【正文】 傳統(tǒng)的財務會計模式只能衡量過去發(fā)生的事情，要全面反映企業(yè)的進步，必須將財務指標與公司戰(zhàn)略、市場、客戶、發(fā)展等要素結(jié)合起來考慮。 目標反饋和評價 用期望目標（績效）對實際達到的目標（績效）進行 比較和衡量，并將結(jié)果通知員工。如果一個行為存在較大的標準偏差（即設計者們對該行為的有效性存在較大的不一致），則該行為將被舍棄，接著討論下一個行為的有效性。 （ 3）強制分布法：評價者在每一個評價檔次都分配一定的名額，一般在優(yōu)秀和較差檔次分配的名額較少，在中等檔次的名額較多?？冃гu估只是績效管理過程的一個組成部分。 （ 4）職業(yè)生涯路徑選擇 往哪一路線發(fā)展？（管理型還是技術(shù)型） 能往哪一路線發(fā)展？（組織的要求和自身的條件） 可以往哪一路線發(fā)展？（先技術(shù)，后管理） （ 5）設定目標 職位目標（如 3年內(nèi)成為部門經(jīng)理） 技術(shù)目標（如 1年內(nèi)掌握一門新技術(shù)） 管理目標（如一年內(nèi)掌握薪酬設計與績效管理的基本技能）等。 （ 1）橫向職業(yè)發(fā)展途徑：工作或崗位輪換。 人員測評的四種主要方法： （ 1）心理測試（梅耶斯 布里格斯人格類型測試 ， MBTI） （ 2）評價中心 （ 3）基準評價法 （ 4）績效評估和 360176。該公司同時還生產(chǎn)心臟瓣膜、血管成型術(shù)導管等醫(yī)療產(chǎn)品。 工作樣本測試。 二、選擇的標準和方法 （一）標準 測試手段的可信度，即不受隨機干擾的程度。如果此間MBA的能力得到總部認可，那么將立刻被委以重任。 偏差原因分析 通過評價，要找出是規(guī)劃的哪一個部分導致了規(guī)劃的成功或失敗，以便在以后對規(guī)劃進行適當?shù)男拚蛘{(diào)整。 （三）組織的管理人才儲備和繼任計劃預測 主要是指確定哪些人有發(fā)展?jié)摿Σ⒖缮w至更高層次職位的人的檔案資料的保存和管理過程。 ? 工作流程分析 ? 投入 ? 財力資源 ? 信用 、 現(xiàn)金 、 ? 負債 產(chǎn)出的標準：數(shù)量和質(zhì)量標準 ? 物力資源 ? 原材料 、 設備 、 產(chǎn)出 ? 設施 、 系統(tǒng) 生產(chǎn)過程和活動 提供了什么樣的產(chǎn) ? 在生產(chǎn)產(chǎn)出的過程中 品 、 服務 、 信息 ？ ? 人力資源 需要完成那些任務 如何對這些產(chǎn)品和 ? 合適的人的知 服務進行衡量 ？ ? 識和技能 ? ? 信息資源 員工在生產(chǎn)某種既定產(chǎn)出 產(chǎn)出的評價：組織內(nèi)各工作單位 ? 各類信息的 時從事的活動。 （ 3）根據(jù)工作（崗位）對實現(xiàn)組織目標的相對價值和重要程度決定相關(guān)的人力資源管理決策。 集中戰(zhàn)略的特征 強調(diào)市場份額或運營成本，其特征是企業(yè)的主要精力集中在將自己已經(jīng)占領的市場中自己做得最好的那一塊做得更好，企業(yè)的著眼點是維持并強化員工現(xiàn)有的技能。 戰(zhàn)略 “ Leadership7． 5” 將每一可用座位每公里運輸成本降到 7． 5美分，以保持與 Southwest Air Lines 的水平。 管理者和員工的角色： 工作團隊的工作形式、員工對信息的廣泛接觸，導致授權(quán)和決策分散化；團隊形式帶來的激勵與成本優(yōu)勢 組織結(jié)構(gòu)： 技術(shù)進步和以戰(zhàn)略導向的綜合評分一方面導致了高適應性和高靈活性的組織結(jié)構(gòu)，另一方面也促成了員工通過不斷學習以改善績效的努力，最終帶來的是組織的成功。 對人力資源面臨的這些挑戰(zhàn)，您有何想法和見解？ 