎn)。 (2)位于 WO象限內(nèi)的組織擁有市場(chǎng)機(jī)會(huì)，但組織本身不具備優(yōu)勢(shì)，因而可采取 扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略 ，改變組織內(nèi)部不利的條件。 (3)將反饋信息與戰(zhàn)略規(guī)劃的要求進(jìn)行 比較 ，找出存在的問(wèn)題和差距。 (1)組織結(jié)構(gòu) 是決定一個(gè)組織的功能的重要因素。 戰(zhàn)略管理通過(guò)對(duì)組織內(nèi)外環(huán)境進(jìn)行系統(tǒng)分析，可以了解組織的現(xiàn)狀、優(yōu)勢(shì)及不足，并依此對(duì)組織進(jìn)行定位?！睂?duì)于一個(gè)組織來(lái)說(shuō)，同樣如此。 從實(shí)踐的角度看，組織不僅要闡明其總體的發(fā)展目標(biāo)，更重要的是要為這一總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供可行的思路、方法與途徑，從而在現(xiàn)狀與目標(biāo)之間架起橋梁。 產(chǎn)業(yè)選擇對(duì)于組織戰(zhàn)略獲得長(zhǎng)期成功至關(guān)重要。 戰(zhàn)略遠(yuǎn)景描述的是組織希望在多年以后要達(dá)到的一種狀態(tài)，那么一項(xiàng)有效的戰(zhàn)略也必須設(shè)定一套短期目標(biāo)和目的，作為組織實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略遠(yuǎn)景道路上的里程碑。 后來(lái)戰(zhàn)略由軍事領(lǐng)域引入到政治、科技、經(jīng)濟(jì)管理、企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理等多學(xué)科領(lǐng)域。 在 20世紀(jì) 20年代，福特公司曾提出要使每一戶(hù)家庭擁有一部汽車(chē)；到了 90年代，比爾 3．組織能力 是資產(chǎn)、技術(shù)、人員與組織投入產(chǎn)出過(guò)程的結(jié)合，是組織核心能力的主要體現(xiàn)。 三、組織戰(zhàn)略的層次 一般來(lái)說(shuō)， 一個(gè)組織的戰(zhàn)略可劃分為 3個(gè)層次，即組織總體戰(zhàn)略、事業(yè)部戰(zhàn)略與職能層戰(zhàn)略。 以上 3個(gè)層次的戰(zhàn)略都是組織管理的重要組成部分，三者共同構(gòu)成組織的戰(zhàn)略層次之間相互聯(lián)系、相互配合，每一個(gè)戰(zhàn)略層次都構(gòu)成了其他戰(zhàn)略層次賴(lài)以發(fā)揮作用的環(huán)境，任何一個(gè)戰(zhàn)略層次的失誤都會(huì)導(dǎo)致總體戰(zhàn)略無(wú)法達(dá)成預(yù)期目標(biāo)。因此，組織戰(zhàn)略管理必須以認(rèn)識(shí)環(huán)境為基礎(chǔ)。 二、戰(zhàn)略實(shí)施階段 1．戰(zhàn)略實(shí)施的過(guò)程 戰(zhàn)略實(shí)施階段就是戰(zhàn)略管理的行動(dòng)階段，是一個(gè)將戰(zhàn)略思想轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略行動(dòng)的過(guò)程。 戰(zhàn)略控制是戰(zhàn)略實(shí)施的保證，是及時(shí)糾正偏差和確保戰(zhàn)略方案順利實(shí)施的必要手段，同時(shí)它也是戰(zhàn)略管理過(guò)程中的最后一個(gè)環(huán)節(jié)。 這個(gè)矩陣是個(gè)二維矩陣，以外部環(huán)境中的發(fā)展機(jī)會(huì)和威脅為一方面，以組織擁有的優(yōu)勢(shì)和存在的不足為另一方面而組成的二維矩陣，如表 2— 1所示。 1992～ 1998年海爾開(kāi)始實(shí)施多元化戰(zhàn)略，將海爾產(chǎn)品由冰箱擴(kuò)展到冰柜、洗衣機(jī)和空調(diào)器。海爾在實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略過(guò)程中，走了三步好棋：第一，堅(jiān)持“先難后易”的戰(zhàn)略部署，即先用品牌開(kāi)拓國(guó)外市場(chǎng)，憑質(zhì)量敲開(kāi)世界家電市場(chǎng)的大門(mén)，打知名度，然后按照“先有市場(chǎng)，后建工廠”的原則開(kāi)辦海外工廠。 二、核心能力分析 所謂核心能力是一種將知識(shí)、技能、資產(chǎn)和運(yùn)行機(jī)制有機(jī)結(jié)合的組織能力，它以組織的技術(shù)創(chuàng)新能力為核心，通過(guò)其與組織的反應(yīng)能力、生產(chǎn)能力、營(yíng)銷(xiāo)能力和組織文化資源或能力的交互作用，最終生成能夠使組織保持長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的能力。 之所以會(huì)產(chǎn)生這種差距，是因?yàn)樵趹?zhàn)略實(shí)施過(guò)程中不可避免地會(huì)出現(xiàn)以下兩種情況： 一是產(chǎn)生與戰(zhàn)略計(jì)劃要求不相符合的行動(dòng)，這主要是由于個(gè)人的認(rèn)識(shí)、能力和掌握信息的局限性等因素引起的； 二是出現(xiàn)戰(zhàn)略計(jì)劃的局部或整體與組織當(dāng)前的內(nèi)外部環(huán)境不相適應(yīng)的狀況，其原因可能是原來(lái)戰(zhàn)略計(jì)劃制訂不當(dāng)，或是環(huán)境的變化、發(fā)展與組織事先的預(yù)測(cè)有差異。 一種適合組織戰(zhàn)略目標(biāo)而且先進(jìn)的組織文化，不僅能夠激發(fā)廣大員工的積極性和創(chuàng)造性，促使員工按照組織戰(zhàn)略目標(biāo)的方向努力，而且能夠適應(yīng)動(dòng)態(tài)環(huán)境下組織戰(zhàn)略的調(diào)整。 戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)當(dāng)具有可量化、易度量、既有現(xiàn)實(shí)性又有挑戰(zhàn)性、分層次、可接收等特征。 戰(zhàn)略規(guī)劃 是指制訂戰(zhàn)略決策方案的過(guò)程，它分為規(guī)定組織的使命、分析組織的內(nèi)外部環(huán)境、建立組織的戰(zhàn)略目標(biāo)體系、制訂戰(zhàn)略方案等步驟。 在大中型企業(yè)里，特別是多種經(jīng)營(yíng)的企業(yè)里，公司戰(zhàn)略是企業(yè)最高層次的戰(zhàn)略，它主要是解決企業(yè)應(yīng)該選擇哪些業(yè)務(wù)，進(jìn)入哪些領(lǐng)域。 決定公司是否要進(jìn)入某個(gè)產(chǎn)業(yè)的另一個(gè)重要法則是，公司是否擁有能夠在該產(chǎn)業(yè)中產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的資源，尤其是那些專(zhuān)有性資源，如產(chǎn)業(yè)特有的技術(shù)專(zhuān)長(zhǎng)、管理經(jīng)驗(yàn)