【正文】 總經(jīng)銷制模式的優(yōu)點在于：一級 經(jīng)銷商實際充當了管理所轄區(qū)域經(jīng)銷商的工作，從而降低了麒麟公司的管理工作量。比如經(jīng)銷商返利的多少和銷售臺數(shù)掛鉤，而麒麟公司的銷售人員在與大客戶的價格談判能力上則更勝經(jīng)銷商一籌，所以經(jīng)銷商不愿意將自己掌握的大客戶信息與麒麟公司銷售人員共享。 在銷售市場，誰擁有金牌銷售人員，誰就擁有最廣泛的客戶資源。 高素質(zhì)的員工是企業(yè)的核心競爭力。賓利貴在哪里呢？除了一般豪華車必備的特色之外，世界上每一輛賓利車都是按單生產(chǎn)，純手工制作。 圖 617 績效管理的基本過程 圖 618 歸納了績效管理體系建立的基本原則。如果這些企業(yè)只在人力資源一個方面或者少數(shù)幾個方面有所提高，是很難超過本來基礎(chǔ)就好的行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)的。 1999年1%1998年1%2020年52%2020年46% 圖 66 各年實施人力資源咨詢方案占 79 家樣本的比例 分析方法主要采用有參照的全局動態(tài)分析法。 總之，非利潤部門的 KPI 考評是可以量化的，關(guān)鍵就在于制定者是否真正的理解了這些崗位的具體工作，是否能夠合情合理的將看似籠統(tǒng)的工作轉(zhuǎn)化成可以計算的公式。另外，值得注意的是，對于該崗位的員工，考核的周期應為季度，這樣也能及時的幫助他糾正工作中的不足，盡早爭取從軟指標中爭取加分。 另外，為保證主管的日 常工作能夠站在公司戰(zhàn)略的高度，其績效考核應該直接和公司總績效掛鉤。為此，逢年過節(jié)領(lǐng)導發(fā)點過節(jié)費，或者年底給個雙薪就算草草了事。 如圖所示，員工 A的領(lǐng)導能力非常突出，而員工 B 能力均衡，是一個優(yōu)秀的執(zhí)行人員。申訴流程 要求，一份申訴從員工提交到最終定案，全程不能超過二十天。具體做法是： ∑各崗位考核得分247。在非量化類軟指標中，又分為描述類、報告類、扣分類、投訴或滿 意度類、完成率類五種。建議暫時保持其薪酬體系的獨立性，在新的薪酬體制在天脈公司其他部門推行成功后，再予以改革。但是它未能很好反映不同部門間所需知識技能的區(qū)別，同等管理職級均被賦予同樣的崗位系數(shù)，使得 崗位價值和崗位差異較小體現(xiàn) 。獎金總額由薪酬委員會討論決定。具體薪酬結(jié)構(gòu)由“基本工資＋崗位工資＋年 終工資”構(gòu)成。培訓體系不完整，只有針對最基層員工的基本技能培訓、入職培訓和高層員工的獎勵式培訓（諸如每年選出一名高管由公司送去讀 EMBA） ,中間層培訓出現(xiàn)斷層。公司總部只負責任命這六家分公司的一把手，其他權(quán)力則一概下放，結(jié)果各個分公司的薪酬體系、績效考評制度都不一樣，天脈總公司對分公司采取的只能是一種松散的財務管理方式。比如某白酒企業(yè)紅透了半個中國的那句廣告詞：“你能品味的歷史， 438年。達 到這個高度的前提是：雙方完全信任、順利磨合。 縱向溝通越級嚴重 ，而橫向溝通不充分。 2. 針對職能部門的各類崗位，諸如管理、營銷、研發(fā)等，采用“崗位工資（固定＋浮動）＋基本工資＋年終獎金”，其中“基本工資 =基礎(chǔ)工資 +年功工資 +資歷工資”。 獎勵薪酬是對員工超額貢獻的獎勵，包括年終效益獎金、研發(fā)獎金、年度優(yōu)秀獎及其他單項獎金。由于低職級員工的薪酬絕對值較低，因此即便是小幅差距，也容易在低職級員工間產(chǎn)生矛盾，并對薪酬改革形成較大阻力。比如 增加 年功工資、資歷工資兩個部分，突出對技術(shù)骨干人才的重視和尊重；規(guī)范年終獎金總額的分配方法，保證公司對薪酬總額的有效控制。因此，顧問團隊在 設計考評體系之前，首要的任務是開展一系列各種形式的培訓，即使那些“頑固不化”的員工，也能夠感覺到這一次公司是要動真格的了。 對于態(tài)度指標而言，根據(jù) 不同職級的員工，態(tài)度指標要求亦有區(qū)別。