【正文】 一些人堅持認(rèn)為，產(chǎn)品的質(zhì)量非常好，因而新增服務(wù)并不能解決問題?？蛻簦河捎谖覀儸F(xiàn)在看到的是相同的數(shù)據(jù)，擁有共同的語言和一致的目標(biāo)，因而我們就能夠檢討原來的品牌戰(zhàn)略，對它進(jìn)行調(diào)整并制定出新的目標(biāo)。它包括兩種形式的分析：通過各項變量之間的比較，來測量公司品牌和其競爭對手之間的差別；確定各項變量對品牌的最終價值會產(chǎn)生多大的影響。如此一來，品牌管理者就能運用這些知識來增加公司的股東價值了。領(lǐng)先的百貨零售商TESCO及SAINSBURY39。但是，有些交流相對會更重要一點，其原因可能是先前在這些地方曾經(jīng)出現(xiàn)過某些問題，也可能因為通過這些交流會取得重要的收獲就象某位客戶首次提出一份保險索單一樣。由于服務(wù)通常有比較強的時效性（比方說昨天的機(jī)票到今天就不能用了），而成本卻往往是固定的，那么不同的服務(wù)性企業(yè)對各自客戶的收益能力就有很大的差別，這種差別比生產(chǎn)型企業(yè)大得多。請回憶一下你最近一次乘坐飛機(jī)的跨國飛行。服務(wù)品牌的蓬勃熱力同樣還以很多其他方式展現(xiàn)了出來。他們將開始向頭等客戶收取豐厚的費用，以提供更優(yōu)化的服務(wù)，如在繁忙時段優(yōu)先接入，分配更多帶寬，更佳的語音質(zhì)量，及改進(jìn)的客戶服務(wù)。根據(jù)價值貢獻(xiàn)大小細(xì)分客戶。從高價值客戶身上獲取收益因此為了提供利潤率及增加預(yù)期收益，運營商應(yīng)當(dāng)制定更精確的客戶細(xì)分方法，而并非對所有客戶提供一致的服務(wù)或以粗略的人口資料細(xì)分客戶。領(lǐng)導(dǎo)層必須找出盈利率最高的客戶以及服務(wù)成本過高的客戶。 由于本地網(wǎng)絡(luò)比較分散、顧客忠誠度高， 他們不會如骨干網(wǎng)絡(luò)那樣受到新競爭者及新技術(shù)如此大的沖擊。例如，ATamp。另外，大部份成本是以顧客為本的固定成本，而收入則以用量為本，兩者存在分歧。愈來愈多的非網(wǎng)絡(luò)要素在決定競爭優(yōu)勢。* * *數(shù)碼媒體的變化是極其迅速的。這是一場爭奪數(shù)碼娛樂最終控制權(quán)的戰(zhàn)爭。為變革作好準(zhǔn)備隨著消費者媒體的各個部分都在向數(shù)碼轉(zhuǎn)化，對于公司而言，創(chuàng)造全新優(yōu)勢來源的壓力也愈發(fā)沉重起來。沃爾特o迪斯尼公司通過電影及其屬下的ESPN體育網(wǎng)來達(dá)到這一目的。要想甩開競爭對手，高級主管就必須重新審視自己手中的資產(chǎn)，并且學(xué)會如何在快速發(fā)展的市場中充分對其加以利用。當(dāng)這些數(shù)碼產(chǎn)品與服務(wù)不斷擴(kuò)大其在消費者支出中所占的份額時，傳統(tǒng)媒體的產(chǎn)品與服務(wù)必然會受到損害。Level KPN/Qwest、及GTS（已收購Esprit） 緊隨其后，而綜合性跨國運營商如MCI WorldCom已在建立其自身的網(wǎng)絡(luò)骨干。我們認(rèn)為最終只有三到四家跨國電信企業(yè)能在該領(lǐng)域獲得成功（可能包括南美及南亞的部分地區(qū)性企業(yè)）?？鐕\營商可將高收益的來自其它市場的內(nèi)向流量轉(zhuǎn)移到這一新的電信公司之下。不過，要成功地發(fā)揮營運協(xié)同效應(yīng)總是說起來容易，做起來難。雖然電信企業(yè)可以嘗試與其他國家的分公司共享采購及操作技術(shù)以增加利潤，其增幅卻是少而又少的。我們期待著這些競爭者在諸如針對企業(yè)的本地業(yè)務(wù)、針對消費者的捆綁業(yè)務(wù)，和針對特定企業(yè)和消費者群體而設(shè)計增值方案等領(lǐng)域中出現(xiàn)。