【正文】 四．結(jié)語以上是筆者在從事建筑工程項目管理工作中，由自己經(jīng)驗和知識積累，提出的對分包管理的模式的一些看法?？刹殚喯嚓P(guān)資料。③授予分包商更多的權(quán)力項目強化目標管理，必須授予分包商更多的權(quán)力，可以使用項目更多的資源，這樣有利于項目目標任務(wù)的完成，授權(quán)應(yīng)以簽定補充或變更協(xié)議的方式進行，授權(quán)意味著分包商有了更多的責任和義務(wù)，理應(yīng)得到更多的報酬。使分包商明確知道，有義務(wù)配合總包和其他分包商工作，并且主動的參與項目管理可以獲得報酬，否則則可能失去更多利潤。①顧客中心：顧客包括潛在的顧客，滿足顧客的要求是廣泛和深刻的，必須讓分包商認識到這一點；②領(lǐng)導(dǎo)推動：總包商是合同規(guī)定的“領(lǐng)導(dǎo)”，可以通過合同要求分包商建立質(zhì)量保證體系，但分包商不會自愿付出多余的質(zhì)量管理成本，所以在生產(chǎn)過程中，總包商要監(jiān)督推動分包商的生產(chǎn)行為，并使其持續(xù)改進，實現(xiàn)目標；③全員參與：必須總分包共同參與，才能系統(tǒng)的控制全局；④系統(tǒng)的觀點：質(zhì)量生產(chǎn)乃至項目都是一個系統(tǒng)，采用系統(tǒng)論的觀點，才不至于此強彼弱，埋下質(zhì)量隱患；⑤過程方法：項目漸進明細的特點，要求總分包雙方，必須時刻關(guān)注過程，才能逐漸明確內(nèi)容、目標；⑥持續(xù)不斷的改進：因為以顧客為中心，顧客的要求會隨著質(zhì)量的提高而逐漸提高，項目是變化的不確定的環(huán)境，漸進明細，要求必須持續(xù)不斷的改進，才能在不確定的環(huán)境中保持有序和計劃；⑦基于事實的決策：實事求是；⑧供方受益：筆者經(jīng)驗感受，當供方（分包商）的利潤受?酵彩保譴嬖詬蟮睦娼換皇構(gòu)┓劍ǚ職蹋┳鞒鱸菔蔽?，供穭Θ仿汓商）将矒Q峁思靶龐?，必定会采取偷工减料、消极管理来綑n統(tǒng)殺盡？梢運道笫腔竦昧己梅竦那疤?。保证质量眳Q氡Ｖす┓絞芤媯拗乒┓交袢”├姆椒ㄊ薔】贍艿牧私舛苑健?nbsp。：招投標文件、正式合同文件、來往信函、會議紀要、各類支付款記錄、變更文件、施工記錄、財務(wù)報表、索賠文件、進度報表、開竣工文件、技術(shù)質(zhì)量文件等。合同支付方式，應(yīng)根據(jù)實際情況確定。將談判結(jié)果整理，雙方簽署認可，即形成正式的合同文件，合同文件一般包括：合同協(xié)議書，招標函、投標函、合同條件、業(yè)主要求、資料表、投標方施工技術(shù)方案和其他應(yīng)該成為合同內(nèi)容的文件。確定合同范圍，必須采用窮舉法。工程無論成本多少，其承包商的人工、材料、機械等直接費全部按實報銷，然后再給予承包商一筆固定的費用，作為承包商的酬金。由于這種組織結(jié)構(gòu)是以項目分包合同為基礎(chǔ)的，較行政上的隸屬關(guān)系有很大的不同，帶有強烈的法律契約色彩，這是必須引起高度重視的問題。（一）發(fā)包模式就總包方內(nèi)部而言，按發(fā)包方層次的不同，可分為公司集權(quán)式組織發(fā)包和項目團隊組織發(fā)包兩種方式。社會發(fā)展和城市化，可能會使勞動力成本逐漸上升，在競爭加劇的環(huán)境里，必須提高管理能力，技術(shù)水平，使用機械設(shè)備，提高生產(chǎn)率，來降低成本。已經(jīng)說明了高層次的向?qū)I(yè)管理型建筑綜合承包商發(fā)展，低層次的向?qū)I(yè)化的分承包企業(yè)發(fā)展的趨勢。除部分專業(yè)程度較高的工程分項由專業(yè)分包商完成外，大部分具體的施工任務(wù)還是由建筑總承包企業(yè)將勞務(wù)隊和自有機械設(shè)備，自供材料組織起來完成的。項目在發(fā)展過程中，大量變化是無法預(yù)見的，所以項目的不確定性是項目的顯著特征。ISO10006中規(guī)定項目為“具有獨特的過程，有開始和結(jié)束時間，由一系列相互協(xié)調(diào)和受控的活動組成。現(xiàn)代，又將四階段擴展為五階段：“概念、計劃、實施、結(jié)束、運行和維護”。項目管理工具的應(yīng)用，令項目管理具有很強的整合能力和計劃能力，專業(yè)化的項目管理工作，可是項目整體效率提高。顧客要求也在不斷的提高。企業(yè)的生產(chǎn)管理必須圍繞著項目活動而進行，企業(yè)的各職能部門的工作都是圍繞項目工作而展開的。