【正文】 因?yàn)橹挥型ㄟ^推出新產(chǎn)品，為客戶創(chuàng)造更多價值，并不斷提高經(jīng)營效率，企業(yè)才能進(jìn)人新的市場，增加收人和利潤，才能發(fā)展壯大，從而增加股東價值。所謂“可測量的、有意義的關(guān)鍵指標(biāo)”是指能確保每個關(guān)鍵指標(biāo)完成后，公司的總體財務(wù)目標(biāo)也隨之達(dá)成。公司層面按年實(shí)施盈利分享計劃，這個計劃主要針對總部的中高層管理人員，目的是提高這些人員的主人翁意識。在績效評估系統(tǒng)中分開的員工和管理人員子系統(tǒng)的評估結(jié)果都將導(dǎo)入同一個薪酬體系。一般而言，目標(biāo)是由管理人員和上司相互討論、共同制定的；在同時，他們也設(shè)置了績效標(biāo)準(zhǔn)并決定如何測量目標(biāo)的完成。在第三部分，管理人員對下屬的薪資調(diào)整和職位變更進(jìn)行推薦。以下，我們將著重為第一階段——精簡績效管理體系做闡述，而第二、第三階段的方案則只提供一個思路說明。翠鳥實(shí)業(yè)要求通過新績效管理系統(tǒng)的實(shí)施，科學(xué)準(zhǔn)確地評價企業(yè)內(nèi)各個分店、各個員工的真實(shí)貢獻(xiàn)，據(jù)此確定薪酬分配和激勵措施，從而在淘汰不合適的員工的同時吸引、激勵優(yōu)秀員工，實(shí)現(xiàn)公司與優(yōu)秀員工的雙贏。該績效目標(biāo)評分表用于控制和校正各個分店或部門的績效目標(biāo)，確保員工的努力與公司的目標(biāo)一致。那么目標(biāo)目標(biāo)從哪里來？如何設(shè)定呢？這就和公司當(dāng)前或?qū)硪扇〉臉I(yè)務(wù)架構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)有關(guān)系。目標(biāo)管理的另一個優(yōu)點(diǎn)是，因?yàn)樗构芾砣藛T在完成目標(biāo)中有更多的切身利益，對工作環(huán)境認(rèn)同感加強(qiáng)，也更愿意接受組織的控制，目標(biāo)管理也使管理人員及上司之間的溝通變得更好。無論那種情況，都是雙輸。這就是我們第二階段要做的事。平衡計分卡是一套能使高層管理人員快速而全面地考察企業(yè)業(yè)績的指標(biāo)體系。14 / 14。第三階段：平衡記分卡優(yōu)秀全面績效系統(tǒng)平衡計分卡（BSC）提供了一個全面的衡量框架，一個能夠?qū)⒐緦?shí)力、為客戶創(chuàng)造的價值和由此帶來的未來財務(wù)業(yè)績建立聯(lián)系的框架。這樣的錯誤分?jǐn)倳趯蝹€產(chǎn)品和客戶的利潤水平進(jìn)行衡量時造成嚴(yán)重偏差。我們提請客戶關(guān)注這項(xiàng)內(nèi)容，因?yàn)椴皇敲恳粋€優(yōu)秀的售貨員都能成為優(yōu)秀的店長，但是一個優(yōu)秀的售貨員并不見得貢獻(xiàn)就比店長小。目標(biāo)管理相當(dāng)實(shí)用且成本不高。解決這一問題的途徑就是對管理人員做培訓(xùn)并提供針對性的模擬演練。源于行為評分的績效文件，使管理人員們能夠給員工具體的反饋，以指導(dǎo)員工的提高工作績效。員工目前總?cè)藬?shù)約為350人，包括基層人員300人左右，管理人員約50人，其中經(jīng)理級管理人員10人左右，分布在5個城市。對一線人員，即普通員工的考評及薪酬設(shè)計宜簡單易操作，考核、薪酬、激勵的基礎(chǔ)是行為而不是結(jié)果。管理人員的上司評審這些推薦表并把它們送到人力資源管理部跟進(jìn)處理。雙方階段性地聚地一起討論管理人員的進(jìn)步，并記下和確認(rèn)由于組織環(huán)境所迫而造成的目標(biāo)方面的任何改動。2. 使用績效工資制度，編寫“績效薪金指南表”：員工月薪=他的級別薪金（1+績效增長指數(shù)）這個方案的關(guān)鍵就在于績效評估要準(zhǔn)確，管理機(jī)構(gòu)要有誠信。5. 在非物質(zhì)、貨幣化的精神激勵方案中，我們建議在店鋪/專柜層面和全公司成面設(shè)立相應(yīng)的獎項(xiàng)并設(shè)計相應(yīng)的儀式追蹤落實(shí)。缺陷和改進(jìn)的機(jī)會雖然精確，但