【正文】 不妨自問一下，想不想背上這包袱？自己能從中得到什么？一旦盡心盡力地澄清了交流中出現(xiàn)的失誤，就要為自己付出的努力驕傲，該過去的讓它過去。因此，誠(chéng)實(shí)非常重要。這種做法可以使你根據(jù)需要對(duì)自己的期望做些有效調(diào)整，預(yù)先消除可能出現(xiàn)的受傷和失望感。同時(shí)，它還可以擴(kuò)大企業(yè)知名度，使企業(yè)消費(fèi)者、受眾能很好的認(rèn)知其產(chǎn)品、服務(wù)等，有效抓只市場(chǎng)群體，為后期的市場(chǎng)國(guó)際化拓展打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)和積累經(jīng)驗(yàn)，保留和培養(yǎng)一批堅(jiān)定、有潛力的員工。復(fù)雜的關(guān)系鏈條和網(wǎng)絡(luò)，嚴(yán)重制約了企業(yè)的各種制度的實(shí)施和發(fā)展。因而，作者認(rèn)為，我國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式不應(yīng)僅限于研究與開發(fā)聯(lián)盟，還可以形成生產(chǎn)聯(lián)盟、營(yíng)銷聯(lián)盟、原材料供應(yīng)聯(lián)盟等多種形式；可以是國(guó)內(nèi)企業(yè)間的聯(lián)盟，還可在中外企業(yè)間搭建“鵲橋”。因而，國(guó)外許多公司已經(jīng)或正在把戰(zhàn)略聯(lián)盟作為最佳選擇。因此，我國(guó)企業(yè)為了在國(guó)際市場(chǎng)分工和競(jìng)爭(zhēng)中占有一席之地，實(shí)施戰(zhàn)略聯(lián)盟應(yīng)成為當(dāng)前以及今后一段時(shí)期的緊迫任務(wù)?！　?　?。? 無法克服的風(fēng)險(xiǎn)。戰(zhàn)略聯(lián)盟還可為合作雙方提供下列其他機(jī)制中所不具有的顯著優(yōu)勢(shì)：（１）協(xié)同性，整合聯(lián)盟中分散的公司資源凝聚成一股力量；（２）提高運(yùn)作速度，尤其是當(dāng)大公司與小公司聯(lián)合時(shí)更是如此；（３）分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，使公司能夠把握伴有較大風(fēng)險(xiǎn)的機(jī)遇；（４）加強(qiáng)合作者之間的技術(shù)交流，使他們?cè)诟髯元?dú)立的市場(chǎng)上保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；（５）與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手結(jié)成聯(lián)盟，可以把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手限定到它的地盤上，避免雙方投入大量資金展開兩敗俱傷的競(jìng)爭(zhēng)；（６）通過聯(lián)盟可獲得重要的市場(chǎng)情報(bào)，順利地進(jìn)入新市場(chǎng)，與新客戶搞好關(guān)系，這些都有助于銷售的增長(zhǎng)；（７）大公司以股票或Ｒ＆Ｄ合約方式的投資將會(huì)給小公司注入一筆資本；（８）由于許多聯(lián)盟形式不含有稀釋股權(quán)的投資，因而有助于保護(hù)股東在各公司的股東權(quán)益；（９）組成聯(lián)盟可給雙方帶來工程技術(shù)信息和市場(chǎng)營(yíng)銷信息，使他們對(duì)于新技術(shù)變革能夠作出更快速地調(diào)整和適應(yīng)；（１０）營(yíng)銷領(lǐng)域向縱向或橫向擴(kuò)大，使合作者能夠進(jìn)入新的市場(chǎng)，進(jìn)入單方難以滲透的市場(chǎng)。這是一項(xiàng)艱巨的任務(wù)，它需要高級(jí)管理層了解雙方在一定時(shí)間里的目的和戰(zhàn)略。經(jīng)過調(diào)查得到了數(shù)據(jù)、建立了模型、制定了策略，提高了企業(yè)管理的水平。