【正文】 EVA 作為業(yè)績評價的核心指標(biāo)可以克服傳統(tǒng)方法制定的管理目標(biāo)缺陷。（3）可執(zhí)行的企業(yè)績效考核標(biāo)準(zhǔn)。平衡計分卡以目標(biāo)戰(zhàn)略作為導(dǎo)向，通過制訂戰(zhàn)略規(guī)劃、編制預(yù)算，明確35年使企業(yè)業(yè)績得以大幅提高所必需的經(jīng)濟(jì)資源。詳細(xì)的財務(wù)計劃仍然很重要，但若只有財務(wù)目標(biāo)，就會忽視平衡記分卡的其它幾個方面。在ABB下，通過戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)化，將戰(zhàn)略分解到作業(yè)層次， 而不僅僅是資源層次，可以使每一名員工都更清楚自己所面對的作業(yè)層面的戰(zhàn)略目標(biāo)。之所以強(qiáng)調(diào)預(yù)算與戰(zhàn)略管理的必然聯(lián)系和內(nèi)在邏輯，首先是因?yàn)轭A(yù)算目標(biāo)應(yīng)該體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，公司戰(zhàn)略決定預(yù)算目標(biāo)，預(yù)算目標(biāo)是對公司戰(zhàn)略重點(diǎn)與管理方針的基本描述。企業(yè)成敗關(guān)鍵看企業(yè)有無正確的戰(zhàn)略。有關(guān)經(jīng)濟(jì)增加值的預(yù)測，有兩種觀點(diǎn)：一種觀點(diǎn)認(rèn)為：經(jīng)濟(jì)增加值目標(biāo)=經(jīng)濟(jì)增加值基準(zhǔn)值(a)+經(jīng)濟(jì)增加值期望改善值(C)。 EVA預(yù)算管理模式的改進(jìn)思路和特征基于EVA的企業(yè)全面預(yù)算編制的基本思想是按照“EVA—產(chǎn)量—工作量—成本費(fèi)用—EVA”的編制思路依次展開。EVA綜合考慮了企業(yè)各項資本成本，因而可更準(zhǔn)確地衡量企業(yè)為股東創(chuàng)造的實(shí)際價值。（3）重視非財務(wù)因素，構(gòu)建綜合性指標(biāo)衡量體系。但是，隨著知識經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，據(jù)美、日成本資料顯示， 在高級制造系統(tǒng)下，成本構(gòu)成中直接材料所占比重不足20%，工資所占比重不足10%，其余大部分為知識資源的消耗和一般費(fèi)用的消耗。在當(dāng)今企業(yè)高度重視競爭優(yōu)勢和戰(zhàn)略管理的形勢下，這種邏輯失去了存在的基礎(chǔ)。平衡計分卡是從財務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)與成長四個角度，將組織的戰(zhàn)略落實(shí)為可操作的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值的一種新型績效管理體系。(1)基于經(jīng)濟(jì)增加值的全面預(yù)算管理模式。形象的說，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營猶如客輪在大海中航行，市場是大海，企業(yè)是航船，總經(jīng)理是船長，職工是船員，用戶是旅客，目標(biāo)利潤是航行的目的地，而以目標(biāo)利潤為導(dǎo)向的企業(yè)預(yù)算管理是保證安全，順道到達(dá)畝的地的高精能導(dǎo)航系統(tǒng)。從全面預(yù)算涉及的內(nèi)容分類，全面預(yù)算包括經(jīng)營預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算、全面財務(wù)預(yù)算等幾個方面?；谄髽I(yè)戰(zhàn)略的全面預(yù)算管理模式，采用該模式可以把發(fā)展理念與行動方案有機(jī)結(jié)合在一起，量化企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)，緊緊圍繞企業(yè)目標(biāo)調(diào)整日常經(jīng)營行為，便于企業(yè)規(guī)避風(fēng)險。