【正文】 而且阿迪達(dá)斯現(xiàn)在面臨銷售滑坡，耐克正好利用這個領(lǐng)先優(yōu)勢加大對 NikeID鞋的投入。不過，阿迪達(dá)斯也必須認(rèn)識到這一機(jī)制的成功運(yùn)作是以許多條件為基礎(chǔ)的，比如準(zhǔn)確的銷售預(yù)測，市場的強(qiáng)勁需求等等。我們制定了以下的一套戰(zhàn)略來挑戰(zhàn)耐克的統(tǒng)治地位： ?作為一個德國的體育運(yùn)動品牌，阿迪達(dá)斯應(yīng)該把它在美國市場上投放的鞋類產(chǎn)品“美國化”。這兩家公司在產(chǎn)品和地域協(xié)調(diào)上互為補(bǔ)充。 ?作為耐克的核心競爭力之一，市場營銷不僅是做廣告，更是吸引并留住顧客。 建立技術(shù)創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)，每年至少投放一個大的創(chuàng)新。 阿迪達(dá)斯簡介 ? “為每位運(yùn)動員提供最好的鞋。 ? 從 20世紀(jì) 70年代開始，耐克就從一家 產(chǎn)品導(dǎo)向 的公司逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)橐患?市場導(dǎo)向 的公司。 (邁克 耐克城建立于 20世紀(jì) 90年代，展示耐克最新或最具創(chuàng)意的產(chǎn)品系列，在主干道上做廣告，耐克城與其說是一個銷售渠道，不如說是一個營銷手段。這種策略可以轉(zhuǎn)移風(fēng)險，降低勞動力成本并可將主要精力集中到阿迪達(dá)斯的核心策略 —— 市場營銷和研發(fā)上。即使阿迪達(dá)斯和耐克可以相互模仿，它們也應(yīng)該在有效的執(zhí)行和協(xié)調(diào)方面盡量區(qū)別于對方。另外，在關(guān)注歐洲本土市場的同時，因?yàn)槊绹鴮Π⒌线_(dá)斯來說是一個海外市場，所以公司應(yīng)該通過把更多的個性化元素引入其未來的產(chǎn)品設(shè)計(jì)以促進(jìn)產(chǎn)品的本土化。還有就是，耐克的獨(dú)特能力很多時候都包涵著一些只可意會不可言傳的隱性知識（ tacit knowledge），很難為外人所理解。因?yàn)槁窂揭蕾嚨木壒?，阿迪達(dá)斯繼承了它以往的產(chǎn)品路線，適應(yīng)比較廣泛的市場人群。 耐克，如何維護(hù)統(tǒng)治權(quán)？ ?為了回應(yīng)阿迪達(dá)斯的挑戰(zhàn)，我們建議耐克采取以下的防御戰(zhàn)略： 1. 保持在本土市場的競爭力 ?阿迪達(dá)斯在美國市場上經(jīng)營是非常有挑戰(zhàn)性的，但愛國的美國消費(fèi)者很可能會傾向于本國產(chǎn)品而不是進(jìn)口貨。這是一種無法模仿的資源。這種劃分在運(yùn)動、體育和運(yùn)動生活方式的顧客中，創(chuàng)造了更強(qiáng)大的市場滲透。例如，當(dāng)邁克。 2022年，以 31億歐元的價格，收購運(yùn)動品牌 Reebok公司 ,并獲得旗下 Rockport品牌 ）。 60年代后期，阿迪達(dá)斯在運(yùn)動鞋業(yè)內(nèi)穩(wěn)坐頭把交椅。從那時起，耐克開始實(shí)行積極進(jìn)取的市場活動，簽約頂級運(yùn)動員，并創(chuàng)造了 “ 只管去做（ Just Do It ） ” 這一口號。 （成本領(lǐng)先戰(zhàn)略） “期貨”下單計(jì)劃，允許零售商提前5到 6個月預(yù)先定下運(yùn)輸保證書。另一方面，在銷售上，這種“期貨”下單計(jì)劃允許零售商提前 5~6個月預(yù)先定下運(yùn)輸保證書，保證 90%的定貨會以確定的價