【正文】 由于在培植企業(yè)核心能力的過程中起關鍵作用，企業(yè)家的離任或能力退化往往從根本上動搖企業(yè)的核心能力。有的甚至把帶走自己單干，如某廠的銷售經(jīng)理掌握著企業(yè)的命脈——全部客戶關系，他在逐步了解核心生產(chǎn)技術并通過了幾位技術骨干后便拉出隊伍另立門戶；企業(yè)的兩項最關鍵的核心資源——客戶和技術被他帶走，于是導致了該廠的迅速垮臺。運用自身專長與把握外部商機相比何者更重要？當然是前者。比如1896年被道．股票平均指數(shù)選作首批成分股的12家享有盛名的公司如今只剩下GE一家，再如曾經(jīng)在國內(nèi)輝煌一時的巨人集團、飛龍集團、亞細亞集團、秦池集團等如今都已銷聲匿跡……誰也不會懷疑它們曾經(jīng)擁有過較強的核心競爭力。資源是企業(yè)自身擁有或可以獲取并用以提供競爭力基礎的資產(chǎn)，包括內(nèi)部資源和外部資源。企業(yè)核心競爭力辨識可以首先從企業(yè)的資源和能力人手，從中發(fā)現(xiàn)企業(yè)的競爭力，然后再確定哪些競爭力能夠構成核心競爭力。差異化競爭與無差異競爭相反，是指企業(yè)不依靠價格戰(zhàn)，而是另辟途徑，出奇招取勝。在確定企業(yè)的核心業(yè)務之前，請先問自己幾個問題：？？？？？中國的許多企業(yè)都陷入了這樣一個誤區(qū)，就是看到什么產(chǎn)品獲利高就從事這種產(chǎn)品的生產(chǎn)，所以今天做飲食，明天出售，后天又經(jīng)營，結(jié)果企業(yè)沒有核心業(yè)務，經(jīng)不起市場風險。從與產(chǎn)品或服務的關系角度來看，核心競爭力實際上是隱含在公司核心產(chǎn)品或服務里面的知識和技能，或者知識和技能的集合體?！焙诵母偁幜κ且粋€企業(yè)（人才，國家或者參與競爭的個體）能夠長期獲得競爭優(yōu)勢的能力。通過資源競爭分析，明確企業(yè)有哪些有價值的資源可以用于構建核心競爭力，如果有，具體應該怎樣運用。所謂標桿競爭就是找到自己有哪些地方不如競爭對手，在超越競爭對手的時候設立標桿，每次跳過一個標桿，再設新的標桿，這樣督促自己不斷進步。比較該企業(yè)與同行業(yè)其他企業(yè)的表現(xiàn)，找出相對于其他企業(yè)的優(yōu)勢資源和能力，從中界定出該企業(yè)的競爭力組合。由于程控交換機的設計、開發(fā)和加工涉及領域廣泛，沒有一個制造商能夠自行提供所需的所有資源，外購和合作是必要的。背離自己的核心專長，結(jié)果喧賓奪主，優(yōu)勢不再。導致核心競爭力喪失的第三個常見原因是。五、適度擴張避免核心能力過度稀釋。這也說明不能在企業(yè)核心能力與企業(yè)家精神之間劃等號，不可將組織能力混同為個人能力，其實，只有當企業(yè)培植出不里依賴于某個人，包括企業(yè)家的一整套知識、技能、經(jīng)驗與機制時，它才真正擁有了持久支撐事業(yè)發(fā)展的核心競爭力。再如一度受中國信賴的名牌自行車、永久，在1980年代中期收編或聯(lián)營了全國各地數(shù)十家產(chǎn)品無銷路的自行車廠，一夜間全國的自行車廠大都變成了鳳凰、永久的分廠，全國的自行車魚龍混雜，大都改姓為了鳳凰、永久，結(jié)果徹底弄砸了這兩塊響當當?shù)闹袊放?。但過分守成就會變成守舊、保守，產(chǎn)生核心剛度，停止創(chuàng)新。理性的多元化經(jīng)營要遵循的原則是：①在一業(yè)為主基礎上的多元化；②，如佳能圍繞其光學核心技術涉足、等關聯(lián)產(chǎn)業(yè)，海爾將其冰箱上獲得的核心能力擴展到空調(diào)、彩電等多種家電產(chǎn)品；③（非“泛多元化”），如GE最后只選擇發(fā)展少數(shù)優(yōu)勢行業(yè)；④，多為適應轉(zhuǎn)型的需要，如軍轉(zhuǎn)民、舊轉(zhuǎn)新，中途可能軍民、新舊并存，但一旦轉(zhuǎn)型完成，則應確立新的核心專長?？梢酝ㄟ^問卷調(diào)查和、采取等方法，從中篩選出一批比較重要的指標，即所謂的 (criticalreSOUrCeS)和 (corecapabilities)。的核心競爭力與制造企業(yè)就有所不同，即使是，復雜產(chǎn)品系統(tǒng)企業(yè)的核心競爭力與大規(guī)模批量生產(chǎn)企業(yè)也不同。為此好利來制定了一個