因為資本市場已經(jīng)干涸，來自新進(jìn)入者和新興企業(yè)的競爭威脅也將減弱。電信公司需要強調(diào)的短期行動應(yīng)包括以下幾方面：數(shù)據(jù)和寬帶服務(wù)盡管有盈利潛力，但在短期內(nèi)不可能產(chǎn)生大量的現(xiàn)金回報。這些力量的強烈作用已經(jīng)在改變行業(yè)的面貌。在電信行業(yè)創(chuàng)造價值的舊規(guī)則已經(jīng)失效。一個重要的挑戰(zhàn)是決定向哪里投資。吸引和保留這樣的人才并讓他們保持斗志是一個主要的挑戰(zhàn)。顧客只收到一張帳單，并且他們能夠就其任一種產(chǎn)品向Alltel的服務(wù)代表咨詢。因此，在這個階段，防御者也必須制定準(zhǔn)備更深思熟慮的戰(zhàn)略以保護(hù)他們的顧客基礎(chǔ)和現(xiàn)金流。例如，在某個確定日期之前必須雇傭的新軟件開發(fā)員的數(shù)目，必須鋪設(shè)和投入使用的電纜公里數(shù)，必須完成的客戶合約數(shù)，必須完成的安裝項目數(shù)等。Omnitel也在針對商務(wù)用戶的服務(wù)方面，以及諸如文字短信轉(zhuǎn)換為語音短信等先進(jìn)的特色項目方面超出了競爭對手。進(jìn)攻者的目標(biāo)是推翻老牌企業(yè)的統(tǒng)治。為了實現(xiàn)目標(biāo)，他們利用他們所有的資源：現(xiàn)有的客戶關(guān)系，公認(rèn)的品牌，規(guī)模經(jīng)濟(jì)和充裕的現(xiàn)金流。應(yīng)用一種新技術(shù)可能僅僅是為了留在這場比賽中應(yīng)付的費用 因為它可以留住有價值的客戶，防止他們轉(zhuǎn)向競爭對手。然而，即使變革已經(jīng)如此廣泛，它們還僅僅是一個更加劇烈的變革的前奏曲（參見圖1）。變革的結(jié)果將是史無前例的不確定性。這種新的競爭環(huán)境也許看起來一片混亂，但實際并非如此。他們交叉推銷產(chǎn)品和服務(wù)，捆綁銷售并且設(shè)計客戶忠誠度計劃以保持并加強客戶關(guān)系。已經(jīng)打入美國電話市場的有線電纜運營商和Orange公司（一個從英國電信手中搶走了顧客的無線運營商）都顯示了如何做到這一點。因此，Omnitel占據(jù)了約38%的意大利無線市場。尋求擴(kuò)大組織規(guī)模的方式不是一次性的工作。鞏固顧客關(guān)系。自從它開始提供捆綁服務(wù)，Alltel的顧客保持率顯著提高了。在許多方面，電訊業(yè)防御者在這個階段所面臨的挑戰(zhàn)與在電子商務(wù)競技場上競爭的老牌公司十分相似 。高層管理人員需要通過復(fù)雜的評估和平衡來決定哪些業(yè)務(wù)擴(kuò)張，哪些業(yè)務(wù)培育，哪些業(yè)務(wù)收獲成果，哪些業(yè)務(wù)出售、剝離或退出。這個行業(yè)最有活力的競爭者正在學(xué)習(xí)如何集進(jìn)攻者與防御者于一身。電信業(yè)巨頭不再渴望成為那種在盡可能多的業(yè)務(wù)領(lǐng)域中成為完全一體化的競爭者。而3G業(yè)務(wù)顯然也無法提供營運商所期望的近期收益。驅(qū)使從因特網(wǎng)接口到移動電話的所有一切瘋狂定價的圈地邏輯已不再能引起共鳴。具有健康的資產(chǎn)負(fù)債表的公司在收購新資產(chǎn)和集合出眾的產(chǎn)品中將一馬當(dāng)先。若想掌握全球化浪潮中為數(shù)不多的機(jī)遇，就必需研究經(jīng)濟(jì)因素如何影響很多公司正在推行或打算推行的戰(zhàn)略。一項對電信業(yè)的經(jīng)濟(jì)分析顯示跨國分擔(dān)成本的機(jī)會非常有限。大幅增加的內(nèi)向流量將為新公司帶來高收益。戰(zhàn)略之五：成為跨國運營商的運營商另一個至少在短期內(nèi)很有潛力的市場是提供跨國網(wǎng)絡(luò)容量以滿足全球各電信公司不斷增長的對容量的需求。