15論文撰寫結(jié)構(gòu)嚴(yán)謹(jǐn)，理論、觀點(diǎn)、概念表達(dá)準(zhǔn)確、清晰。 畢業(yè)論文答辯；（答辯及二次答辯時間暫定。它既是有利于企業(yè)管理水平與效益的提高；它是也利用市場背景優(yōu)化資源配置的重要工具。15論文有獨(dú)到見解或有一定實(shí)用價值。此后，預(yù)算被應(yīng)用于政府部門的費(fèi)用控制。預(yù)算編制是整個全面預(yù)算管理體系的基礎(chǔ)和起點(diǎn)，對未來一段時間內(nèi)企業(yè)各種資源所做的全方位的籌劃。在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中跟蹤成本流程，按照預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行全過程地控制管理。(2)基于戰(zhàn)略的全面預(yù)算管理模式。第二章 傳統(tǒng)預(yù)算管理模式存在問題分析目前，國內(nèi)外企業(yè)廣泛應(yīng)用的全面預(yù)算體系完全脫胎于上世紀(jì)的預(yù)算控制方法，可以稱之為傳統(tǒng)全面預(yù)算，雖然較之于早期的預(yù)算控制在體系上更嚴(yán)謹(jǐn)、更完整，但相對于當(dāng)今企業(yè)所處的環(huán)境來講，具有明顯的局限性。戰(zhàn)略目標(biāo)一旦下達(dá)，編制預(yù)算似乎就成了財務(wù)部門的事情， 預(yù)算編制缺乏明確的戰(zhàn)略牽引。第三章 基于EVA的全面預(yù)算管理模式 新型全面預(yù)算管理模式的要求由于全球經(jīng)濟(jì)一體化及信息化進(jìn)程加快，技術(shù)水平及生產(chǎn)率大幅度提高，企業(yè)之間的競爭狀態(tài)由過去的靜態(tài)競爭轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)在的動態(tài)競爭。在預(yù)算編制環(huán)節(jié)，可以用于建立歷史數(shù)據(jù)庫、建立預(yù)測模型，模擬多個預(yù)算版本；在預(yù)算執(zhí)行環(huán)節(jié)，全面預(yù)算管理信息平臺軟件和財務(wù)管理軟件對接，可以對預(yù)算執(zhí)行情況做出快速反應(yīng)，實(shí)現(xiàn)預(yù)算動態(tài)監(jiān)控，便于管理層根據(jù)當(dāng)前的預(yù)算執(zhí)行情況，快速做出決策；在預(yù)算調(diào)整環(huán)節(jié)，預(yù)算的臨時增減也可以迅速地納入預(yù)算管理體系，實(shí)現(xiàn)預(yù)算事前控制。EVA作為業(yè)績評價的核心指標(biāo)可以克服傳統(tǒng)方法制定的管理目標(biāo)缺陷。（2）以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向。首先通過EVA績效模型來確定人事費(fèi)用預(yù)算；其次通過人事預(yù)算和以部門權(quán)重確定的各部門的各類成本費(fèi)用來編制銷售費(fèi)用、管理費(fèi)用、財務(wù)預(yù)算與制造費(fèi)用；再次依據(jù)各部門的采購計劃，編制采購預(yù)算；然后通過收入部門權(quán)重并以收入部門經(jīng)濟(jì)增加值為基礎(chǔ)確定年度的收入預(yù)算額，綜合歷年的業(yè)務(wù)統(tǒng)計資料以及其它因素多次研討確定最終的收入預(yù)算額；最后是預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債表、預(yù)算損益表和預(yù)算經(jīng)濟(jì)增加值表的編制。不同的戰(zhàn)略對預(yù)算的要求不同，因而預(yù)算也必須以戰(zhàn)略為導(dǎo)向才能對戰(zhàn)略起到支持。