【正文】 但是拿GMORI來考核，毛利額低平均庫存又大，致使GMORI的值非常小，也就是說這些商品給賣場帶來的投資回報率遠遠沒有K/A經(jīng)理們描述的那樣樂觀，只要采購們將這項指標(biāo)拿給K/A經(jīng)理們一看，再牛氣的品牌也理虧到底。比如拿行政干預(yù)這一重要的外部環(huán)境因素來說，有很多方法可以避免干擾甚至得到政府支持的。工商、稅務(wù)、衛(wèi)生防疫、技術(shù)監(jiān)督等都是直接管理賣場的行政部門，就連消防、電力也是得罪不起。還有些小的個體經(jīng)營者，他們比較容易滿足于現(xiàn)狀，并且本身自己的經(jīng)營能力和經(jīng)濟實力也有限。事實上，同其他人一樣，超市采購們也大多有著難言的苦衷。許多當(dāng)?shù)毓┴浬倘匀槐е鴤鹘y(tǒng)的生產(chǎn)觀念不放，不去創(chuàng)新，不去了解消費者的需求，比如當(dāng)?shù)氐拿娣燮放?。特別是當(dāng)前許多連鎖企業(yè)正處在發(fā)展階段，本身企業(yè)的實力就在這些大企業(yè)面前相形見拙，又迫于對方的壓力，不得不連連讓步。連鎖企業(yè)的難言之隱可想而知，當(dāng)供貨商有了控制采購的能力，賣場也就變成了供貨商的賣場，筆者在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，一些連鎖企業(yè)中不思進取的供貨商占到5%左右，能夠控制賣場的大型品牌占到15%，而那些具有行政干預(yù)能力的供貨商占8—10%左右，接近30%的供貨商都存在問題，連鎖企業(yè)也就無法正常完成自己經(jīng)營使命，距離失敗已經(jīng)不遠了。采購部門還不得不將許多的精力應(yīng)用于部門之間的協(xié)調(diào)，并且在很大程度上竭力保護自己部門的利益，更加助長人浮于事的風(fēng)氣盛行。因此保護終端核心是一項長期不懈的工作，需要管理者有足夠的勇氣和決心，一旦失去連鎖企業(yè)發(fā)展的“核心競爭力”，其損失是無法彌補的。在這種狀況下，采購被困在辦公室的桌子上，什么品類優(yōu)化、陳列、營銷都變成了紙上談兵，對問題的反應(yīng)也變得遲鈍，許多矛盾開始在采購部門暴露出來，使采購成為眾矢之的。開始的時候問題還不算嚴(yán)重，但你眼看著供貨商都在慢慢的變質(zhì)，身價都在上漲時采購就不能進行正常的工作了但采購畢竟是經(jīng)營的核心部位，當(dāng)采購無法按照正常采購計劃來經(jīng)營賣場，那么賣場的危機也就來臨了。當(dāng)賣場的核心都被大品牌占據(jù)時品牌供貨商往往把銷售終端的工作做到極至，營銷活動使消費者的忠誠度被最大限度的提高，有些品牌的市場占有率達到30%甚至更多。但是中國的連鎖業(yè)仍處在初級階段，連鎖企業(yè)的供貨商更是在萌芽狀態(tài)，其價值觀的落后是終端采購最為頭疼的問題。超市采購出身的我，對此有著相同的感覺。許多供貨商都不理解，干嗎這