【正文】 此外BZ公司在以前的績效考核中，由于管理者在考核時無客觀的事實依據(jù)，使得員工的抵觸情緒大，造成了績效考核流于形式，沒能充分發(fā)揮績效考核的作用。通過卓越指標(biāo)可以讓被考核人知道公司的期望是什么，自己在工作中上升的空間有多大，從而從正面引導(dǎo)被考核人通過自身的努力來達到公司所期望的更高的績效水平。BZ公司高層領(lǐng)導(dǎo)也清楚地認(rèn)識到只有走出去，公司才能更好地發(fā)展，一方面通過大城市的地域優(yōu)勢吸引優(yōu)秀人才使公司獲取技術(shù)上的優(yōu)勢。（3）管理者需要了解員工在完成工作過程中工作進展情況，以便協(xié)調(diào)團隊中的工作。因此為了降低制度的執(zhí)行成本，減少管理者在進行績效考核時的主觀隨意性所帶來的負面影響，在設(shè)計績效考核指標(biāo)體系時我們盡量做到重結(jié)果指標(biāo)，輕行為指標(biāo)。：圖3－3 職能部門管理者四類型圖圖3－3中：系列1：銷售部員工對銷售部經(jīng)理的評價在PM圖中的位置 系列2：辦公室及財務(wù)科員工對辦公室主任兼財務(wù)科科長的評價在PM圖中的位置系列3：生產(chǎn)車間、設(shè)備科、裝潢室、質(zhì)檢部員工對生技部兼質(zhì)檢部經(jīng)理的評價在PM圖中的位置從前面公司管理者四類型圖中可以看出，職能部門管理者在PM圖中處于低P、中M區(qū)域，具體到每個職能部門管理者，其所處位置如圖中“系列1”、“系列2”、“系列3”所示。PM4卷為職能部門負責(zé)人對副總級管理者團體維系行為的評價，包括如下幾方面的內(nèi)容：副總能否采納下言、能否客觀地評價下級的工作、能否承擔(dān)責(zé)任、對下級是否有不恰當(dāng)?shù)呢?zé)備、能否認(rèn)真聽取下級的意見、是否尊重下級的決定、能否考慮下級的處境、與下級溝通的氣氛、在工作中是否感情用事等。所謂PM是指團體職能概念，任何一個團體都具有二種職能：一種是團體目標(biāo)實現(xiàn)職能，另一種是團體維系職能。而BZ公司在考核前后考核者都沒有和被考核者進行必要的溝通，使得員工對績效考核不理解，抵觸情緒大。許多公司所采用的績效指標(biāo)通常一方面是經(jīng)營指標(biāo)的完成情況，另一方面是工作態(tài)度、思想覺悟等一系列因素。從整個組織的角度來講，很多無效的績效管理操作都在于沒有按照組織的目標(biāo)設(shè)定績效目標(biāo)和績效考核的重點。員工與直接主管在溝通過程中必定要形成達成目標(biāo)的契約，這種契約是基于對未來的組織目標(biāo)和具體的工作目標(biāo)的理解和承諾。 目前比較盛行的制定薪酬體系的原理是3P模型，即以職位價值決定薪酬（Pay for position）、以績效決定薪酬(Pay for performance)和以任職者的勝任力決定薪酬(Pay for person)的有機結(jié)合。企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)根據(jù)外部環(huán)境和內(nèi)部資源與能力，為求得生存和可持續(xù)發(fā)展，而做出的全局性的、長遠性的總體謀劃。對于從事不同性質(zhì)工作的人，這部分與績效掛鉤的報酬所占的比例不同。 績效反饋面談績效管理的過程并不是到績效考核打出一個分?jǐn)?shù)就結(jié)束了。 績效實施與管理 制定了績效計劃之后，被考核者就開始按照計劃開展工作。