這些網(wǎng)絡(luò)投資都會大大增加全球網(wǎng)絡(luò)容量。數(shù)十億美元的利潤已危在旦夕。此外，他們還必須作好充分的準(zhǔn)備，不僅要面對當(dāng)前競爭對手的挑戰(zhàn)，還要面對在未來數(shù)碼革命進(jìn)程中不斷出現(xiàn)的新的競爭對手的挑戰(zhàn)。該公司努力從以下幾個方面來充分發(fā)揮自身潛能：向用戶提供諸如迪斯尼風(fēng)及ESPN內(nèi)幕等在線服務(wù)；將網(wǎng)上互動內(nèi)容提供給諸如誰想成為百萬富翁這類電視節(jié)目；通過其運動夢想聯(lián)盟組織體育博彩。由于某些發(fā)展舉措會對內(nèi)容擁有者、內(nèi)容分銷商及設(shè)備生產(chǎn)商產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響，因此參與數(shù)碼進(jìn)程的公司應(yīng)對下列幾點作好準(zhǔn)備：建立有效的機(jī)制來管理數(shù)碼版權(quán)。準(zhǔn)備提供儲存、運用及操作數(shù)碼媒體及游戲這一特洛伊木馬的參與者名單很長，而且還在不斷增加?，F(xiàn)在，一場新的革命已在眼前，雖然有一些產(chǎn)品類別會萎縮和消逝，但是許多增長與創(chuàng)利的機(jī)會卻擺在了我們面前。要成功的話，運營商必須重構(gòu)它們的成本及業(yè)務(wù)模式。高用量的顧客付出了不必要的費用而低用量者則少付費用。 記賬及收費成本。T的單一收費及Bell Atlantic的單一收費無線電話計劃都成功地吸引了不少新客戶，幫助分?jǐn)偭诉\營商在營銷及渠道鋪設(shè)上投入的成本。運營商也需為大企業(yè)提供管理化的網(wǎng)絡(luò)服務(wù)，為小企業(yè)提供互聯(lián)網(wǎng)及主機(jī)與應(yīng)用托管服務(wù)，并為住宅客戶提供整套服務(wù)及先進(jìn)的留言功能。有能力找出這些最佳客戶并懂得如何增加他們的價值，將是一流運營商與競爭對手的根本區(qū)別。為迎接這一挑戰(zhàn)，管理層必須理解資本成本、營銷費用、營業(yè)收入以及營業(yè)成本之間的復(fù)雜關(guān)系。一旦有了初步認(rèn)知，運營商應(yīng)開始按照貢獻(xiàn)大?。疵课豢蛻羲峁┑膬魻I業(yè)收入）進(jìn)行客戶細(xì)分。更快速的、數(shù)據(jù)包化的3G網(wǎng)絡(luò)使運營商開發(fā)更多新的客戶及產(chǎn)品細(xì)分市場成為可能。在過去十年中，美國客戶服務(wù)公司的市場資本增長遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了消費品公司及零售公司。你可能：此外，由于服務(wù)提供商知道哪些客戶最有收益可能，因此他們就會在這些客戶身上增加投入以吸引他們。公司應(yīng)該密切關(guān)注所有的接觸點，并且找出那些最敏感的客戶。S正在將業(yè)務(wù)范圍拓展到汽油零售、財政服務(wù)及移動電話制造等領(lǐng)域。從藝術(shù)到科學(xué)：BVC是如何運作的BVC建立在一個簡單的框架之上，這個框架顯示了品牌戰(zhàn)略及品牌驅(qū)動力（如產(chǎn)品、交易程序、交流和一切可以加強與客戶聯(lián)系的活動）是如何影響品牌效應(yīng)的（客戶對品牌的感受及品牌對客戶購買行為的影響）。在品牌稽核程序中可以運用一些最先進(jìn)的分析工具。下一步是把我們利用基本框架所得到的定量分析結(jié)果及其政策含義向組織中的高級管理人員和品牌負(fù)責(zé)人報告，以便于他們修改品牌戰(zhàn)略或設(shè)計全新的戰(zhàn)略。對某一個品牌來說，其品牌價值是在那里受到損害的，我們就要在那里把它挽回來。他們認(rèn)為當(dāng)務(wù)之急是在市場上展開一波新產(chǎn)品攻勢，重新挽回消費者的激情。然而，由于并非每個人都支持這個計劃，因而該計劃從未被付諸實施。