決策的重點(diǎn)是選擇，選擇一個(gè)目標(biāo)，一個(gè)途徑，一個(gè)策略等等。 企業(yè)文化、人力資源篇 為人民服務(wù) 對(duì)企業(yè)來說，企業(yè)管理要“以人為本”，在企業(yè)的實(shí)際工作中要做到雙滿意，即第一是客戶滿意，第二是讓員工滿意。 開關(guān)控制法一般適用于實(shí)施過程標(biāo)準(zhǔn)化的戰(zhàn)略實(shí)施控制，或某些過程標(biāo)準(zhǔn)化的戰(zhàn)略項(xiàng)目的實(shí)施控制。即讓員工參與戰(zhàn)略行動(dòng)目標(biāo)的制定和工作業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)，既可以看到個(gè)人行為對(duì)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的作用和意義，又可以從工作業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)中看到成績(jī)與不足，從中得到肯定和鼓勵(lì)，為戰(zhàn)略推進(jìn)增添動(dòng)力。 七）戰(zhàn)略控制的方式 從控制時(shí)間來看，企業(yè)的戰(zhàn)略控制可以分為如下三類： 1， 事前控制。一些卓有成效的公司致力于提高質(zhì)量，同時(shí)降低成本，它們的指導(dǎo)思想是持續(xù)不斷的用更少的成本提供更多的東西。只要能保持與戰(zhàn)略目標(biāo)的一致性，就可以有較大的回旋的余地而具有伸縮性。如果在可行性上存在疑問，就需要將戰(zhàn)略研究的范圍擴(kuò)大，并將能夠提供所缺乏的資源或能力的其他公司或者金融機(jī)構(gòu)合并等方式包括在內(nèi)，通過聯(lián)合發(fā)展達(dá)到可行的目的。 2， 績(jī)效監(jiān)控與偏差評(píng)估。 度過早期失效后，就可能使工作步入正軌，而使戰(zhàn)略進(jìn)入平穩(wěn)發(fā)展階段。 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論 （以產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析為基點(diǎn)）競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的選擇由兩個(gè)根本問題構(gòu)成一、是產(chǎn)業(yè)選擇問題，即從長(zhǎng)期盈利能力和決定長(zhǎng)期盈利能力的因素來認(rèn)識(shí)各產(chǎn)業(yè)所具有的吸引力。總上所述，樂凱膠卷無論同美國(guó)可達(dá)，還是日本富士合資，美國(guó)日本企業(yè)做夢(mèng)都會(huì)想掐死樂凱膠卷，消滅樂凱膠卷的研發(fā)能力與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，只不過他們不會(huì)明顯的這樣做，他們會(huì)慢慢的隱形的，在你不注意時(shí)出手。但是他們也有競(jìng)爭(zhēng)力差的行業(yè)，如日本的金融業(yè)壞帳累累，美國(guó)的汽車業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力很低，汽車設(shè)計(jì)質(zhì)量不高。企業(yè)經(jīng)營(yíng)的不應(yīng)該是某個(gè)產(chǎn)品，而應(yīng)該是“人”。我把手機(jī)放到柜臺(tái)上讓售貨員眼睜睜看著手機(jī)半個(gè)小時(shí)內(nèi)自己關(guān)機(jī)三次，但售貨員說沒有鑒定結(jié)果還是不算數(shù)。　　規(guī)范銷售渠道。生意是大家先努力把餅做大，這樣可能分到的多些；盡可能提高自己，這樣分得多的幾率大些；努力的做好善后工作（你完全可以說成是“拉攏人心”），這樣分得多的時(shí)間長(zhǎng)些。——如果你反對(duì)這樣的話題，請(qǐng)回避。而不是一個(gè)勁的請(qǐng)個(gè)什么女友什么的來做廣告?！