員工如果對績效評價不滿，應以何種方式向上反映？向誰反映？誰來受理？如何解決？這一系列的問題如果不能給員工一個滿意的說法，整個績效體系在企業(yè)內(nèi)是無法運作的，正是前功盡棄，功虧一簣。對于企業(yè)而言，是如何將 員工的發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展有機結(jié)合的問題。經(jīng)過調(diào)整， 75%的員工薪資穩(wěn)中有升， 25%升幅明顯，僅有 5%的極個別員工薪資微幅下調(diào)。 首先是人力資源經(jīng)理的考核指標。為了激勵該崗位員工，還需要為薪酬福利專員制定軟指標。 為此，人力資源部可以和高層經(jīng)理、各職能部門經(jīng)理一起討論確定各方面的具體目標和衡量指標，再制定執(zhí)行計劃，以保證目標的實現(xiàn)。 我們將處于行業(yè)前三分之一的定義為“上游企業(yè)”，處于行業(yè)中間三分之一的定義為“中游企業(yè)”，處于行業(yè)后三分之一的定義為 “下游企業(yè)”。 做過人力資源咨詢的企業(yè)中下游企業(yè)比例明顯減少而上游企業(yè)比例卻沒有明顯改變，原因可能有以下兩個方面： 企業(yè)要從相對落后變成不落后，以及從原來不領(lǐng)先變成行業(yè)領(lǐng) 先，對企業(yè)自身的要求是不一樣的。 圖 615 戰(zhàn)略績效管理的概念模型 圖 616 描述了績效管理的實施模型。 圖 630 職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的核 心內(nèi)容 讓 HR免費 資源觸手可及！ 論壇 博客 商城 群組 圖 631 描繪了員工職業(yè)發(fā)展的三個階段?？偛堪褯Q策權(quán)放到一線員工手中，以盡可能地減少中間層的審批手續(xù)；研發(fā)部 對售后反饋回的質(zhì)量問題改進快，產(chǎn)品更新 速度快；維修部的服務速度快。 從麒麟公司營銷現(xiàn)狀來看，問題主要集中在四個方面：與銷售人員管理有關(guān)、與經(jīng)銷商管理有關(guān)、與信息溝通和反饋有關(guān)、與營銷戰(zhàn)略有關(guān)。圖 73顯示了麒麟公司銷售人員的銷售隨時間而變化的狀況。一級經(jīng)銷商往往通過批發(fā)就能完成銷售任務，從而獲得較大的利潤。這種“強一級經(jīng)銷商、弱總部”的模式正好可以彌補麒麟公司管理能力有限、無法有效顧及終端的現(xiàn)狀。公司應該從依靠“人員和關(guān)系”逐步向依靠“制度和體系”轉(zhuǎn)變，實現(xiàn)從“人治管理 模式”向“制度管理模式”轉(zhuǎn)變。從麒麟公司 現(xiàn)行的銷售人員管理體制來看，對銷售人員的激勵方式主要依靠高薪，他們的待遇不論在當?shù)剡€是在整個行業(yè)內(nèi)，都具有明顯的競爭力。 “同等檔次比價格，同等價格比性能 ”的產(chǎn)品策略是麒麟汽車銷售制勝的秘訣 ，力求招招制勝、步步領(lǐng)先。我們這篇案例中涉及的正是這樣一家汽車企業(yè)，在它的生產(chǎn)車間里，聽不到機器的轟鳴聲，看不到工業(yè)自動化設備，所謂的生產(chǎn)線完全是人流線，工人一錘一斧，一扳一擰，不僅能擰出一輛飛馳的汽車，而且竟擰出業(yè)內(nèi)產(chǎn)量第一、銷量第一、增長速度第一等一連串的榮譽來。 圖 620 績效評估對人力資源管理的作用點 讓 HR免費 資源觸手可及！ 論壇 博客 商城 群組 圖 621 描述了績效評估矩陣。百分比 百分比 百分比 讓 HR免費 資源觸手可及！ 論壇 博客 商城 群組 第四節(jié) 人力資源管理的一般方法 圖 611 描繪了中國企業(yè)的員工價值生命周期。參照組和咨詢組在 2020 年上游企業(yè)和下游企業(yè)對比情況 如圖 6圖 68 所示。人力資源、人本意識逐漸被大多數(shù)企業(yè)高層接受。在職務上可考慮升職 。 由直接上級 /平級經(jīng)理 /下屬三方聯(lián)合評價，取評價分數(shù)的平均值。