不過由于BVC過程－連同它的表達(dá)方式－所包含的四個階段，在整個組織中已經(jīng)制度化了，所以它不會像原來的那樣繁瑣。數(shù)據(jù)清楚地表明，把品牌價值的驅(qū)動力混在一起的做法必須修正，應(yīng)根據(jù)每一個國家的市場情況來投資品牌驅(qū)動力。一旦將正確的數(shù)據(jù)填充到體系中，品牌管理者就可以啟動稽核程序了。BVC設(shè)計了一個過程，并通過這個過程使品牌價值的產(chǎn)生過程清楚地顯現(xiàn)出來。事實上，許多服務(wù)提供商現(xiàn)在已經(jīng)能夠?qū)κ占降男畔ⅰ⒎咒N機(jī)構(gòu)的地點及與當(dāng)前客戶的關(guān)系進(jìn)行充分利用，并在新領(lǐng)域創(chuàng)造競爭性優(yōu)勢。使用彈性策略來應(yīng)對“關(guān)鍵時刻”與客戶的每一次接觸實際上都是一個品牌建立或違背其承諾的機(jī)會。細(xì)分化的乘數(shù)服務(wù)性企業(yè)不僅在細(xì)分客戶（以對自己的了解程度為基準(zhǔn)）方面處于有利位置，而且在市場細(xì)分后的回報方面也比生產(chǎn)性企業(yè)更有優(yōu)勢。當(dāng)然，另一種必然的結(jié)果就是，服務(wù)提供商在消費者心目中建立負(fù)面形象的可能性也大大增加。而且，服務(wù)品牌也已開始走向世界，看看家樂福與沃爾o馬特、花旗銀行與匯豐銀行以及生產(chǎn)移動電話的沃達(dá)豐與奧達(dá)治公司，它們近期海外市場的增長令人矚目。 漫游服務(wù)的特權(quán)而我們預(yù)期部份運營商將成功地把現(xiàn)有客戶轉(zhuǎn)移至新服務(wù)。但通過研究有關(guān)數(shù)據(jù)，運營商將能深刻理解不同類型的客戶如何提供經(jīng)濟(jì)價值。這一事實對移動運營商意義深遠(yuǎn)。單單增加營業(yè)收入并不能完全滿足投資者的需求。本地網(wǎng)絡(luò)可從改善顧客接入骨干網(wǎng)絡(luò)的充裕帶寬與內(nèi)容著手。訂閱付費的定價模式也可減低這方面的成本。訂閱付費的定價模式亦讓企業(yè)大大削減了這方面的開支。首先，以用量為本的定價方法也有其成本，記錄每一次通話會增加IT，記賬及客戶服務(wù)的成本。當(dāng)網(wǎng)絡(luò)成本下降時，成本優(yōu)勢及規(guī)模的重要性亦會降低。你該如何面對轉(zhuǎn)變呢？由于許多市場變化將需要幾年的時間來徹底實現(xiàn)，因此公司有必要對新舊兩方面的產(chǎn)品與渠道同時給予支持。最大的，也是潛在范圍最廣的數(shù)碼媒體大戰(zhàn)已經(jīng)開始了。一些公司甚至可以利用其現(xiàn)有的市場地位作為跳板涉足某些相關(guān)產(chǎn)業(yè)。別具一格的內(nèi)容針對部分特定客戶制作的節(jié)目內(nèi)容能夠創(chuàng)造額外的收入來源。然而，盡管科技的發(fā)展必將使這一切將變得越來越便宜和快速，消費者對所有這些數(shù)碼產(chǎn)品與服務(wù)的胃口卻越來越大，瞄準(zhǔn)此潮流且期待獲取利潤的公司已開始面臨嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。這場革命迅速衍生出大量的新產(chǎn)品，包括個人視頻錄音機(jī)、MP3播放器及照片畫質(zhì)的打印機(jī)等；此外也造就了全新的服務(wù)形式，如網(wǎng)上音樂櫥柜與網(wǎng)上相冊等。例如﹕Global Crossing公司在兩年內(nèi)迅速成長為運營商的運營商的市場領(lǐng)導(dǎo)者。 地區(qū)接入網(wǎng)絡(luò)或合作伙伴提供的跨國連接；每一地區(qū)配備最先進(jìn)的支持服務(wù)；跨國網(wǎng)絡(luò)管理；以及全球性的銷售及現(xiàn)場服務(wù)網(wǎng)點。