政府 企業(yè) 個人 組織結(jié)構(gòu)設計：提供實現(xiàn)組織目標的組織保障 工作描述（職務、職位說明）：明確職責分工 規(guī)劃、雇傭與招聘：吸引和挑選高素質(zhì)的員工 培訓與開發(fā)：提高員工適應市場的競爭能力 薪酬與福利設計：向員工提供合理的回報 績效考評與管理：個人目標和組織目標的統(tǒng)一 員工職業(yè)生涯設計：創(chuàng)造積極的工作環(huán)境和 向員工提供發(fā)展的前景 二、人力資源管理的基本職能 企 業(yè) 的 競 爭 能 力 三、國外人力資源管理的理論與實踐 （一）國外人力資源管理的理論與實踐 第一階段：時間： 60年代中期， 特征：比較成熟的“檔案管理”階段 第二階段：時間： 60年代末至 70年代末 特征：人力資源管理開始與政府的社會保障職能相結(jié)合 第三階段：時間： 80年代開始 特征：伴隨著對物力、財務的有效管理，對人的有效管理 成為經(jīng)濟運作的直接評判標準。 手段 3年內(nèi)將公司員工從 69555人裁減至 11458人。 集中戰(zhàn)略的人力資源需要 提供一種有效保持這種技能的培訓手段、保留具有這種技能的員工的薪酬計劃、注重員工以經(jīng)驗為基礎的行為技能的績效考評等。 條件： 部門和組織目標的差異性是進行工作分析的必要條件。每個過程 產(chǎn)出的效率和有效性。 （四）幾種不同角色的預測 維持原狀角色：競爭環(huán)境相對穩(wěn)定情況下企業(yè)根據(jù)既定戰(zhàn)略規(guī)劃所做的常規(guī)性預測。 四、人力資源規(guī)劃與組織競爭優(yōu)勢 經(jīng)營環(huán)境變化頻率的加快和復雜性程度的增強對人力資源管理與實踐提出的嚴峻挑戰(zhàn)。 一、影響招聘的外部環(huán)境因素及方法選擇 （一）勞動力市場，尤其是專業(yè)勞動力市場 （二）行業(yè)就業(yè) /失業(yè)率 （三）報酬：市場領袖薪酬戰(zhàn)略 （四）企業(yè)的形象，包括行業(yè)、競爭方式和手段、產(chǎn)品信譽等 （五）地理位置 （六）企業(yè)發(fā)展遠景及個人發(fā)展空間 二、影響招聘的內(nèi)部環(huán)境因素及方法選擇 薪酬 關(guān)注焦點：內(nèi)部公平性（一視同仁還是先后有別） 外部競爭性（市場薪酬水平一致性） 晉升 關(guān)注焦點：內(nèi)部晉升還是外部晉升 培訓 關(guān)注焦點：培訓與技能增長 培訓與激勵 培訓與晉升 三、招聘來源 （一）內(nèi)部招聘 （ 1）能招募到大量自己了解的員工； （ 2）員工對組織也非常了解，可降低招聘新人產(chǎn)生的過高預期； （ 3）可以降低招聘成本和加快招聘速度。 測試手段的有效性，即測試績效與實際工作績效之間的關(guān)聯(lián)程度。以小型化的方式對工作進行模擬以測試人的能力的方法。 每年大約有 250萬病人從公司的技術(shù)和產(chǎn)品中受益。反饋系統(tǒng) 方法三：工作實踐（在職體驗） 定義： 工作實踐是指員工親身體驗在工作中所面臨的各種關(guān)系、難題、需求、任務和其它事項。 （ 2）雙（多）重職業(yè)發(fā)展途徑：同時提供管理路徑和技術(shù)路徑。 在設定這些目標的過程中，一定要和組織的開發(fā)和晉升計劃結(jié)合起來，這樣才有針對性。 特點：員工創(chuàng)造價值的全過程。 二、圖評價尺度法（特性法） 定義： 員工在多大程度上具有某些被認為是對組織的成功非常有利的特征或特點。 為每一維度開發(fā)出一個評定量表，用這些行為作為“錨”來定義量表上的評分。 目標管理的優(yōu)點 （ 1）由于是全員參與目標管理過程，因此戰(zhàn)略一致性、有效性、可信度和明確性都較高。 平衡記分卡的內(nèi)容： 將公司的戰(zhàn)略與績效管理結(jié)合起來。 意義：打破了過去傳統(tǒng)的只注重財務指標的業(yè)績管理方法，同時關(guān)注企業(yè)無形資產(chǎn)等非財務指標對企業(yè)價值的貢獻。 參與者：管理者和員工應共同參加對目標的規(guī)劃，并記錄 由于環(huán)境變化造成的目標調(diào)整。 