一般來說，企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)長期經(jīng)營的總括方針，應(yīng)該體現(xiàn)在年度預(yù)算和業(yè)績合同中，而預(yù)算作為一種行動的安排，使企業(yè)的日?；顒雍蛻?zhàn)略部署得以溝通，形成了具有良好循環(huán)的預(yù)算系統(tǒng)。整個過程中，平衡計分卡騎著轉(zhuǎn)換器的作用。第一階段，將企業(yè)所消耗的制造費(fèi)用通過資源動因分配到作業(yè)，形成作業(yè)成本，然后再將作業(yè)成本通過作業(yè)成本動因分配到成本對象，形成成本對象的成本。因此，采用平衡計分卡編制企業(yè)戰(zhàn)略預(yù)算，采用作業(yè)成本預(yù)算編制企業(yè)業(yè)務(wù)預(yù)算，可以得到全面并具有彈性的全新企業(yè)預(yù)算。 （4）經(jīng)理人員的責(zé)任與超前思想。他們認(rèn)為企業(yè)好的財務(wù)業(yè)績來自于制定和執(zhí)行好的競爭性戰(zhàn)略，并不是來自好的財務(wù)管理，他們更關(guān)注于那些關(guān)鍵成功因素。實(shí)踐證明，企業(yè)全面預(yù)算管理是一項重要的管理工具，能幫助管理進(jìn)行計劃、協(xié)調(diào)、控制和業(yè)績評價、推行全面預(yù)算管理是發(fā)達(dá)國家成功企業(yè)多年積累的經(jīng)驗(yàn)之一，對企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度，提高管理水平，增強(qiáng)競爭力有著十分重要的意義。在預(yù)算中采用的各種財務(wù)及非財務(wù)指標(biāo)是驗(yàn)證預(yù)算執(zhí)行情況的最直接標(biāo)準(zhǔn)。怎樣從顧客的角度運(yùn)作，滿足顧客需求，應(yīng)成為管理層首先考慮的問題。因此，建立平衡記分卡能使企業(yè)把預(yù)算與戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系起來。作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算是確定企業(yè)在每一個部門的作業(yè)所發(fā)生的成本，明確作業(yè)之間的關(guān)系，并運(yùn)用該信息在預(yù)算中規(guī)定每一項作業(yè)所允許的資源耗費(fèi)量。預(yù)算目標(biāo)體系是預(yù)算管理系統(tǒng)的起點(diǎn)，和戰(zhàn)略規(guī)劃有著直接的聯(lián)系。第四，EVA 作為財務(wù)指標(biāo)是對經(jīng)營結(jié)果的事后反映， 在預(yù)算管理過程仍需結(jié)合其他財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)進(jìn)行實(shí)際分析。必須明確的是，經(jīng)濟(jì)增加值是企業(yè)戰(zhàn)略分析、制定、實(shí)施的工具，經(jīng)濟(jì)增加值不能替代企業(yè)戰(zhàn)略。(2)EVA管理理念的行為引導(dǎo)作用。如果投人資本的回報未能超出資本成本，即使會計利潤增加，卻在毀損企業(yè)價值。與集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合，也有助于企業(yè)將行業(yè)分析、競爭對手分析納入確定預(yù)算目標(biāo)的考慮因素，使總體發(fā)展戰(zhàn)略切實(shí)起到對預(yù)算管理的指導(dǎo)作用。傳統(tǒng)全面預(yù)算編制依據(jù)是長期銷售預(yù)測或目標(biāo)利潤，從當(dāng)今企業(yè)競爭環(huán)境來看，這是非常片面的。以成本為核心的預(yù)算管理模式的優(yōu)點(diǎn)主要有：有利于促使企業(yè)采取降低成本的各種方法，不斷降低成本提高利潤水平；有利于企業(yè)財務(wù)低成本擴(kuò)張戰(zhàn)略，擴(kuò)大市場占有率，提高企業(yè)成長速度。