中小型的專業(yè)分包公司人員專業(yè)素質(zhì)高，專業(yè)設(shè)備齊全，公司規(guī)模小，易于管理，專業(yè)劃分詳細而全面，專業(yè)分包商在激烈競爭中求生存，提高自身的同時，也提高項目建設(shè)效率。對大中型的、復(fù)雜程度高的、合同額較大的分項由公司集中控制；小型的、簡單的、合同額不大的采用項目自行處理，公司審批的方式。允許因業(yè)主變更、通貨膨脹、材料價格變動、匯率變化等允許因素，對合同價格進行調(diào)整的合同方式。若中標，則對分包計劃進行修正和細化。、技術(shù)工人素質(zhì)，施工設(shè)備、相關(guān)經(jīng)驗等方面。分包商認為完工可驗收時，應(yīng)通知總包方，總包方不得無故拖延，如因總包拖延造成的損失，分包可以索賠；總包視情況可對分包工程部分或全部接受；由于總包向業(yè)主的移交與分包商向總包方移交并非同時，一般要規(guī)定，分包商在其分項工程完工后，仍負有照管責任，直至工程順利交接。如遇連續(xù)的事件，應(yīng)及時的在索賠事件發(fā)生時，發(fā)出索賠通知，并提交臨時報告，在索賠事件結(jié)束后28天內(nèi)提交最終詳細報告。但項目生產(chǎn)的特點，以及強調(diào)滿足顧客要求為中心的今天，項目質(zhì)量管理不僅要關(guān)注過程，更要關(guān)注結(jié)果（目標）?？偘綉?yīng)允許分包在報價時考慮這種進度上的風(fēng)險，但雙方一旦接受合同，分包商就必須面對這種風(fēng)險。但在長期合作的前提下，筆者認為可以采取“善意的、寬容的、堅決的、簡單務(wù)實的”態(tài)度，會比較好一點。此問題各種研究非常多，此處省略。區(qū)別的對待具體事件，具體問題具體分析：如果總包逃避義務(wù)，我將面臨損失，如不接受，將有更大損失，則考慮接受；如接受與不接受，其損失相當，則考慮不接受，同時要有同期記錄的觀念，以便作為日后談判的條件。所以對分包商來說，總包逃避義務(wù)，則一定面臨損失。不符技術(shù)規(guī)范。這也說明，我們經(jīng)?？梢钥吹?，一些粗暴的項目經(jīng)理比溫和的項目經(jīng)理在完成任務(wù)的情況來說，都比較好。對分包商的進度計劃管理是動態(tài)的、變化的。筆者認為傳統(tǒng)的質(zhì)量保證體系起源于工廠作業(yè)型的質(zhì)量生產(chǎn)方式，并不適用于任務(wù)型的生產(chǎn)方式。注意索賠的時間效力，如未能在28天內(nèi)發(fā)出索賠通知，賠償責任將被解除。合同執(zhí)行的第一首要任務(wù)，就是監(jiān)督分包商履行合同義務(wù)。詢價過程具有法律效力。：分包計劃—?賢段范ā郟ㄕ型侗輳賢概小緯珊賢募?nbsp。這種合同方式應(yīng)用較多?？稍谝恍┩话l(fā)事件的處理上，取得意想不到的效率和成績，如融墊資、超范圍施工等等。（三）國外建筑市場分包體系簡介發(fā)達的分包體系是國外建筑業(yè)的特點之一。出于增強管理能??，處V芾聿憒蔚男枰?，大型建筑企耶斬将甩灯A投松試?，专注又O钅抗芾懟６宰ㄒ搗職游榛蚶臀穸永此擔捎詮絲鴕蟮奶岣擼岣吖芾砟芰?，艊慢优秀的专覍?dǎo)際躒嗽?，使記]瞪璞?，提高专叶\┕つ芰κ潛賾芍貳＠臀穸詠⑸只臀穸又械撓判愎芾硨圖際躒嗽苯鸞ノ榷ㄏ呂?，成为固定掉[耙等嗽保橋┟窆?，劳务对伀由纂E砑際豕芾砟芰Φ牟鉅歟只蟠笮⌒〉淖ㄒ黨邪笠擔茸呃臀癯邪?，幽[咦ㄏ罟こ壇邪牡纜貳Ｗㄒ凳┕つ芰κ親ㄒ搗職笠檔暮誦木赫Α?nbsp。提高競爭力，將集中于提高專業(yè)技術(shù)能力，管理服務(wù)水平，提高本專業(yè)的知識信息深度，即在產(chǎn)品的附加值上展開競爭。項目管理所涵蓋的知識范圍很廣泛，幾乎包括了管理學(xué)的所有知識，美國項目管理協(xié)會提出的項目管理知識體系包括：范圍管理、成本管理、時間管理、質(zhì)量管理、采購管理、風(fēng)險管理、人力資源?芾懟⒐低252。因其在發(fā)展變化上的獨特性，項目也是唯一的。”美國項目管理協(xié)會PMI在PMBOOK（2000版）給出的定義為：“項目是為了完成某一獨特的產(chǎn)品或服務(wù)而作的一次性努力。漸進明細就是根據(jù)項目的發(fā)展變化，逐漸地明確項目的產(chǎn)品或服務(wù)的內(nèi)容、涵義、目標等。由于缺乏完善的專業(yè)化分包體系，現(xiàn)代的項目管理工具也不能有良好的應(yīng)用條