將這些事件劃分為不同的績效維度，通過討論，確定每一行為的正確維度，將能夠最清楚地代表某一特定績效水平的關(guān)鍵事件作為指導評價者的行為事例。 （ 2）配對比較法：評價者將每一位員工進行相互比較，在每次比較中占優(yōu)勢的員工將得 1分，最后進行配對比較的總得分匯總，得到員工的績效評價得分。包括系統(tǒng)設計、方法選擇、信息反饋、系統(tǒng)調(diào)整和改進四部分。 （ 3）實際檢驗和組織評價：領導評價；機會評價；評價結(jié)果反饋。 現(xiàn)代職業(yè)生涯發(fā)展途徑：跨專業(yè)和跨學科的螺旋型的發(fā)展模式。 用途：衡量員工管理潛能；評價現(xiàn)任管理人員的強項和弱項；確認經(jīng)理人員的晉升潛能；衡量團隊各成員的優(yōu)勢和不足。 1960年開發(fā)了第一個長效的內(nèi)置心臟起博系統(tǒng)。即梅耶斯 布里格斯人格類型測試 。 （ 3）影響組織目標的實現(xiàn)。這一階段將會持續(xù) 46個月。 （二）評價 評價標準 對一個企業(yè)人力資源規(guī)劃最好的評價標準就是看企業(yè)是否有效的避免了潛在勞動力的短缺或勞動力過剩情況的出現(xiàn)。 在大多數(shù)的組織中，工作分析主要是由人力資源部門來完成的，在這種情況下，他們要做的工作包括： 確定目的和目標 選擇收集和記錄工作分析信息的方法 挑選專家 收集資料 安排日程 把資料編輯成文件 發(fā)布文件 貫徹工作分析結(jié)果 第二章 人力資源的規(guī)劃、招聘和選擇 第一節(jié) 人力資源規(guī)劃與組織競爭優(yōu)勢 第二節(jié) 人力資源招募與組織競爭優(yōu)勢 第三節(jié) 選擇、配置與組織競爭優(yōu)勢 第四節(jié) 管理實踐 — 經(jīng)理及人力資源部門的作用 關(guān)鍵詞：讓合適的人上車，不合適的人下車 — 科林斯《從優(yōu)秀到卓越》 第一節(jié) 人力資源規(guī)劃與組織競爭優(yōu)勢 外部環(huán)境分析 內(nèi)部環(huán)境分析 企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃 人力資源規(guī)劃 人力資源需求預測 需求與供給比較 人力資源供給預測 需求 =供給 勞動力剩余 勞動力短缺 目標設定與戰(zhàn)略 目標設定與戰(zhàn)略 目標設定與戰(zhàn)略 維持現(xiàn)狀 減少勞動力的辦法 增加勞動力的辦法 規(guī)劃效果評價 人力資源規(guī)劃過程 一、人力資源預測 （一）需求預測：企業(yè)對所需員工的預測 （二）供給預測：勞動力市場能夠提供的勞動力數(shù)量和質(zhì)量的預測。 戰(zhàn)略性人力資源管理：強調(diào)在特定戰(zhàn)略和組織背景下的工作流程分析，即在一項具體的工作或任務分配之前，先對生產(chǎn)一種產(chǎn)品或服務所必須完成的那些任務、程序進行分析。沒有多余的崗位。 差異性戰(zhàn)略的人力資源需要 由于鼓勵員工的創(chuàng)造性和協(xié)作精神，因而工作說明書和任職要求比較寬泛，不太注重職能的限制，而注重對員工協(xié)作和對團隊精神的培訓； 通過建立具有相對獨立的支持系統(tǒng)和決策權(quán)利的跨職能工作小組，完成超職能范圍的工作任務并提供較為寬廣的職業(yè)通道； 由于鼓勵創(chuàng)新，需要不斷招募具有新思想、新觀念的人進入企業(yè)，因此薪酬系統(tǒng)更傾向于外部的公平性； 績效考評主要以結(jié)果為基礎，兼顧對過程的考慮。 原因 91年以 4． 91億美元收購 Panam公司； 91年海灣戰(zhàn)爭導致的油價上漲； 20世紀 90年代經(jīng)濟危機導致的飛機航班的減少；其他競爭對手的威脅。傳統(tǒng)意義上的工人已經(jīng)開始讓位于具有更高效率的掌握現(xiàn)代科學技術(shù)技能的新一代工人，實現(xiàn)了企業(yè)技術(shù)系統(tǒng)與企業(yè)社會系統(tǒng)（員工）的一體化。 四、人力資源管理的發(fā)展趨勢