作業(yè)成本法(Activity Based Costing)是一種比傳統(tǒng)成本核算方法更加精細(xì)和準(zhǔn)確的成本核算方法，是西方國家于八十年代末開始研究、九十年代以來在先進(jìn)制造企業(yè)首先應(yīng)用起來的一種全新的企業(yè)管理理論和方法，在發(fā)達(dá)國家的企業(yè)中日益得到廣泛應(yīng)用。當(dāng)企業(yè)的產(chǎn)品處于衰退期或企業(yè)出現(xiàn)財務(wù)困難時，及時回籠現(xiàn)金是當(dāng)務(wù)之急，為了使回籠現(xiàn)金成為企業(yè)上下全體共同的目標(biāo)，企業(yè)預(yù)算應(yīng)采用以現(xiàn)金流量為核心的預(yù)算管理模式，此種模式下，企業(yè)主要以現(xiàn)金流量為主要一句進(jìn)行預(yù)算管理，首先，資金管理部門根據(jù)各單位的責(zé)任范圍，廈大資金預(yù)算（應(yīng)包括的內(nèi)容和格式）。（1）以銷售為核心的預(yù)算管理模式。它以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)利潤為目的，以銷售預(yù)測為起點(diǎn)，進(jìn)而對生產(chǎn)成本及現(xiàn)金收支等進(jìn)行預(yù)測、并編制預(yù)計損益表和預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表等一系列預(yù)算表格，以反映企業(yè)在未來期間的財務(wù)狀況和經(jīng)營成果。然后對傳統(tǒng)模式下所存在的問題進(jìn)行了分析。4．查閱相關(guān)雜志、期刊等資料。天津工業(yè)大學(xué)畢業(yè)論文全面預(yù)算管理模式研究姓 名 章 倩 學(xué) 院 管理學(xué)院 專 業(yè) 財務(wù)管理 學(xué) 號 0911220326 指導(dǎo)教師 錢桂萍 職 稱 副教授 2013年6月天津工業(yè)大學(xué)畢業(yè)論文任務(wù)書 題目全面預(yù)算管理模式研究學(xué)生姓名章倩學(xué)院名稱管理學(xué)院專業(yè)班級財務(wù)093班課題類型模擬課題課題意義 預(yù)算管理作為企業(yè)管理的核心內(nèi)容之一，是被現(xiàn)代企業(yè)管理實(shí)踐證明的行之有效的管理系統(tǒng)。3．通過互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行資料搜索、查找。本文首先從不同類型的全面預(yù)算管理模式入手，簡單介紹傳統(tǒng)與創(chuàng)新的各種模式的含義。它反映的是企業(yè)未來某一特定期間的全部生產(chǎn)經(jīng)營活動的財務(wù)計劃。預(yù)算考核要解決的基本問題就是：如何將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為績效評價指標(biāo)體系并將評價結(jié)果與激勵機(jī)制相結(jié)合，真正實(shí)現(xiàn)績效評價作為保證戰(zhàn)略實(shí)施的重要激勵與控制手段。目標(biāo)成本目標(biāo)利潤分解直接人工平衡直接材料制造費(fèi)用成本預(yù)算銷售收入預(yù)算利潤預(yù)算 圖13 以成本為核心預(yù)算管理模式流程圖（4）以現(xiàn)金流量為核心的預(yù)算管理模式。（3）基于作業(yè)的全面預(yù)算管理模式。其缺點(diǎn)主要有：可能會造成產(chǎn)品過度開發(fā)，不利于企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展；可能會忽略成本降低，不利于提高企業(yè)利潤；可能出現(xiàn)過度賒銷，增加企業(yè)壞賬損失。在企業(yè)的經(jīng)營過程中，非財務(wù)指標(biāo)如市場占有率、客戶滿意度指標(biāo)和生產(chǎn)率水平等指標(biāo)提供的信息對企業(yè)未來的發(fā)展起到了至關(guān)重要的作用。