【正文】 評級結(jié)果容易受評價者主觀意識的影響和經(jīng)驗的局限，其客觀性和準確性在很大程度上取決于評價者的素質(zhì)；評價結(jié)果的穩(wěn)定性不夠，特別是在不夠民主的環(huán)境中，專斷的主觀判斷經(jīng)常造成嚴重的不公平。硬評價的缺點。遞階層次結(jié)構(gòu)特點評價只是一種手段，為評價而評價的活動是毫無價值的。這決定了業(yè)績評價必須和系統(tǒng)目標相聯(lián)系，而評價指標表達的是評價的要求，必然要與系統(tǒng)目標相一致，這體現(xiàn)在兩個方面。通過反饋作用，使得系統(tǒng)成為開放的、閉環(huán)的回路，能自我調(diào)節(jié)，達到最佳的平衡。（三）即系統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)性，系統(tǒng)可分為總系統(tǒng)和分系統(tǒng)，總系統(tǒng)由分系統(tǒng)組合而成，各分系統(tǒng)又具有一定的獨立性?？傮w印象是一種長期累積信息與認識的過程，具有全面性、整體性的特點。四、閉目浮現(xiàn)評判其方式有以下兩種。換句話說，不稱職的人一個也沒有。高額限制法。公司行政部會同人事部執(zhí)行本制度，經(jīng)公司總經(jīng)理批準頒行。曠工。第十二條2.考勤范圍第六條4.公司作息制度第二條第二十九條第二十六條1.人事部依考核辦法使用考評標準量化打分，填寫考核表，統(tǒng)計出考評對象的總分。各類考核辦法有：1.公司考核員工的內(nèi)容見公司員工考評表，共有4大類18個指標組成考核指標體系。以崗位職責為主要依據(jù)，堅持上下結(jié)合、左右結(jié)合。員工考核管理辦法第一章為避免引起被評人反感、抑制，應(yīng)注意：不要責怪和追究被評人的責任和過錯；不要帶有威脅性，教訓下級；不作泛泛而談，多援引數(shù)據(jù)，用事實說話；對事不對人；保持雙向溝通，不能上級單方面說了算；創(chuàng)造輕松、融洽的談話氛圍。（4）外聘績效專家或顧問。由間接上級越級對下級部門進行全面考核和評價。3.（5）在日常工作過程中，如有需要便加以輔導，主要是上下級間的溝通過程。（2）（7）績效標準說明的是工作要達到的程度，只有將要項和標準相結(jié)合起來才能完整解釋工作的要求情況。實用性應(yīng)考慮：（1）考評的手段是否有助于組織目標的實現(xiàn)；（2）考評的方法和手段是否和相應(yīng)的崗位以及考評的目的相適應(yīng)?？冃侨藗冃袨榈暮蠊?，是目標的完成程度，是客觀存在的，而不是觀念中的東西?？冃У亩x。對于實際成果的度量，需要經(jīng)過必要的轉(zhuǎn)換方可取得，具有一定的難度，這正是評價過程必須解決的問題。（二）重視時效性原則績效考評是對考核期內(nèi)的所有成果，形成綜合的評價，而不是將本考核期之前的行為強加于當期的考評結(jié)果中，也不能取近期的業(yè)績或比較突出的一兩個橙過來代替整個考核期的績效進行評估，這就要求績效數(shù)據(jù)與考核時段相吻合。標準為人所知，消除不必要的神秘感。（1）主管將考評結(jié)果和下屬進行討論，在討論過程中，需正確掌握談話技巧，巧用一些心理學原理，則能使得考評工作起到激勵作用。制訂績效改進計劃。作為確定工資、獎勵依據(jù)。制定的考核方案要有可操作性，是客觀的、可靠的和公平的，不能摻入考評主辦個人好惡。獎金、晉升工資級別，選擇考核指標權(quán)重不同。下級職工（部門）對上級領(lǐng)導（部門）評價。對生產(chǎn)記錄、員工工作記錄、檔案、文件、出勤情況整理統(tǒng)計。目前績效考核的方法很多，企業(yè)可根據(jù)考核目標、考核對象等因素選用；或者綜合各種辦法，歸納出考評結(jié)果。揭示其是否職位不適，需換崗位對老資格的下級●通過考核，全面評價員工的各項工作表現(xiàn)，使員工了解自己的工作表現(xiàn)與取得報酬、待遇的關(guān)系，獲得努力向上改善工作的動力。