基本標(biāo)準(zhǔn)的作用主要是用于判斷被考核者的績效是否能夠滿足基本的要求。 職責(zé)是一個職位比較穩(wěn)定的核心特征，表現(xiàn)的是任職者所要從事的核心活動。因此，員工特別需要通過績效管理來了解和提高自己的績效，了解自己在哪些方面還有待發(fā)展，以提高自己的勝任能力。管理者都渴望自己在管理上取得成功，因此：（1）管理者需要有機會將組織的目標(biāo)傳遞給團隊中的員工，并取得他們對目標(biāo)的認(rèn)同，以便團隊成員能夠共同朝著目標(biāo)努力?；蛘?，當(dāng)一套績效管理體系建立時，主要是為了某幾個目的，然后隨著績效管理系統(tǒng)的發(fā)展，再實現(xiàn)其它目的。績效管理從廣義上說包括績效管理的基礎(chǔ)性工作（目標(biāo)管理和工作分析）、績效指標(biāo)的設(shè)定、績效計劃、績效實施與管理、績效考核、績效反饋和績效考核結(jié)果利用幾個環(huán)節(jié)；從狹義上說績效管理通常被看作一個循環(huán)，這個循環(huán)的周期通常分為4個步驟，即績效計劃、績效實施與管理、績效考核與績效反饋面談。在市場經(jīng)濟發(fā)展的初期，大部分企業(yè)的成長是源自于國內(nèi)的消費市場的快速增長。企業(yè)管理從根本上來講就是對人的管理。從國際上看，20世紀(jì)末高新技術(shù)的發(fā)展使勞動者在社會生產(chǎn)中的地位發(fā)生了質(zhì)的變化。隨著競爭的加劇，企業(yè)的成長將主要依靠高效的管理體系和制度所培育的獨特的競爭力?？冃Ч芾韺⒖冃Э己俗鳛橐粋€系統(tǒng)來認(rèn)識。 績效管理的重要性無論從組織的角度，還是從管理者和員工的角度，績效管理都能給我們帶來益處。（2）管理者需要把組織賦予的目標(biāo)分解到每個員工的頭上，因為他們知道這些目標(biāo)不是通過自己一個人的努力就可以實現(xiàn)的，而必須通過團隊中的員工共同努力才能實現(xiàn)。 績效管理的內(nèi)容 績效管理的基礎(chǔ)工作“目標(biāo)管理”的概念最早是由著名管理大師德魯克提出的。目標(biāo)則經(jīng)常隨時間而變化，一個職位的工作職責(zé)可能會幾年穩(wěn)定不變或變化很小，而目標(biāo)則可能每年都不同。考核的結(jié)果主要用于決定一些非激勵性的人事待遇，如基本的績效工資等。在工作的過程中，管理者要對被考核者的工作進行指導(dǎo)和監(jiān)督，對發(fā)現(xiàn)的問題及時予以解決，并對績效計劃進行調(diào)整。管理者還需要與下屬進行一次面對面的交談。一個績效周期的結(jié)束，同時也是下一個績效周期的開始。另外薪酬的調(diào)整往往也由績效來決定?？冃Ч芾硎菓?zhàn)略管理的一個非常重要的有機組成部分。因此績效是決定薪酬的一個重要因素。另外，沒有將績效管理作為組織中一項重要的管理職能也是一個突出的問題。但是對于科學(xué)確定績效考核的指標(biāo)體系以及如何使考核的指標(biāo)具有可操作性，BZ公司是考慮得不很周到的?！ぷ鞣治觯斐蓡T工之間職責(zé)不清，無法進行正確地考核。前一種職能簡稱為P(performance),后一種職能簡稱為M(maintenance).。PM5卷為副總對公司總經(jīng)理團體維系行為的評價，包括如下幾方面的內(nèi)容：總經(jīng)理的民主作風(fēng)、能否客觀評價下級的工作、能否承擔(dān)責(zé)任、對下級是否有不恰當(dāng)?shù)呢?zé)備、對部門利益與整體利益的態(tài)度、是否尊重下級的決定、能否考慮下級的處境、能否公平地對待下級、在工作中是否感情用事等?！