全面預(yù)算管理不僅應(yīng)計劃和控制短期活動，還要具備長期眼光和目標(biāo)，使得預(yù)算編制具備銜接性與延續(xù)性。因?yàn)橹灰度氪罅抠Y金，就可以操作會計利潤和銷售額。EVA指標(biāo)是在考慮資成本、風(fēng)險等因素基礎(chǔ)上進(jìn)行調(diào)整傳統(tǒng)會計處理，更能客觀反映企業(yè)真實(shí)價值。 EVA預(yù)算管理模式的預(yù)算編制流程第一步：基于經(jīng)濟(jì)增加值價值觀和分析方法，確定企業(yè)戰(zhàn)略。第三，EVA 是一個數(shù)量指標(biāo)，在不同規(guī)模的部門和企業(yè)之間難以簡單比較，在管理應(yīng)用是需引入投入產(chǎn)出比加以分析。預(yù)算管理系統(tǒng)作為一個閉環(huán)管理系統(tǒng)，唯有前承戰(zhàn)略規(guī)劃、后啟薪酬考評才能更好的發(fā)揮作用。根據(jù)本文第一章所述，作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算(ABB)是以作業(yè)管理為基礎(chǔ)、以企業(yè)價值增值為目的的預(yù)算管理形式，它是在作業(yè)分析和業(yè)務(wù)流程改進(jìn)的基礎(chǔ)上結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和據(jù)此預(yù)測的作業(yè)量，確定企業(yè)在每一個部門的作業(yè)所發(fā)生的成本，并運(yùn)用該信息在預(yù)算中規(guī)定每一項作業(yè)所允許的資源耗費(fèi)，實(shí)施有效的控制和績效評價與考核。使用平衡記分卡時，是從四個方面選擇對業(yè)績的測評指標(biāo)，并一一為其確定具體目標(biāo)，然后，企業(yè)判斷哪些行動會推動自己實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，從四個方面確立將來評價這些推動行為的指標(biāo)，并建立短期評價標(biāo)準(zhǔn)，用以衡量他們在戰(zhàn)略上取得的成績。這就引導(dǎo)出平衡計分卡與作業(yè)成本法又一方面的連結(jié)，即顧客方面。（1）財務(wù)及非財務(wù)指標(biāo)的檢驗(yàn)。從微觀上看，它有助于企業(yè)管理效率和經(jīng)濟(jì)效益的提高；從宏觀上看，他更是有助于利用市場手段優(yōu)化社會資源的配置。平衡計分卡和作業(yè)成本法是兩個較好的戰(zhàn)略預(yù)算管理工具，將戰(zhàn)略思想和具體的戰(zhàn)略目標(biāo)有效地融入到預(yù)算管理的各個環(huán)節(jié)，能實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略與預(yù)算管理的有效對接。執(zhí)行基于企業(yè)戰(zhàn)略的全面預(yù)算管理將使企業(yè)經(jīng)營表現(xiàn)出明確的方向性，它不但使經(jīng)理們明確自己在計劃中所負(fù)的責(zé)任，而且將促使管理者形成凡事事前預(yù)測的行為習(xí)慣。通過建立企業(yè)各個層次的BSC，然后通過與關(guān)鍵成功因素想聯(lián)系的作業(yè)管理確定資源，由此形成完整的全面預(yù)算管理由以上分析可知，作業(yè)成本法不僅僅是成本計算的工具，平衡計分卡也不僅僅是績效管理的工具，二者的價值體現(xiàn)在戰(zhàn)略管理上。如卡普蘭所述“將消耗的資源分配到作業(yè)中，正是平衡計分卡和作業(yè)成本法的關(guān)聯(lián)所在”。平衡計分體系不僅是對戰(zhàn)略管理的貫徹，它還迫使公司把戰(zhàn)略規(guī)劃程序和預(yù)算程序組成一個整體，從而有助于確保預(yù)算對戰(zhàn)略的支持。最后預(yù)算管理是公司戰(zhàn)略實(shí)施的保障與支持系統(tǒng)?