灰f貼牌了，中國(guó)人自己做的vcd（最早是萬(wàn)燕），因?yàn)闆]有核心技術(shù)還要交專利費(fèi)給別人！　　無關(guān)痛癢的東西，盡可以交給別人做——你看那些國(guó)外品牌手機(jī)的充電器，不都是出自國(guó)內(nèi)廠商之手嗎。精華談?wù)勈謾C(jī)“貼牌”今天，我寫這樣的文章，是說國(guó)內(nèi)廠商的缺點(diǎn)的。公關(guān) 攻官　現(xiàn)在社會(huì)上流行著這樣一種操作公式：公關(guān)＝攻官。我以為，我們中國(guó)人關(guān)起門來討論問題，就是要檢討過錯(cuò)，發(fā)奮圖強(qiáng)。但是，如果，一個(gè)手機(jī)廠商，只會(huì)生產(chǎn)手機(jī)外殼或者只會(huì)生產(chǎn)那根天線，我不認(rèn)為有什么值得夸耀的。把希望寄托在廣告而不是寄托在產(chǎn)品本身身上，是很危險(xiǎn)的?！　『翢o疑問，中國(guó)的手機(jī)市場(chǎng)非常誘人：國(guó)內(nèi)無領(lǐng)頭羊，市場(chǎng)巨大，國(guó)人消費(fèi)水平日益提高——所以，手機(jī)像家電一樣，競(jìng)爭(zhēng)激烈?！獜倪@一點(diǎn)來說，國(guó)內(nèi)廠商做的都比較糟糕（我認(rèn)為聯(lián)想例外）?！　「倪M(jìn)售后服務(wù)?。?！包括：改進(jìn)售后服務(wù)態(tài)度；建設(shè)完善的售后服務(wù)體制；提供增值配件。沒辦法找了店長(zhǎng)。所以好的長(zhǎng)壽的企業(yè)“是”以人為本，差的短命的企業(yè)都是“說”以人為本。在這些行業(yè)，他們一改“公平競(jìng)爭(zhēng)”的理論，都對(duì)該行業(yè)大力保護(hù)，金融業(yè)與汽車業(yè)都是發(fā)達(dá)國(guó)家的骨干行業(yè)。在很多其他行業(yè)，他們不是這樣做得嗎？看一看中國(guó)的汽車行業(yè)，我們的三大公司有什么研究力競(jìng)爭(zhēng)力？能指望他們?cè)陉P(guān)鍵時(shí)刻為中國(guó)出力呢？你的研發(fā)，你的零件，你的一切都掌握在人家手里，一旦人家掐一掐任何一個(gè)環(huán)節(jié)，你就得全癱瘓。要選擇有吸引力的、高潛在利潤(rùn)的產(chǎn)業(yè)，各個(gè)產(chǎn)業(yè)并非都提供同等的持續(xù)盈利機(jī)會(huì)，一個(gè)企業(yè)所屬的產(chǎn)業(yè)的內(nèi)在盈利能力是決定該企業(yè)獲利能力的一個(gè)重要因素。這時(shí)可能會(huì)出現(xiàn)戰(zhàn)略偶然失效，在上圖中，以“浴盆曲線”的盆底部分表示，所謂偶然失效是指在戰(zhàn)略的平穩(wěn)實(shí)施階段所出現(xiàn)的一些意外情況。通過一定的測(cè)量方式、手段、方法，監(jiān)測(cè)企業(yè)的實(shí)際績(jī)效，并將企業(yè)的實(shí)際績(jī)效與標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效對(duì)比，進(jìn)行偏差分析與評(píng)估。特別是管理層必須確定實(shí)施戰(zhàn)略要采取的初始的實(shí)際步驟。所以戰(zhàn)略控制中只要能保持正確的戰(zhàn)略方向，盡可能的減少干預(yù)實(shí)施過程中的問題，盡可能多的授權(quán)下屬在自己的范圍內(nèi)解決問題，對(duì)小范圍、低層次的問題不要在大范圍、高層次上解決，反而能夠取得有效的控制。 2， 更加重視客戶關(guān)系建設(shè)和競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向。