【正文】 區(qū)分度：根據(jù)表現(xiàn)區(qū)別出員工間的差距。 經(jīng)過充分準(zhǔn)備后，就考核結(jié)果向員工面對面反饋，內(nèi)容包括肯定成績、指出不足及改進(jìn)措施、共同制訂下一步目標(biāo) /計(jì)劃等。 ? 弄清楚你所能提供幫助的邊界。 管理者應(yīng)具備的能力： ? 明確規(guī)定你所期望的員工應(yīng)達(dá)到的績效水平。因此，績效考核實(shí)際上是管理者常管理中的一個(gè)工具和托手段。 組織學(xué)習(xí)與成長 公司通過組織建設(shè)、執(zhí)行重大管理基礎(chǔ)上和 IT建設(shè)，不斷提升公司的核心竟?fàn)幜Α?KPI要素為我們提供了一種“描述性”的工作要求，而指標(biāo)或考核方式則是用來具體衡量是否達(dá)到了工作要求，是對 KPI要素的進(jìn)一步細(xì)化和操作化。 綜合記分卡 —— 學(xué)習(xí)與成長指標(biāo) ? 要回答：我們?nèi)绾纬掷m(xù)提高能力并創(chuàng)造價(jià)值？ ? 組織的創(chuàng)新與學(xué)習(xí)能力與組織的價(jià)值創(chuàng)造是直接相關(guān)的，前三方面指標(biāo)已經(jīng)為組織達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)提供了關(guān)鍵要領(lǐng)，而學(xué)習(xí)與成長指標(biāo)即成為組織實(shí)現(xiàn)前三方面指標(biāo)的最有效的推動力量。指標(biāo)的來源來源于組織的戰(zhàn)略目標(biāo)與競爭的需要。 為晉升 、 薪酬管理等人力資源的管理工作提供重要依據(jù) 。 不同職類人員的特征 ： 成就導(dǎo)向 親和力 影響能力 專業(yè)人員 成就導(dǎo)向 親和力 影響能力 成就導(dǎo)向 親和力 影響能力 管理者 領(lǐng)導(dǎo)者 如何建立高績效的員工素質(zhì)與行為模型： 高績效素質(zhì)與行為特征研究： 如何從組織戰(zhàn)略的角度 ， 從顧客需求與競爭要求去尋找并開發(fā)員工的核心專長 。 幫助員工按崗位要 求改進(jìn)工作行為 。 2 ： 8 原則 l 依據(jù)戰(zhàn)略要求對價(jià)值貢獻(xiàn) 序排 評價(jià)機(jī)制與工具 l 以素質(zhì)模型為核心的潛 能評價(jià)系統(tǒng) l 以任職資格為核心的職 業(yè)化行為評價(jià)系統(tǒng) l 以 KPI 指標(biāo)為核心的績效 考核系統(tǒng) l 以經(jīng)營研討及中期述職 報(bào)告為核心的績效改進(jìn) 系統(tǒng) l 以提高管理者人力資源 管理責(zé)任的績效管理循 環(huán)系統(tǒng) 分配機(jī)制與形式 l 多種價(jià)值分配形式，機(jī) 會、職權(quán)、工資、獎金、 紅利、股權(quán)、信息、分 享、認(rèn)可、學(xué)習(xí)等 l 分權(quán)的機(jī)制與分權(quán)手冊 l 分享報(bào)酬體系的建立 l 兩金工程 （金手銬與金 飯碗） l 報(bào)酬的內(nèi)在結(jié)構(gòu)與差異 l 富有競爭力的報(bào)酬水平確定 l 核心是組織權(quán)力與經(jīng)濟(jì) 利益分享 （創(chuàng)造力：激勵） （價(jià)值實(shí)現(xiàn)與價(jià)值增值） 二、新經(jīng)濟(jì)條件下考核 薪酬管理的困惑 人力資源管理的新三角 —— 對考核薪酬管理提出新課題 知識型員工 知識型工作 知識工作系統(tǒng) ? 知識型員工的特點(diǎn)與考核薪酬管理 ? 人才價(jià)值與價(jià)格的背離 ? 跨職能、跨團(tuán)隊(duì)的績效評價(jià)問題 ? 個(gè)人績效和團(tuán)隊(duì)績效 ? 人才的個(gè)性化需求和服務(wù) ? 分層分類的考核薪酬系統(tǒng) ? 報(bào)酬水平與內(nèi)在報(bào)酬差異的確定 ? 價(jià)值創(chuàng)造與分享對薪酬體系產(chǎn)生的影響 ? 報(bào)酬因素的確定及相互關(guān)系（績效、職位、能力與素質(zhì)） ? 考核薪酬的責(zé)任承擔(dān)，如何衡量績效管理的有效性 人力資源管理的新三角 —— 對考核薪酬管理提出新課題 人力資源管理的新準(zhǔn)則對考核薪酬提出的要求 ? 