【正文】 預期更好的華為目前華為已走過成長期，進入成熟期，企業(yè)發(fā)展每一階段都會面臨不同的問題。華為每一階段都能夠聚焦市場和客戶的需求，緊貼中國巨大的電信市場。華為供應鏈管理的出現(xiàn)促進了企業(yè)資源計劃管理ERP（Enterprise ResourcesPlanning）的發(fā)展。在IPD模式支持流程實施的跨部門團隊中，各部門都要有人參與到規(guī)劃和實施的過程里面，組成跨部門的團隊——IPMT與PDT（IPT）。在2007年實施IFS之前，無論是COA統(tǒng)一工作還是ISC連帶的華為財務梳理，都只能算是華為在財務管理路上所做的預習。除了人力資源和財務的內(nèi)容外，華為的員工培訓體系也能夠在這個平臺體現(xiàn)。上馬MRPⅡ之后，華為陸續(xù)建立了公司核心應用PDM、SAP HR、NOTES系統(tǒng)備份系統(tǒng)；并依據(jù)業(yè)界最佳實踐建立 IT Service Model及配套管理制度，建立以用戶為導向的端到端服務管理模式，關注客戶體驗，實現(xiàn)了國內(nèi)和海外常住工作地點的網(wǎng)絡支持和安全便捷的服務。項目本身是有限的，而供應鏈的持續(xù)改善是無限的，這一點，廣大員工不僅要清楚，而且要做好充分的準備，不僅要積極參與，更要全身心投入貢獻自己的智慧?！眰鹘y(tǒng)企業(yè)出于管理和控制的目的，常采用的供應策略是：對為其提供原材料、半成品或零部件的其他企業(yè)一直采用投資自建、投資控股或兼并的“縱向一體化”（也稱“垂直分工”）管理模式，即核心企業(yè)與其它企業(yè)是一種所有關系。優(yōu)化，掌握自我批判武器：我們不能脫離公司的歷史和發(fā)展階段來討論學習模式。（5）重用性。IPD：從研發(fā)構建優(yōu)勢華為每年將銷售額的10%投入產(chǎn)品開發(fā)，但是研發(fā)費用浪費比例和產(chǎn)品開發(fā)周期仍然是業(yè)界最佳水平的二倍以上?！度A為基本法》：第一部企業(yè)管理大法90年中期，華為發(fā)展面臨新的問題：第一，企業(yè)迅速的發(fā)展令華為對人才的需求前所未有地膨脹；第二，同時，伴隨大量涌入的新員工，企業(yè)文化的落地遇到困難。外界對華為基本法表現(xiàn)出了強烈的興趣，主要是因為華為實在是太低調(diào)了，因此高調(diào)對外宣布的《華為基本法》就成了外界了解華為不多的途徑之一。它將產(chǎn)品開發(fā)作為一項投資來管理，在產(chǎn)品開發(fā)的每一個重要階段，都從商業(yè)的角度而不只是從技術的角度進行評估，以確保產(chǎn)品投資回報的實現(xiàn)或盡可能減少投資失敗所造成的損失。關注階段，進行了大量的“松土”工作，即在調(diào)研診斷的基礎上，進行反復的培訓、研討和溝通，使相關部門和人員真正理解IPD的思想和方法。只有認真地自我批判，才能在實踐中不斷吸收先進，優(yōu)化自己。在這種情況下，出現(xiàn)了“橫向一體化”（也稱“水平分工”）的思維方式。華為IT變革篇任正非把華為定位為“未來的世界一流通信企業(yè)”。第四，網(wǎng)絡的使用，擴大了華為與外界的接觸和交流，企業(yè)的邊界可以變得更加開放。如果員工沒有達到職位要求的考評標準，公司會依據(jù)SAP人力資源管理系統(tǒng)上的記錄以及其上司、項目業(yè)績等指標討論決定繼續(xù)聘用、降級或者晉升。同時通過加強外匯風險管理，華為2009年實現(xiàn)匯兌收益16億人民幣，較2008年增長69億人民幣。在IPD實施落地過程中，華為應用產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理（ProductData Management，簡稱PDM，大型的應用管理軟件包）。它繼承了客戶需求數(shù)據(jù)和合作開發(fā)計劃，基于約束的動態(tài)供應計劃、生產(chǎn)計劃等功能以保證供應鏈中成員同步化地進行供應鏈管理。對于華為而言，強化管理，修煉內(nèi)功，推行IPD、ISC為核心的管理變革，就是補長管理的短木板。要扭轉(zhuǎn)從企業(yè)壯年期走向衰退期的大勢，華為在云計算上的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型能否實現(xiàn)持續(xù)成長？這一點即使是華為的總裁任正非恐怕也很難馬上給出答案。對于公司各部門、項目團隊及其主管來說，隨著個人績效承諾制度的實施，其已經(jīng)不是單純的職能部門或職能管理者，公司強化了其身上的經(jīng)營職能，各部門的干部實際上已經(jīng)轉(zhuǎn)化為集管理職能和經(jīng)營職能為一體的管理者。第三保證信息安全，每個人的終端只有一個小的盒子，接個鍵盤，接個顯示器，接個鼠標，所有的計算都在服務器端，信息安全很容易解決。ISC（Integrated Supply Chain）集成化供應鏈項目是華為最重要的管理變革之一，涉及市場、訂單、用服、采購、制造、計劃、物流等諸多環(huán)節(jié)，與研發(fā)、財務等業(yè)務也有密切的聯(lián)系。第二次國際咨詢公司介入后，打破了華為以部門為管理結構的模式，轉(zhuǎn)向以業(yè)務流程和生產(chǎn)線為核心的管理模式。COA是Chart of Account的簡稱，即會計科目表，IFS是Internet FinanceService簡稱，指使用互聯(lián)網(wǎng)這種新興平臺與傳統(tǒng)金融服務相結合所產(chǎn)生的一種新型產(chǎn)業(yè)體系，這種產(chǎn)業(yè)體系包含了“網(wǎng)上銀行”、“網(wǎng)上支付”、“網(wǎng)上貸款”等等一切與金融服務相關的行業(yè)。該系統(tǒng)最突出的幾個功能如下：員工自助管理：傳統(tǒng)的HR系統(tǒng)大多是人力資源部在使用。90年代中旬，華為信息化建設還處于從無到有的進化過程當中：1992年，華為開始自主開發(fā)一些局部應用軟件；1995年，開始軟件考察調(diào)研選型，選取美國Oracle的MRPⅡ產(chǎn)品；1996年，作為國內(nèi)最早使用ORACLE MRPⅡ軟件的用戶，選擇了13個最核心、最基礎的功能模塊，當時的企業(yè)信息化也僅是“財務業(yè)務一體化”的水準；19941997年，建成世界級數(shù)據(jù)中心，并通過不斷改進和深化運作管理，加強數(shù)據(jù)中心日常運作保障。其次，供應鏈管理在相當大的程度上要依賴于企業(yè)ERP、MRPII的實施和改進水平。表面上看來，公司的運作特點是重變，重創(chuàng)新，但實質(zhì)上應該是在重固化和規(guī)范。IPD項目實施的難點之三是打破部