【正文】 22:01:1422:01:1422:011/20/2023 10:01:14 PM ? 1越是沒有本領(lǐng)的就越加自命不凡。 2023年 1月 20日星期五 下午 10時 1分 14秒 22:01: ? 1比不了得就不比，得不到的就不要。 ? 需求是周期性的，不是持續(xù)穩(wěn)定的?！痘轄柶展尽? 案例分析 Whirlpool Corporation 1 分析框架 惠爾普公司 戰(zhàn)略分析與思考 1995年以后 戰(zhàn)略與績效評價 決策與中期計劃 2 案例分析 惠爾普公司 （ Whirlpool CO.） ? 1911年成立于密西根州、本頓港，定名為 Upton洗衣機(jī)公司，生產(chǎn)軋壓式洗衣機(jī)，后加裝電動機(jī)成為自動軋壓洗衣機(jī) ? 1940年推出自動旋轉(zhuǎn)式洗衣機(jī) ? 1950年更名為“惠爾普公司” ? 1957年兼并巴西一洗衣機(jī)公司，進(jìn)入南美市場 ? 1969年收購加拿大一洗衣機(jī)公司，進(jìn)入加拿大市場 ? 1977年開發(fā)、生產(chǎn)出第一臺電子控制洗衣機(jī) ? 1982年通過收購實現(xiàn)產(chǎn)品多元化經(jīng)營 （廚具、洗碗機(jī)、爐灶等） 3 案例分析 ? 1987年，戴維 .惠特曼 （ David Whitman） 出任公司執(zhí)行總裁，制定全球化戰(zhàn)略 ? 1988年，收購菲利浦，開始進(jìn)入歐洲市場， …… ? 1995年，惠爾普已成為全球最大的主要白色家電生產(chǎn)商和銷售商，制造工廠分布在 12個國家，產(chǎn)品銷往 120多個國家，產(chǎn)品品牌 10個（品牌不同，價位不同） ? 全球化戰(zhàn)略執(zhí)行 8年，企業(yè)規(guī)模、銷售額成長，但財務(wù)績效欠佳，惠爾普的全球化戰(zhàn)略需要改變嗎？ 4 案例分析 戰(zhàn)略與經(jīng)營績效評價（ 1988~1994） ? 全球化戰(zhàn)略及其決策依據(jù) ? 戰(zhàn)略的突破口及途徑 ? 戰(zhàn)略行動 ? 經(jīng)營績效 5 案例分析 惠爾普的全球化戰(zhàn)略決策 ? 1987年戴維 .懷特曼（ Whitman） 出任 CEO 1988年制定的戰(zhàn)略是： “家用器具全球化，領(lǐng)導(dǎo)行業(yè)變革，從國內(nèi)市場走向全球市場，從國內(nèi)競爭走向全球競爭”。 21 案例分析 行業(yè)吸引力分析 主要家電企業(yè) 的產(chǎn)品替代威脅 企業(yè)間之競爭 新進(jìn)入者威脅 分銷商與特約 銷售店 零、部件供應(yīng)商 用戶 22 案例分析 企業(yè)間之競爭 ? 影響企業(yè)競爭力的幾個因素 ? 價格 ? 設(shè)計 /款式 ? 性能特點 ? 產(chǎn)品線寬度 ? 銷售網(wǎng)絡(luò)與售后服務(wù) ? 產(chǎn)品質(zhì)量與保證 ? 能耗 /水耗 /環(huán)保 ? 廣告與促銷手段 23 案例分析 企業(yè)間之競爭 ? 行業(yè)內(nèi)競爭在不斷強(qiáng)化 ? 美國與西歐市場，產(chǎn)品銷售已進(jìn)入飽和狀態(tài)、 價格戰(zhàn)、市場份額戰(zhàn)出現(xiàn) ? 行業(yè)內(nèi)兼并，形成更強(qiáng)大的企業(yè)出現(xiàn) ? 全球各大企業(yè)紛紛進(jìn)入快速增長的地域（市場） —— 中國、印度、東歐和拉丁美洲 24 案例分析 企業(yè)間之競爭 ? 世界四大地區(qū)競爭強(qiáng)度變化 ? 北美市場形成 5家企業(yè)爭奪市場份額（ 1994年） 惠爾普 GE 瑞典電器 梅泰格 阿瑪納 其它 市場份額 % % % % % % ? 歐洲市場出現(xiàn)合并、兼并：北美企業(yè)進(jìn)入，競爭更激烈 瑞典電器 西門子 惠爾普 布蘭特 梅格尼 康地 GE 梅泰格 市場份額 25% 15% 13% 10% 9% 7% 1% 1% ? 日本市場對外國封閉，亞洲市場各國搶入，競爭激烈 ? 拉丁美洲市場競爭不大 25 案例分析 主要家電企業(yè)的產(chǎn)品替代威脅 ? 對主要的大企業(yè) ,替代品為數(shù)不多 ? 一些客戶或許會推遲更新 ? 一些客戶不采購洗 干聯(lián)合洗衣機(jī) ? 一些客戶可能追隨“豪華型”產(chǎn)品（如空調(diào)、洗碟機(jī)、垃圾機(jī)、微波爐 ......） ? 冷藏柜、櫥具等會因房屋設(shè)施而有特定要求 26 案例分析 供應(yīng)商的討價還價能力 ?大多數(shù)零、部件以競爭價格采購 ?大型企業(yè)有能力后向一體化經(jīng)營，使供應(yīng)商難以 討價還價 27 案例分析 新進(jìn)入者的威脅 ? 進(jìn)入壁壘高，因為存在中等規(guī)模效應(yīng)，需求多樣化，引入新品牌成本高，建立銷售網(wǎng)絡(luò)使銷售商轉(zhuǎn)向新企業(yè)不容易 ? 北美、歐洲市場的進(jìn)入壁壘更高 ? 現(xiàn)有企業(yè)進(jìn)入國際化經(jīng)營的威脅很大，很容易通過兼并，合資進(jìn)入新市場（生產(chǎn)廠與銷售網(wǎng)絡(luò)） 28 案例分析 分銷商 /特約經(jīng)銷商的討價還價能力 ? 分銷商規(guī)模不斷增大，討價還價能力不斷增強(qiáng) （如美國， 50%銷售額集中在 10家分銷商手上） ? 企業(yè)可以通過直接銷售至特約零售商而降低分銷商的討價還價能力 ? 減少庫存，財政上支持使特約零售商討價還價能力下降 29 案例分析 行業(yè)總體競爭強(qiáng)度評價 ? 全球市場上的競爭強(qiáng)度大 其中，企業(yè)之間的競爭最激烈 其次是銷售商的討價還價能力（分銷商 /特約經(jīng)銷商）和新進(jìn)入者的威脅（主要來自行業(yè)中有進(jìn)取的企業(yè)進(jìn)入全球化經(jīng)營） 替代產(chǎn)品的威脅很小，供應(yīng)商的討價還價能力不強(qiáng) ? 競爭強(qiáng)度大是短期的，最終將由幾個大企業(yè)分享全球市場 對惠爾普來說，行業(yè)是有吸引力的，有潛在的盈利能力 30 案例分析 對歐美局部市場的競爭強(qiáng)度評價 ? 替代品的威脅 —— （弱） ? 新進(jìn)入者的威脅 —— 北美（弱），歐洲（不十分弱） ? 購買者討價還價能力 —— 北美（中等，正在加強(qiáng)）