；谄髽I(yè)戰(zhàn)略的全面預(yù)算管理與傳統(tǒng)預(yù)算管理的主要區(qū)別，在于要樹立以企業(yè)戰(zhàn)略統(tǒng)轄預(yù)算的觀念，從而有效解決傳統(tǒng)預(yù)算管理以短期年度預(yù)算為核心，預(yù)算指標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略相脫節(jié)的問題。第四步：以經(jīng)濟(jì)增加值對預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行考核，井進(jìn)行業(yè)績評價，將結(jié)果反饋給企業(yè)的預(yù)算委員會，以調(diào)整下一個經(jīng)營期間的預(yù)算目標(biāo)?；贓VA的全面預(yù)算管理可將企業(yè)戰(zhàn)略分解成關(guān)鍵性成功要素、關(guān)鍵績效指標(biāo)及各種行動方案，并以此為切入點(diǎn)制定預(yù)算，確保全面預(yù)算與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相匹配。因此，將傳統(tǒng)預(yù)算管理模式向基于EVA的全面預(yù)算管理過度更有利于企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，具有著現(xiàn)實(shí)意義。企業(yè)集團(tuán)的全面預(yù)算管理幾乎涉及到企業(yè)的所有經(jīng)濟(jì)活動，是一個動態(tài)的、多因素的系統(tǒng)工程。在動態(tài)競爭環(huán)境下，企業(yè)采取的競爭行動不再是獨(dú)立的，而將引起競爭對手的一系列反應(yīng)，這些反應(yīng)又會反過來影響到最早開始競爭性的企業(yè)，形成一種高強(qiáng)度、高速度的競爭互動過程。第二， 預(yù)算控制的財務(wù)特性突出，無法充分體現(xiàn)戰(zhàn)略意圖。以利潤為核心的預(yù)算管理模式是將企業(yè)預(yù)算管理與目標(biāo)管理進(jìn)行有機(jī)的結(jié)，它經(jīng)過科學(xué)預(yù)測確定的那個的目標(biāo)利潤作為企業(yè)管理的目標(biāo)導(dǎo)向，統(tǒng)籌企業(yè)的預(yù)算管理活動。企業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)根據(jù)環(huán)境的變化，本身的資源和實(shí)力選擇適合的經(jīng)營領(lǐng)域和產(chǎn)品，形成自己的核心競爭力，并通過差異化在競爭中取勝，隨著世界經(jīng)濟(jì)全球化和一體化進(jìn)程的加快和隨之而來的國際競爭的加劇，對企業(yè)戰(zhàn)略的要求愈來愈高。這在我國已不乏成功的范例，最具影響力的就是邯鄲鋼鐵廠從1991年開始推行的“成本否決”模式的“邯鋼經(jīng)驗(yàn)”，它注重成本控制，挖掘內(nèi)部收益，邯鄲鋼鐵廠主要是通過模擬市場核算，以市場先行的先進(jìn)價格水平為一句來核算出企業(yè)各種產(chǎn)品的內(nèi)部成本和利潤，并層層分解落實(shí)到各級責(zé)任單位和個人，進(jìn)而以各責(zé)任單位和個人進(jìn)行考核與“否決”。預(yù)算的執(zhí)行與監(jiān)控是全面預(yù)算管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，是以預(yù)算作為業(yè)績管理的依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)，定期將實(shí)際業(yè)績與預(yù)算進(jìn)行對比，并分析差異結(jié)果從而據(jù)以采取改進(jìn)措施。法國國民會議及其他國家也相繼采取預(yù)算，使之演變成傳統(tǒng)的費(fèi)用預(yù)算制度。10合計100意見及建議：評閱人簽名： 年 月 日天津工業(yè)大學(xué)畢業(yè)論文成績考核表學(xué)生姓名章倩