溝通、共識、信任、承諾、尊重、自主、服務(wù)、支持、創(chuàng)新、學(xué)習(xí)、合作、授權(quán)、賦能這些人力資源管理的新準(zhǔn)則對考核薪酬提出要求 現(xiàn)代組織的新特點(diǎn)對考核薪酬的新要求 ? 速度型組織 ? 服務(wù)型組織 ? 創(chuàng)新型組織 ? 學(xué)習(xí)型組織 三、從戰(zhàn)略及其發(fā)展要求的角度 來思考企考核薪酬問題 基于戰(zhàn)略的考核薪酬策略 ?戰(zhàn)略導(dǎo)向的 KPI指標(biāo)體系 ?具有競爭力的企業(yè)薪酬體系 不同企業(yè)發(fā)展階段與考核薪酬策略 創(chuàng)始期 高速成長期 成熟期 公司范例l ＠ Ho m el Y ahool Excitel 微軟 / 康柏 / 英特爾l AOL/ Co mpuservel 3COMl Cisco 系統(tǒng)l AT ＆ Tl SBC 通訊公司l 朗訊現(xiàn)金薪酬l 給總裁及經(jīng)理級人員發(fā)最低基本工資l 競爭性質(zhì)的獎金l 高于平均水平工資l 給總裁及經(jīng)理級人員發(fā)競爭性的獎金l 大范圍的獎金l 平均水平的基本工資l 總裁及關(guān)鍵技術(shù)人員享受較高的基本工資l 發(fā)放較高的具有競爭力的獎金長期激勵計(jì)劃l 所有員工享有持股特權(quán)l(xiāng) 股票數(shù)量根據(jù)總股數(shù)的百分比來定l 大多數(shù)員工享有持股特權(quán)l(xiāng) 雇員級別不同實(shí)際授予額度也不同l 解決增長減緩問題l 有競爭力的長期激勵方式僅限于副總裁和一些關(guān)鍵員工l 長期激勵方式包括持股持權(quán)計(jì)劃及股票l 考慮應(yīng)用所有雇傭計(jì)劃福利l 有限度地提供福利待遇l 有限度的退休福利l 提供福利的目的是為滿足日前的需要l 更有價(jià)值、范圍更廣的福利待遇l 提高了的退休福利以及增加節(jié)假日l 提供福利的目的是為了滿足目前及將來的需要l 退休福利非常豐厚l 多種福利計(jì)劃第二單元 企業(yè)價(jià)值評價(jià)系統(tǒng)設(shè)計(jì) 沒有考核評價(jià)，就等于沒有管理！ 一、考核評價(jià)的理念與策略 理念與策略 考核評價(jià)系統(tǒng)是企業(yè)的牽引和約束機(jī)制 。如能通過似乎無關(guān)的因素認(rèn)識模式?；虿蕛蓚€(gè)步驟去影響，每一步驟適應(yīng)不同的聽眾。 明確員工的工作標(biāo)準(zhǔn)，使做實(shí)的人不斷提高水平，使有能力的人不斷做實(shí)。以控制為中心，指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)與運(yùn)用來源于控制的意圖，也是為更有效地控制個(gè)人的行為服務(wù)。 綜合記分卡 —— 內(nèi)部經(jīng)營過程指標(biāo) ? 要回答：我們必須擅長什么？ ? 內(nèi)部經(jīng)營過程指標(biāo)來自于對客戶滿意度、客戶忠誠等有直接聯(lián)系的業(yè)務(wù)流程，包括組織擁有的關(guān)鍵技術(shù)、核心能力以及影響產(chǎn)品與服務(wù)質(zhì)量、生產(chǎn)效率的因素等。 案例： C公司： 財(cái)務(wù) ?KPI完成情況 ?竟?fàn)帉κ峙c業(yè)界最佳 ?不足 /成績 內(nèi)部流程 ?部門業(yè)務(wù)策略 ?核心竟?fàn)幜μ嵘胧? ?部門中心工作 ?IT建設(shè)和管理項(xiàng)目實(shí)施 學(xué)習(xí)與成長 ?員工職業(yè)化技能提升 ?組織氣氛指數(shù) 客戶 ?客戶滿意度 ?內(nèi)部客戶滿意度 愿景與戰(zhàn)略 KPI體系結(jié)構(gòu)： KPI維度：要獲得優(yōu)秀的業(yè)績所必須的條件和要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo) 。支持部門要檢查負(fù)責(zé)的公司重大管理基礎(chǔ)上的推進(jìn)計(jì)劃和階段目標(biāo)的完成情況。 績效考核在績效管理中的地位及作用 1 從績效管理的大循環(huán)看，通過考核以實(shí)現(xiàn)監(jiān)督和評價(jià)，檢查目標(biāo)是束達(dá)成，決定獎懲。 ? 分析績效下降的原因。 ? 策劃如何幫助員工達(dá)到預(yù)期生活目標(biāo)的方案。正式的如周 /月工作例會 /總結(jié)制度，非正式的如工作之中經(jīng)常性鼓勵、工作之余的各種交流活動等。 