跋盗?”處于中P、中上M區(qū)域，說明銷售部經(jīng)理對績效目標(biāo)管理重視程度一般，在團體維系方面做得尚可。，做到具體，可理解。另一方面可以降低產(chǎn)品的銷售成本和生產(chǎn)成本，提高公司產(chǎn)品的競爭力。車間主任的關(guān)鍵指標(biāo)體系和績效標(biāo)準(zhǔn)如表3－4所示：表3－4 車間主任的關(guān)鍵指標(biāo)體系和績效標(biāo)準(zhǔn)表考核要素指標(biāo)類型具體指標(biāo)績效標(biāo)準(zhǔn)基本標(biāo)準(zhǔn)卓越標(biāo)準(zhǔn)管 理 能 力工作計劃性數(shù)量、時間工作計劃的制定按時、完整地完成計劃的制定數(shù)量、時間計劃完成情況按時完成計劃超額完成計劃人力資源管理時間、行為質(zhì)量對下屬的考核按時考核與下屬共同制定績效計劃考核結(jié)果要與被考核人溝通考核數(shù)據(jù)準(zhǔn)確行為、質(zhì)量對下屬的培養(yǎng)工作中能對下屬授權(quán)指導(dǎo)對下屬的工作當(dāng)自己不在時下屬能替代自己的工作消耗分析時間消耗分析按時提交消耗分析報告領(lǐng)導(dǎo)能力質(zhì)量、行為領(lǐng)導(dǎo)能力確保部門目標(biāo)的完成及時排解工作中的糾紛保證信息傳遞的準(zhǔn)確性能根據(jù)具體情況做出正確的決策控制能力質(zhì)量、行為控制能力有監(jiān)督的措施和辦法能對工作中的偏差提出糾正措施工 作 業(yè) 績生產(chǎn)消耗控制成本生產(chǎn)消耗控制生產(chǎn)消耗指標(biāo)達標(biāo)生產(chǎn)消耗低于標(biāo)準(zhǔn)的5％以內(nèi)生產(chǎn)消耗低于標(biāo)準(zhǔn)的5％以上產(chǎn)品質(zhì)量質(zhì)量產(chǎn)品質(zhì)量控制廢品率達標(biāo)，或1批次產(chǎn)品出現(xiàn)200300個的不合格品廢品率低于指標(biāo)的10％以內(nèi)或1批次產(chǎn)品出現(xiàn)100200個的不合格品廢品率低于指標(biāo)的10％以上，或1批次產(chǎn)品出現(xiàn)100個以內(nèi)的不合格品產(chǎn)品降價控制成本發(fā)出產(chǎn)品降價控制發(fā)出產(chǎn)品因質(zhì)量問題降價在3000元發(fā)出產(chǎn)品因質(zhì)量問題降價在20003000元發(fā)出產(chǎn)品因質(zhì)量問題降價在2000元以下生產(chǎn)進度時間生產(chǎn)進度控制按時完成生產(chǎn)計劃，保證生產(chǎn)期生產(chǎn)安全時間、行為、成本安全生產(chǎn)定期進行安全檢查定期進行安全教育及時處理安全隱患安全事故造成的經(jīng)濟損失環(huán)境衛(wèi)生時間、行為質(zhì)量環(huán)境衛(wèi)生管理按時進行衛(wèi)生檢查發(fā)現(xiàn)問題及時督促整改所負責(zé)的區(qū)域環(huán)境衛(wèi)生達標(biāo)工作規(guī)范執(zhí)行工作流程行為執(zhí)行工作流程能按規(guī)定高效地出來日常事務(wù)，無失誤遵守公司制度行為遵守公司制度遵守公司制度，無違規(guī)現(xiàn)象部門協(xié)調(diào)行為部門支持能及時與公司相關(guān)部門協(xié)調(diào)配合配合的內(nèi)容和形式符合公司要求行為提合理化建議能提出技改和合理化建議績效管理是一個持續(xù)的溝通過程。