在戰(zhàn)略實(shí)施之前，要設(shè)計(jì)好正確有效的戰(zhàn)略計(jì)劃，該計(jì)劃要得到企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)人的批準(zhǔn)后才能執(zhí)行，其中有關(guān)重大的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)必須通過企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人的批準(zhǔn)同意才能開始實(shí)施，所批準(zhǔn)的內(nèi)容往往也就成為考核經(jīng)營(yíng)活動(dòng)績(jī)效的控制標(biāo)準(zhǔn)，這種控制多用于重大問題的控制，如任命重要的人員、重大合同的簽訂、購(gòu)置重大設(shè)備等等。 3， 隨時(shí)控制。 從控制的切入點(diǎn)來看，企業(yè)的戰(zhàn)略控制可以分為如下五種： 1， 財(cái)務(wù)控制。也就是企業(yè)對(duì)外要以客戶為中心，讓客戶滿意；對(duì)內(nèi)要為員工服務(wù)，讓員工滿意。 應(yīng)當(dāng)在長(zhǎng)期的群眾斗爭(zhēng)實(shí)踐中，考察和識(shí)別干部，憑戰(zhàn)績(jī)用干部。 什么叫工作，工作就是斗爭(zhēng)。一個(gè)合適的聯(lián)盟伙伴的基本條件是：能夠帶來本企業(yè)所渴望的技術(shù)、技能、知識(shí)風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)和進(jìn)入新市場(chǎng)的機(jī)會(huì)等優(yōu)勢(shì)。一旦戰(zhàn)略聯(lián)盟管理有方，合作雙方將比單方自行發(fā)展具有更廣闊的戰(zhàn)略靈活性，最終可以達(dá)到雙贏（Ｗｉｎ－Ｗｉｎ）。組建聯(lián)盟可以分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)但不可逾越風(fēng)險(xiǎn)?！　?　?。?中國(guó)市場(chǎng)的巨大潛力吸引著世界上許多國(guó)家的企業(yè)，在新世紀(jì)來臨之際它們計(jì)劃從中國(guó)市場(chǎng)上占取市場(chǎng)份額并取得豐厚的回報(bào)，這將對(duì)我國(guó)的企業(yè)帶來沖擊。彼得?德魯克曾經(jīng)說過“９０年代是戰(zhàn)略聯(lián)盟的時(shí)代”，此話雖然言過其實(shí)，但也是無可否認(rèn)。我國(guó)大企業(yè)構(gòu)筑戰(zhàn)略聯(lián)盟有非常重要的意義和作用，他們不僅應(yīng)當(dāng)抓住聯(lián)盟的優(yōu)勢(shì)加以利用，提高自己的競(jìng)爭(zhēng)能力，而且要正確處理好聯(lián)盟中存在的問題。因此，我們只有實(shí)行制度統(tǒng)一，嚴(yán)格執(zhí)行各種企業(yè)制度，從根本上遏止惡性的關(guān)系紐帶、連帶寄生的反?，F(xiàn)象，才能使我們企業(yè)的內(nèi)部制度成為我們企業(yè)迅速發(fā)展、拓展市場(chǎng)的基礎(chǔ)和保障。因此，加強(qiáng)企業(yè)文化的傳播、品牌概念的塑造和建設(shè)，是帶動(dòng)企業(yè)的迅速成長(zhǎng)和擴(kuò)大市場(chǎng)，走向國(guó)際的利劍。培養(yǎng)有效的聆聽習(xí)慣。如果有什么事煩擾你，盡量直接說出來以免小事化大更難處理。一番心血沒有白費(fèi)，心中巨石落地，該高興高興才是！ 渠道忠誠(chéng)度 渠道并非單純地指分銷渠道，還包括供應(yīng)鏈，即供應(yīng)渠道在內(nèi)。交流中出現(xiàn)失誤，讓你失望或受到傷害，不要掛在心上。但誠(chéng)實(shí)最終能增加建立穩(wěn)固長(zhǎng)久關(guān)系的機(jī)會(huì)。這樣，能否達(dá)到你的期望，對(duì)方有責(zé)任向你說明。 　　一個(gè)企業(yè)的文化傳播和品牌感念的塑造、建設(shè)，還可以很好的傳播和灌輸企業(yè)的 經(jīng)營(yíng)理念、思想，給員工提供一種思維方式，能很快到溶入到企業(yè)氛圍當(dāng)中，創(chuàng)造更高的經(jīng)濟(jì)效益。因此，我們?cè)谧銎髽I(yè)的時(shí)候，這種思想還是會(huì)潛移默化的帶到我們的企業(yè)管理中，這幾乎是我們每個(gè)中小企業(yè)、甚至是大企業(yè)都存在的通病，也是制約我們企業(yè)發(fā)展、迅速成長(zhǎng)的制約性障礙。