輪流法。 變革與創(chuàng)新的前提是人才的激活與創(chuàng)新機(jī)制。 績效考核中的二難問題 以結(jié)果為考核內(nèi)容還是以過程為考核內(nèi)容。 管理者的作用： 管理者應(yīng)具備的能力： 指導(dǎo)思想 績效改進(jìn)考核是立足于員工現(xiàn)實(shí)工作的考核，強(qiáng)調(diào)的是人與標(biāo)準(zhǔn)比，而非人與人比。 ? 和員工一起總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，使他們從中獲取最大益處。 笑容：良好的組織氣氛。形成自我激勵、自我約束機(jī)制。 ?易測算性：考核測算的數(shù)據(jù)資料能夠比較容易獲得，并且計(jì)算過程盡量簡單。 全面 KPI體系設(shè)計(jì)和當(dāng)年指標(biāo)選擇結(jié)合。以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主，非財(cái)務(wù)指標(biāo)為輔，注重對過去績效的評價(jià) （ “ what ”），且指導(dǎo)績效改進(jìn)的出發(fā)點(diǎn)是過去的績效存在的問題，績效改進(jìn)行動與戰(zhàn)略需要脫鉤。 ? 牽引性：標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)容是對任職者成功行為的提煉，是保證任職者獲得高績效的行為指導(dǎo)，能夠提高員工的日常工作，不斷地學(xué)習(xí)和提高。 成就導(dǎo)向 3 想方設(shè)法提高產(chǎn)品性能或工作效率，為自己設(shè)立富有挑戰(zhàn) 性的目標(biāo)，并為達(dá)到這些目標(biāo)而付諸行動。 職業(yè)生涯設(shè)計(jì) ：幫助員工了解個(gè)人需求與工作行為特征 ， 設(shè)計(jì)個(gè)人特征的職業(yè)規(guī)劃 。 社會角色：指一個(gè)人留給大家的形象。或采取某種周密計(jì)劃過的戲劇或非常行為以便達(dá)到某種特殊效果。 本量表通過對一系列具體行為表現(xiàn)的描述 ， 來衡量 一 個(gè) 人 的 工 作 行 為 的 特 點(diǎn) 。 戰(zhàn)略導(dǎo)向 KPI指標(biāo)體系與 一般績效考核體系的區(qū)別 戰(zhàn)略導(dǎo)向的 KP I 指標(biāo)體系 一般的績效考核體系假設(shè)前提假定人們會采取一切必要的行動努力達(dá)到事先確定的目標(biāo)。 綜合記分卡 —— 客戶指標(biāo) ? 要回答：客戶對我們的要求是什么？ ? 客戶指標(biāo)的選擇應(yīng)該來自于組織參與競爭的客戶群體與市場部分，并且包括客戶滿意度、客戶忠誠、回頭率、購買率等在內(nèi)的客戶指標(biāo)都應(yīng)該是組織戰(zhàn)略對應(yīng)于客戶與市場的具體目標(biāo)。 指標(biāo)： 1 ） 新產(chǎn)品銷售額在 總銷售所占比 例） （在明年的 規(guī)劃中如果推出 新產(chǎn)品的話） 2 ） 現(xiàn)有產(chǎn)品在非山 東電力內(nèi)的銷售 額所占比例 3 ） 軟件產(chǎn)品、對外 加工服務(wù)、系統(tǒng) 集成各自的營業(yè) 額 4 ） 基本利潤水平 （保持基本基本 水平即可） 5 ） （未來考核重要 加入資產(chǎn)回報(bào)率 和資金周轉(zhuǎn)率） 策略目標(biāo)：取得客戶對 公司和產(chǎn)品的認(rèn)可。 市場數(shù)據(jù)及竟?fàn)帉κ直容^ /業(yè)務(wù)環(huán)境及最佳基準(zhǔn)比較 通過準(zhǔn)確扼要的數(shù)據(jù)和指標(biāo)，說明客戶、竟?fàn)帉κ趾妥陨淼牡匚?、策略、差異和潛力，特別關(guān)注變化、動向、機(jī)會和風(fēng)險(xiǎn)，關(guān)注影響公司和部門 KPI實(shí)現(xiàn)的市場因素和環(huán)境因素，以及業(yè)界最佳基準(zhǔn)。 績效管理的含義 績效管理就是管理者和員工雙方 ? 就目標(biāo)及如何達(dá)到目標(biāo)而達(dá)成共識，并增強(qiáng)員工成功地達(dá)到目標(biāo)的管理方法。 ? 向員工闡明任務(wù)的要求，必要時(shí)傳授具體的知識和技能。 ? 在本組織內(nèi)和廣闊的就業(yè)市場中，為他們的職業(yè)生涯發(fā)展設(shè)計(jì)最佳