所以，為了加強績效管理的公正性和客觀性，該方案強調(diào)工作表現(xiàn)記錄的重要性，要求每位管理者都要對下屬的工作表現(xiàn)進行認(rèn)真地記錄，以便在考核時有據(jù)可查，有據(jù)可依。鑒于BZ公司的具體情況，為了提高溝通的有效性，該方案對各種溝通方式的適應(yīng)性都做出了明確的規(guī)定，如表3－6所示：表3－6 溝通方式及其適應(yīng)性溝通方式適用對象時間形式目的正式溝通書面報告全體下級每月10日填寫工作計劃完成情況表通過書面報告的形式，對下級的工作完成情況及工作績效有一清楚的了解會議全體下級每月11日召開部門工作會議向每位與會者宣講公司期望的績效是什么，同時表揚高績效者，發(fā)揮榜樣的作用正式會談績效較差者每月11－12日一對一的面談和其共同分析績效不佳的原因，找出改進措施非正式溝通工作間歇時的溝通績效中等和較差者整個績效期間利用工作時間內(nèi)的間歇進行溝通監(jiān)督績效改進情況，并做出現(xiàn)場指導(dǎo)（2）工作表現(xiàn)記錄：BZ公司各級管理者普遍缺乏現(xiàn)代企業(yè)管理意識，在日常工作中隨意性大，處理問題的主觀色彩較濃，大多數(shù)員工的對此意見較大。通過基本指標(biāo)一方面讓被考核人清楚自己的工作必須達到的什么樣的標(biāo)準(zhǔn)，另一方面可以使考核人能夠明確地判斷被考核人的績效能否滿足基本要求。包裝紙箱屬于工業(yè)用低值消耗品，價格因素是產(chǎn)品競爭力的主要因素，由于上述兩方面的原因，使得BZ公司的產(chǎn)品的價格與競爭對手相比毫無優(yōu)勢，造成BZ公司銷售額在持續(xù)高速增長幾年后出現(xiàn)了下降的趨勢。這是因為，一方面員工需要了解關(guān)于如何解決工作中的困難的信息，以便在處于困境的時候能夠得到相應(yīng)的資源和幫助，另一方面員工希望在工作過程中不斷得到關(guān)于自己績效的反饋信息，以便不斷地改進自己的績效和提高自己的能力。因為通過前面的了解的情況可以看出BZ公司各級管理者在管理上一方面更多依靠的是個人的權(quán)威且在處理問題的方式上較簡單，不習(xí)慣制度化的管理方式，個人的隨意性大，容易挫傷員工的工作積極性，另一方面在制度執(zhí)行上主觀色彩濃，使員工有抵觸情緒，降低了員工的工作績效。要做到此點，各級管理者最好的途徑是系統(tǒng)學(xué)習(xí)現(xiàn)代企業(yè)管理中績效目標(biāo)控制、人際關(guān)系維持的一系列理論、方法、手段、技術(shù)，如組織行為學(xué)、管理心理學(xué)等相關(guān)知識。PM3卷為基層生產(chǎn)管理者對其上級團體維系行為的評價，包括如下幾方面的內(nèi)容：基層生產(chǎn)管理者的直接上級能否采納下言、能否客觀地評價下級的工作、能否承擔(dān)責(zé)任、對下級是否有不恰當(dāng)?shù)呢?zé)備、能否認(rèn)真聽取下級的意見、是否尊重下級的決定、能否考慮下級的處境、與下級溝通的氣氛、在工作中是否感情用事、能否公平地對待下級等。（3）本企業(yè)工作制度狀況評價，主要考察BZ公司和紙廠的制度及員工激勵，共由十九個問題組成。這樣才不會造成員工對績效考核的不理解，抵觸情緒大。選擇和確定什么樣的績效指標(biāo)是考核中一個重要的，同時也是比較難于解決的問題。這就導(dǎo)致任職者在工作中無法確定自己努力的方向，不知道自己的工作做到什么程度。