考核時間第八條自我鑒定；4.人事部根據(jù)工作計劃，發(fā)出員工考核通知，說明考核目的、對象、方式以及考核進度安排。個人工作表現(xiàn)與相似崗位人員比較；2.該項考核主辦為后進員工主管，并會同人事部共同考核定案。員工離職時，須對其在本公司工作情況作出書面考核；2.則第三十條主要針對特別繁重和過度緊張勞動，夜班工作，哺乳期的女職工。法定節(jié)假日：（1）任何員工不得委托或代理他人打卡或簽到。5.1.60～69分；差：２．整體績效優(yōu)劣控制法。２００個人的單位，則總賦分為１６０００。印象考評技術(shù)除了在印象考評法中要經(jīng)常用到外，在面試、專家推薦、人物推選等方面中也經(jīng)常會用到。閉目浮現(xiàn)評判的技術(shù)，要求考評者對考評客體與對象，有較為長期的接觸與了解，或有過專門的觀察與了解，腦海中留下了在量的有關(guān)考評對象及其客體的形象特征信息，否則效果不好。企業(yè)組織存在著目標，把成員聯(lián)系在一起，是一個系統(tǒng)；某個職位的存在也由其存在的意義，也是一個系統(tǒng)。系統(tǒng)總是存在于一定的物質(zhì)環(huán)境中，它與外部環(huán)境產(chǎn)生物質(zhì)和能量的及信息的聯(lián)系。評價是按照系統(tǒng)整體性原理來評價系統(tǒng)的輸出，而不是僅僅評價工作成果的某個方面或某些部分。（二）（一）43 / 43。所以，軟評價經(jīng)常由集體來進行，彼此相互補充，得到一個比較完善的結(jié)論。如果出現(xiàn)層次內(nèi)部元素的聯(lián)系非常密切以致這種聯(lián)系難以忽略時，則層次位置必須重新確定，同一層次元素的位置可以變化。AHP方法的步驟評價目標的內(nèi)容是否反映了系統(tǒng)總目標的整體和各個側(cè)面。這樣，通過對輸出的評價，也間接評價了轉(zhuǎn)換工作的各種具體活動，達到評價工作的目的。運行。（一）所謂配賦控制，是指每個單位人員的個體基準分多少，要依據(jù)該單位的整體績效來確定，在這里對單位內(nèi)優(yōu)秀的人多少并不作什么限制。這種方法可以控制各單位濫評優(yōu)等人員的現(xiàn)象。這樣，考評的結(jié)果將在兩個方面受到控制。80～90分；中：第十五條請假。未采用考勤機的，可填寫員工考勤表。每周公休日2天。其他工作時間制度：1.第十一章離職考核。對認定為后進的員工可因工作表現(xiàn)隨時提出考核和改進意見；2.第二十二條第八章上級評議；2.獲得潛能開發(fā)和培訓教育的依據(jù)，重點在工作和能力適應(yīng)性考核。第三章切忌不問青紅皂白、興師問罪對連續(xù)績差、未顯進步的下級●比較排序法?？己宿k法（1）（5）職務(wù)、崗位不同，選擇考核指標有所區(qū)別和側(cè)重。程序上一般自下而上，層層逐級考核，也可單項進行。著重在能力和能力發(fā)揮、工作表現(xiàn)上進行考核。在面談過程，要注意的兩個方面是：考核面談的目的在于討論工作績效，而不是人格的問題；是注意未來要做的事，而不是已做的事。考核面談討論過程。搜集資料。按照確定的標準，所有在職的員工都應(yīng)該能達到?？荚u過程應(yīng)就事論事?？冃Э荚u的原則（一）（5）（一）績效必須具有實際的效果，無效勞動的結(jié)果不能稱之為績效（3）避免“鞭打快牛”的原則考評結(jié)果的運用，避免“鞭打快?！钡淖龇??？冃藴实奶卣?。（8）績效考評結(jié)果客觀與否的首要問題是要建立和考核項目相適應(yīng)的評價指標體系和相應(yīng)的權(quán)重體系，正確反映工作的要求以及各項工作的相對重要性。（3）績效改進輔導。2.分為定期考核（每周、旬、月度、季度、半年、年度）、不定期考核。同事評議。（8）設(shè)計單項考核主題或綜合性的表單，為方便應(yīng)用可使用多項式選擇、評語、圖表、標度或評分標準。典型考核后的面談技巧：對考核優(yōu)秀的下級●則第一條第四章公司員工考評表給出了各類