這一戰(zhàn)略的經(jīng)典范例是，當(dāng)跨國運營商在眾多國家的市場擁有高份額的外向流量時（這包括其壟斷的國內(nèi)市場），在另一外向流量較低的國家建立電信公司。nica公司已通過在西班牙語區(qū)共享知識，擴(kuò)大采購規(guī)模，拓展運輸網(wǎng)絡(luò)而在南美洲取得強大的競爭地位。另一原因是：一度緊缺的全球信息骨干的容量已大幅提高，費用亦很低廉。他們或者通過在更大的地理區(qū)域內(nèi)進(jìn)行范圍更狹窄的專業(yè)服務(wù)，或者通過將更廣闊的產(chǎn)品捆綁在一塊以吸引特定顧客群，來達(dá)成這一目標(biāo)。從減輕的價格壓力中獲益。相反，電信公司必須準(zhǔn)確無誤地采取大量的短期和中期行動，同時準(zhǔn)備好為了長期成功重建業(yè)務(wù)組合。例如，許多對外電信投資項目在最初幾年中是現(xiàn)金流失的。事實上，大多數(shù)歐洲電信公司的股票價格已下跌到不及2000年3月一半的水平。高層管理人員必須通過進(jìn)攻和防御這枚棱鏡注意每件事情 ：研發(fā)的技術(shù)，提供的產(chǎn)品和服務(wù)，服務(wù)的地區(qū)和瞄準(zhǔn)的顧客 ；并且他們必須準(zhǔn)備采取激進(jìn)措施甚至退出不能再給公司帶來附加價值的長期業(yè)務(wù)或者整個市場。一些企業(yè)沿著進(jìn)攻和防御周期行動的步伐以月計，而另一些公司的速度則慢得多。他們需要那些能快速學(xué)習(xí)，及時預(yù)見意外事件并抓住機(jī)遇的經(jīng)理和員工。無論是Alltel還是它的聯(lián)屬企業(yè)提供的某項服務(wù)，顧客看到的唯一面孔都是Alltel。然而，這樣的戰(zhàn)術(shù)難以長期遏制進(jìn)攻者。他們也必須理解他們在達(dá)到目標(biāo)中的特定角色。Omnitel最成功的產(chǎn)品之一是針對二十多歲的年輕人的一項移動電話服務(wù)，該顧客群認(rèn)為移動電話是固定住宅電話的替代品。老牌企業(yè)的弱點可能在于產(chǎn)品范圍過廣，分銷渠道忽視了一個重要的用戶群，過時的技術(shù)，未提供某種增值服務(wù)，商業(yè)模式成本過高或者沒有充分注重某些顧客的需要等（參見圖4）。防御者的總體目標(biāo)是鞏固他們的市場地位以便從中獲取最大價值。例如，當(dāng)一個企業(yè)在捍衛(wèi)它的地位時，擁有客戶就可能比利用某個特定的技術(shù)創(chuàng)造利潤更為重要。許多新進(jìn)入者，譬如Qwest，Level 3 通訊和 Vodafone AirTouch 已在尋求利用新技術(shù)和管制放開來攻擊和顛覆老牌企業(yè)完整的價值鏈；另外一些公司，譬如World，德國電信和SBC通訊已在嘗試從地方性公司擴(kuò)張為世界級公司。隨著管制的放開，新技術(shù)的引進(jìn)，競爭對手的產(chǎn)品和服務(wù)激增，具有創(chuàng)新精神的公司將會在電信業(yè)每一個細(xì)分市場中發(fā)現(xiàn)機(jī)會。波士頓咨詢公司的研究表明，存在一個具有明顯階段性的可識別的進(jìn)攻和防御周期，而沿此周期而動是一個可管理的過程。當(dāng)防御者擴(kuò)展提供的產(chǎn)品和服務(wù)的顧客群，他們的組織結(jié)構(gòu)和基礎(chǔ)設(shè)施自然會增長并變得更加復(fù)雜，結(jié)果他們面臨來自更為精簡、資源更加集中，以配備最新技術(shù)的競爭對手的挑戰(zhàn)。通過充分利用和升級他們的基礎(chǔ)設(shè)施以提供有線電纜電話，有線電纜運營商已具備攻擊老牌電話公司的成本和價格結(jié)構(gòu)的能力。聲稱機(jī)會無限。當(dāng)市場狀況變化或者當(dāng)有了新信息時，進(jìn)攻者可能需要修改他們的商業(yè)模式。許多防御者犯了一個根本性錯誤：當(dāng)應(yīng)該捍衛(wèi)他們的顧客基礎(chǔ)時，他