例如，上海華聯(lián)超市實(shí)施戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略，先后在較短時(shí)間內(nèi)發(fā)展了１５０家加盟店，與滬上多家外資超市展開競(jìng)爭(zhēng)，效果顯著。通用電氣公司的研究結(jié)果也表明有９５％的兼并收購(gòu)結(jié)果令人失望。目前國(guó)外跨國(guó)公司通過戰(zhàn)略聯(lián)盟方式拉大了我國(guó)企業(yè)在規(guī)模、技術(shù)、產(chǎn)品等各方面的差距，增加了我國(guó)產(chǎn)品輸出的難度。即使擁有先進(jìn)的技術(shù)，有些企業(yè)也不愿意立即把它應(yīng)用到關(guān)系不牢固的聯(lián)盟中，因此必須在雙方建立起高度信任關(guān)系后再投入新技術(shù)，這樣做可避免對(duì)方的侵害。實(shí)際上，在企業(yè)達(dá)成一項(xiàng)并購(gòu)所花費(fèi)的時(shí)間內(nèi)，它可以構(gòu)建出數(shù)個(gè)聯(lián)盟，而且不必承受招致額外債務(wù)負(fù)擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)，也可避免并購(gòu)中最常見的弊?。汗疚幕凸芾盹L(fēng)格不相容使并購(gòu)整合失敗。 　　(一) 挑選合適的聯(lián)盟伙伴階段　　 　　企業(yè)在聯(lián)合與合作之前，首先要樹立明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，并據(jù)此來尋找或接受能幫助實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略意圖、彌補(bǔ)戰(zhàn)略缺口的合作伙伴。調(diào)查主要有兩點(diǎn)，一個(gè)是員工內(nèi)部的調(diào)查，一個(gè)是外部的調(diào)查，兩個(gè)調(diào)查和兩個(gè)滿意(即客戶滿意和員工滿意)是對(duì)應(yīng)的。所謂領(lǐng)導(dǎo)決策，就是領(lǐng)導(dǎo)者在被領(lǐng)導(dǎo)者的參與下對(duì)組織未來行動(dòng)的目標(biāo)途徑所做出的選擇和決定。為了更好地理解毛澤東戰(zhàn)略思想是如何具體應(yīng)用到企業(yè)管理的各個(gè)層面，各個(gè)環(huán)節(jié)，我們將眾多學(xué)者和企業(yè)家對(duì)此的理解和應(yīng)用進(jìn)行了整理和摘編，希望能給中國(guó)企業(yè)的管理者們帶來一些啟示。組織成員對(duì)目標(biāo)、戰(zhàn)略宗旨認(rèn)識(shí)一致，在戰(zhàn)略行動(dòng)中表現(xiàn)出一定的方向性、使命感，從而達(dá)到殊途同歸、和諧一致、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。 （2） 目標(biāo)導(dǎo)向?，F(xiàn)代企業(yè)面臨的復(fù)雜環(huán)境決定了人們?cè)谀繕?biāo)、價(jià)值觀念、利害關(guān)系、職責(zé)和認(rèn)識(shí)上的分歧，同時(shí)彼此對(duì)對(duì)方由控制權(quán)，在某種程度上依賴對(duì)方?，F(xiàn)代的顧客在做出購(gòu)買決策時(shí)更加重視質(zhì)量和價(jià)值。因而針對(duì)各種矛盾和問題，戰(zhàn)略控制有時(shí)需要認(rèn)真處理，嚴(yán)格控制，有時(shí)則需要適度的、彈性的控制。公司是否有足夠的財(cái)力、人力或者其他資源、技能、技術(shù)、訣竅和組織優(yōu)勢(shì)，換言之，企業(yè)是否有有效實(shí)施戰(zhàn)略的核心能力。