，從績效目標(biāo)的制定、績效計劃的形成、達成目標(biāo)過程中的目標(biāo)調(diào)整和任務(wù)變更，到對工作貢獻與產(chǎn)出的考核、績效改進計劃的形成以及提出新的績效目標(biāo)，都會通過員工與直接主管的溝通來實現(xiàn)?？梢哉f，工作分析提供了績效管理的一些基本依據(jù)。 績效管理與組織戰(zhàn)略的關(guān)系圖1－3 績效管理與組織戰(zhàn)略關(guān)系圖1－3中系統(tǒng)流程、核心業(yè)務(wù)流程、作業(yè)程序說明要實現(xiàn)戰(zhàn)略必須做哪些事，這些事情怎么做；組織結(jié)構(gòu)、部門職責(zé)、崗位職責(zé)說明這些事情由誰來做，他們是怎樣組織起來的；公司年度目標(biāo)、部門年度目標(biāo)、部門季度目標(biāo)、崗位目標(biāo)說明做這些事情的階段性的與分解的目標(biāo)是什么；績效管理則告訴我們?nèi)绾伪ＷC把事情做對，做好。一般來說，為了增強報酬的激勵作用，在員工的報酬體系中有一部分報酬是與績效掛鉤的。通過績效反饋面談，雙方可以充分地溝通關(guān)于如何改進績效計劃的方法和具體的計劃?？冃Э己说囊罁?jù)就是在績效期間開始時雙方達成一致意見的關(guān)鍵績效指標(biāo)，同時，在績效實施與管理過程中，所收集到的能夠說明被考核者績效表現(xiàn)的數(shù)據(jù)和事實，可以作為判斷被考核者是否達到關(guān)鍵績效指標(biāo)要求的依據(jù)。，該文檔中包括被管理者的工作目標(biāo)、實現(xiàn)工作目標(biāo)的主要工作結(jié)果、衡量工作結(jié)果的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)、各項工作所占的權(quán)重，并且管理者和被管理者雙方都在該文檔上簽了字。并且，對一定的職位來說，基本標(biāo)準(zhǔn)可以有限度地描述出來。雖然從目標(biāo)管理的角度，一個被考核者的關(guān)鍵指標(biāo)是根據(jù)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)逐漸分解而形成的，但個人的目標(biāo)終究要依據(jù)職位的關(guān)鍵職責(zé)來確定，一定要與他的關(guān)鍵職責(zé)密切相關(guān)。員工希望了解自己的績效表現(xiàn)，更多的是為了提高自己的績效，提高自己的技能，增強自己的競爭力。管理者承擔(dān)著組織賦予自己的目標(biāo)，而每個管理者都是通過自己的業(yè)務(wù)單元或者團隊來實現(xiàn)自己的管理目標(biāo)的。通常在一個績效管理系統(tǒng)中不可能立即實現(xiàn)上述所有的目的，往往重點針對其中的幾個目的?？冃Ч芾硎侵笧榱诉_成組織的目標(biāo)，通過持續(xù)開發(fā)的溝通過程，形成組織目標(biāo)所預(yù)期的利益和產(chǎn)出，并推動團隊和個人做出有利于目標(biāo)達成的行為④ 武欣：《績效管理實務(wù)手冊》，石油工業(yè)出版社，2001年。第一部分 績效管理的理論研究競爭永遠是推動企業(yè)管理變革的原動力。如何能保持企業(yè)員工的工作責(zé)任感，激勵他們的工作熱情，減少人才的流失，已成為困擾企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)、人力資源經(jīng)理和部門主管的一個日益尖銳的問題?；仡櫣I(yè)革命以來的歷史就可以看