【正文】 M，GAP進入中國時間最晚。整體上看，GAP本土市場業(yè)務占比有所下降，但仍為主要市場，亞洲成為新增長點。截至2012年最新的財報數(shù)據(jù)顯示，GAP電商網(wǎng)站群的銷售額已經(jīng)超過19億美元，占公司總銷售收入的12%。FRID通過電子芯片實現(xiàn)以上流程控制：以服裝標簽為載體，電子芯片在控制流程中被安裝到每一件服裝上，標簽上儲存服裝的款式、既定目的地等信息。2012年公司坪效開始提升，可比同店增速轉正增長。大規(guī)模擴張后，隨之而來的2002002年經(jīng)濟的持續(xù)低迷，服裝消費支出增速大幅下移，公司折舊攤銷支出（）、利息支出增加（利息支出增加較多，20012004年的利息支出分別為：、），嚴重拖累公司業(yè)績增長。標普500指數(shù)資本回報率下跌，個人可支配收入減少，尤其是用于服裝的開支明顯減少。在Banana Republic還在尋找重新定位的時候，GAPkids和babyGAP取得巨大成功。80年代，GAP橙色為主的終端渠道形象已經(jīng)開始顯得過時，渠道形象急需升級。低價折扣牛仔褲代理商向知名時尚品牌商轉型公司從1973年開始嘗試出售自有品牌GAP。1976年，美國聯(lián)邦貿(mào)易委員會宣布禁止Levi’s限制產(chǎn)品的終端零售價。以此同時廣告投放渠道從電臺轉向雜志、電視等新媒體。1996年，Gap and GapKids勢頭開始減弱，1996年，GAP產(chǎn)品風格開始固定：所有年齡層次的消費者都可以在GAP的店鋪中找到合適自己的產(chǎn)品。此時，“嬰兒潮”群體需要的已經(jīng)不再是平價的牛仔休閑服飾，需要的是能符合身份、地位的產(chǎn)品檔次。該系統(tǒng)大大提高了GAP在全球上千家連鎖店從制作、流通到庫存控制等所有主要方面的管理效率；3）改變產(chǎn)品設計線路。GAP在1986年的年報中將其定義為SPA模式，其核心就是“制造—零售”一體化，追求“少款式、大批量、不斷貨”的傳統(tǒng)流水線生產(chǎn)方式，不強調(diào)品牌時尚性，以中低檔休閑風格為基礎。RFID技術優(yōu)化了發(fā)貨時間、庫存控制，最大限度降低發(fā)貨出錯率。電子商務業(yè)務貢獻公司主業(yè)收入、收集大量有價值的消費行為數(shù)據(jù)，同時還帶來了GAP品牌美譽度的提升。同時亞洲市場在其業(yè)務中的重要性開始凸現(xiàn)，從2008年開始亞洲地區(qū)已經(jīng)趕超加拿大和歐洲成為GAP總收入來源的第二大市場，在2012其占比為8%。此外，GAP的新品上市周期時間相對較長。GAP的加盟店從06年的7家迅速上升至2012年312家。90S初擴張速度相對穩(wěn)健，95年后加快步伐并向定位低端品牌Old Navy傾斜。公司分品牌建立網(wǎng)上商城，爭奪海外份額。為了保證公司對生產(chǎn)的靈活安排，每家供應商的供應比重均低于公司采購總量的的5%。但是普萊斯勒刻意改變GAP的零售價格和設計，使GAP在品牌的界定上產(chǎn)生了嚴重的模糊。買手開發(fā)模式極大地提高了產(chǎn)品的開發(fā)設計能力，年均SKU達五萬多，：1的比例進行挑選生產(chǎn)。M、uniqlo的漲幅均超過100%。n “扎堆”經(jīng)營快速成長。GAP創(chuàng)立之初的定位是給“嬰兒潮”時代的年輕人提供Levis牛仔褲，這個定位一直沒變過。 平價休閑裝分析報告GAP 平價休閑裝分析報告目 錄一、GAP：“縫隙”中成長壯大，填補市場空白 3品牌定位：時勢造英雄——定位“嬰兒潮”消費群體 3低價折扣牛仔褲代理商向知名時尚品牌商轉型 41983年公司架構調(diào)整，主推GAP品牌，品牌形象升級 5GAP為