非利潤部門就如人身上的器官，平常人們不會特別留意身上的這些零件，只有當哪個部位不舒服了，才會意識到它的存在。結(jié)合職業(yè)錨分析，我們可以清晰地判定 A需要在財務分析能力和溝通能力上加強。這就是在梳理天脈公司員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。各部門平均得分，得到部門調(diào)整系數(shù)； 最后，用崗位初始得分部門調(diào)整系數(shù)，得到各崗位調(diào)整后得分，也就是最終可以用來與天脈公司全體員工進行比較的得分。以描述類軟指標為例，將員工所得分值分為優(yōu)、良、中、差四等。 體系的設計要 能體現(xiàn)公司的發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營目標與核心價值理念，通過績效考核以提高組織整體的工作效能，最終實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標。例如 保留方案一中，對中層管理崗位和研發(fā)、營銷崗位的職級評價，客觀反映崗位價值和崗位差別。對新員工， 新人新辦法，以當?shù)卣l(fā)布的企業(yè)最低工資標準計算；對老員工，老人老辦法，原檔案工資加上一定比例的補貼。 這是國內(nèi)多數(shù)公司對高管層普遍采取的薪酬模式。對于一般企業(yè)的人力資源部而言，人員招聘工作是第一步，也是相對最容易的一步，真正的難題在于如何為每個崗位的員工設計令其滿意的薪酬待遇、績效考核和職業(yè)規(guī)劃。制度更新速度慢，甚至 80%的制度是從企業(yè)成立之初至今一成未變。它的酒原料不采自千尺地下，而是引自萬丈高山，雪域高原下的一段天脈傳奇，成就了一瓶好酒的前世今生。正是出于她的專業(yè)性，知道什么事她能做、什么事要借助外界的力量能做得更好，使得咨詢團隊后來的實際工作開展得非常順利，真正實現(xiàn)了過程咨詢。員工沒有危機意識，口頭強調(diào)競爭而 內(nèi)心害怕競爭。根據(jù)各崗位對公司的相對貢獻，制定薪酬激勵中固定部分與浮動部分的比例，結(jié)合績效評估確定如何根據(jù)績效考核的結(jié)果運用到浮動工資中，以體現(xiàn)對員工的激勵。 反映崗位對公司業(yè)績的價值貢獻，其中一定比例實行浮動，與績效考核結(jié)果掛鉤。這樣，較容易被總公司職能部門正副職、下屬公司副職以及研 發(fā)、營銷等關(guān)鍵崗位員工所接受。事實證明，隨后的推行非常順利。針對上面產(chǎn)生績效障礙的三種情況，企業(yè)可采取三種不同舉措克服，理順業(yè)務流程，建立可供參照的全面預算體系，加強對不同層級的績效管理培訓，建立各種正式、非正式的溝通渠道等。表 61說明了企業(yè)在不同發(fā)展階段對工作業(yè)績、態(tài)度和能力考核的權(quán)重比例。 年度考核結(jié)果則與考核等級、年終獎發(fā)放比例、員工職級調(diào)整等因素掛鉤。 職業(yè)發(fā)展是一個動態(tài)過程，強調(diào)員工與上級主管之 間的互動。同時，顧問團隊編制了天脈公司績效管 理制度、各崗位績效考評手冊和員工職業(yè)發(fā)展手冊，梳理并明確了天脈公司人力資源管理流程，舉行項目中各類培訓三十余次。我們以人力資源部為例，具體剖析一下非利潤部門的量化考核方法。 以薪酬福利專員的考核指標為例。 對于人力資源部門來說，員工（內(nèi)部）和求職者（外部）是主要客戶，為此關(guān)鍵在于要得到他們的滿意。咨詢組數(shù)據(jù)主要包括 79 家在 1998 年到 2020 年間曾經(jīng)做過人力資源咨詢并且在此期間實施的企業(yè)的數(shù)據(jù)。 從靜態(tài)和動態(tài)兩方面的分析，我們可以發(fā)現(xiàn)，人力資源咨詢對于改善處于行業(yè)下游的企業(yè)的處 境有非常顯著的效果；而對于上游企業(yè)方面就沒有特別明顯的結(jié)果。主要分為績效管理體系和績效管理