根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，結(jié)合企業(yè)內(nèi)部人力、物力、財(cái)力及信息等具體條件，確定企業(yè)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，作為戰(zhàn)略控制的參照系。戰(zhàn)略控制時(shí)必須考慮效果的“延滯效應(yīng)”。缺陷：企業(yè)所追求的生存與發(fā)展空間十分有限；企業(yè)往往被動(dòng)地適應(yīng)環(huán)境、處于被動(dòng)的追隨者地位，而無法突破舊的競(jìng)爭(zhēng)格局。他們根本沒有能力去剝削外國(guó)人，從而實(shí)現(xiàn)財(cái)富向中國(guó)流動(dòng)。如果在一個(gè)領(lǐng)域他們擁有強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力，他們就提倡“公平競(jìng)爭(zhēng)原則”FAIRPLAY，但是西方由於比較 早的工業(yè)化，基本上在絕大多數(shù)領(lǐng)域都是具有壓倒性的競(jìng)爭(zhēng)力，只是西方各國(guó)的優(yōu)勢(shì)產(chǎn)業(yè)有差別，如日本的汽車行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力世界第一，美國(guó)的金融業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力舉世無雙等等。顧客是企業(yè)的生命之源，生命之本。先是售貨員和樓面主管作不了主，經(jīng)理又不肯露面，接著是要我拿到一個(gè)什么地方去檢測(cè)，證明有問題才行?！　∥医ㄗh國(guó)內(nèi)廠商有以下幾件事情要做： 　　研發(fā)?。?！　　加強(qiáng)質(zhì)量管理和做工。作為商人，頭腦必須始終清醒：市場(chǎng)是殘酷的?！裔槍?duì)的是所有企業(yè)?！惺裁匆o的！不懂就是不懂！不會(huì)就是不會(huì)！——我看到現(xiàn)在很多人喜歡上美津儂（mizuno）——minuzo是一個(gè)有近100年歷史的公司，很厲害，但他讓我們想不通的是：他的衣服上還有說明：我們已努力為閣下提供最優(yōu)秀的印染技術(shù)，但因能力所限，仍可能有退色現(xiàn)象，請(qǐng)明鑒（不知道現(xiàn)在還有沒有，我沒買過）！——如果，國(guó)內(nèi)廠商能如此一半，中國(guó)的手機(jī)市場(chǎng)就有80%是我們自己人的天下了！　　我更希望中國(guó)多幾個(gè)象華為那樣的企業(yè)來做手機(jī)：踏踏實(shí)實(shí)，專心致志的做事。而且，很大程度上受制于人。朱熹說：“居官不可作受用想，天之生我異于眾，予以治世之職，是造福于世之人，非享福之人也。雖然只是一些地方，一些人，但確是一個(gè)可怕的黑色的公式。這和妄自菲薄是兩回事。一流的廠商是*頭腦掙錢?！　　獓?guó)外企業(yè)近年來頻頻推出低端牌號(hào)，目的很明顯：高端已經(jīng)牢牢控制了，利潤(rùn)有保障了，可以開殺了！殺！把中國(guó)的手機(jī)商殺死！這種形勢(shì)下的中國(guó)企業(yè)，如果不自力更生，發(fā)奮圖強(qiáng)的話，還談什么“前途”！　　但很多國(guó)內(nèi)企業(yè)不會(huì)，連努力都不會(huì)。　　相對(duì)于一個(gè)不成熟或者說不熟悉的產(chǎn)品，世界上大多數(shù)廠商的做法是：貼牌?！　∮行S商（尤其是日本人和德國(guó)人）喜歡多做事情，少說空話——所以，sony,panasonic,sanyo,sharp,nec,mitsubishi，能在電子領(lǐng)域很強(qiáng)（很多領(lǐng)域都很強(qiáng)）?！鋵?shí)，國(guó)外很多廠商的售后服務(wù)也是利潤(rùn)的來源之一。謝天謝地，費(fèi)了許多工夫，總算是為我換了其實(shí)我有心理準(zhǔn)備，如果對(duì)方堅(jiān)持不替換，我肯定會(huì)當(dāng)著眾人的面將手機(jī)砸了現(xiàn)在我不用砸手機(jī)給大家看了！可惜的是，這部剛換回的手機(jī)，在我手上，又是得了同樣的病。這里面的