【正文】  直接經(jīng)費中以物料為掌握勝算的籌碼。 今天，各企業(yè)的生產(chǎn)技術可以說都已經(jīng)達到某種程度的水準，因此，如果某一家企業(yè)新產(chǎn)品推行問世，其它企業(yè)會立即將它拆開研究，然且仿造一模一樣的產(chǎn)品出售，形成惡性競爭。  象內部保留基金(inner reserve)雄厚的大企業(yè)，能夠大幅度把開發(fā)費列入預算，而中小企業(yè)就必須在有限的預算中來進行開發(fā)。  企業(yè)是為服務“人”而由“人”來營運的組織體。因為商品的優(yōu)劣大致相同，即使強調己方的商品多好，也無濟于事，因為競爭對手也會采取同樣的手段!對顧客而言，只是半斤八兩而已，于是顧客就盡可能地殺價。而為了促使一連串的營運能夠符合經(jīng)營的目的，那就需要某些“制度”了。前面介紹過，公司業(yè)務包括經(jīng)營者業(yè)務在內的四大業(yè)務，此四大業(yè)務又細分為各種不同的組織單位。 可是，如果采用“預算管理制度”，則經(jīng)理部門有預算統(tǒng)制權，倘若該營業(yè)部門的交際費已經(jīng)超過預算時，仍然有權拒絕支付經(jīng)過正式程序轉過來的“營業(yè)部門交際費支出傳票”。 其中有一個見解非常重要，就是要建立曾經(jīng)在臟病治療法那一項所提示過的，和“經(jīng)營安全率”相稱的組織?？v使免不了或多或少的損兵折將，只要各部門積極努力，全神投入，共同拓展業(yè)務，最后將和銷售額的成長有連帶關系。至此，我們可以了解一個企業(yè)的經(jīng)營(尤其是制造業(yè))必須先投資采購和制造等寶貴販資金，然后把適當?shù)睦麧櫦釉诋a(chǎn)品上，經(jīng)由銷售來完成經(jīng)營的任務——獲取收益。大企業(yè)嘛，骨骼當然好，而把中小企業(yè)的骨骼認為不夠重，不夠份量……，這是本末倒置的想法。 在來往比較久的企業(yè)中，己方公司過去也許曾經(jīng)接受對方“債務延緩支付”的請求吧!如今，己方公司也應盡量向債權人請求債務延緩支付。1. 1. (1)利用貸款進行設備投資，因而可利用“該設備投資”所獲得的“完稅后利益”與“折舊費”(統(tǒng)稱“企業(yè)流通資本額”)本維持，那就相當理想了。  此部分須和“固定資金的用途”的固定資產(chǎn)準備金作同樣的處理。采用此方法的理由是，因為提高或降低周轉率，就可以把經(jīng)營應擬定的目標方向，記載于這里。因為固定資產(chǎn)即使平均耐用年限結束，仍然還有使用價值，即使當作廢料也還有價值。所謂流動存款，是指“活期存款”、“普通存款”、“通知存款”等三種，因為這些存款近乎現(xiàn)款，所以叫做流動存款。如果股息或獎金的金額龐大，必然會有許多金額向外流出，因而減少內部保留基金，這正是設備投資時必須注意的重點。資金運用計劃表有許多不同的形式，本項僅列舉其中一種類型加以說明。事業(yè)年度的最后評估，必須有助于翌年的方針與計劃。 □ 為使實施期限明確化，必須制作業(yè)務預定表 前面的設定數(shù)值目標這一項中曾經(jīng)說過，必須確知各事項應在“什么時候”實施。 于是，必須擬定具體化的管理項目。 (3)決定與本身部門業(yè)務相關事項。 2. 未有效運用借入資本 尤其是借來的資金，應該已經(jīng)變成了資產(chǎn)負債表中的借方的流動資產(chǎn)、固定資產(chǎn)、遞延資產(chǎn)其中之一。 挽回此情勢的方針有二：其一是“果斷的縮減對策”；其二是“企業(yè)改組”。遇到這種情況時要采取下列兩種策略之一： (1)向新的市場轉換； (2)在現(xiàn)有市場中求生存。 理想的位置大約是在損益平衡點安全率20%及資金安全率30%之處。關于“保證金”、“投資金”或“投資有價證券”等，需判斷規(guī)約或市況，以估算兌換現(xiàn)金所得來的進款。甚至有當作廢料出售的可能。 (3)定期存款——此存款解約時，僅能獲得普通存款的利息。在這種背景之下，就必須確實維持有限的成長率；如果經(jīng)費成長率超過市場成長率，則應將其他公司應該獲取的成長部分，奪取過來。有志者事竟成，他終于成功地開發(fā)出新的結構技術和新復合建材。因此，如果不徹底改進過去的營業(yè)方法，就不可能制定經(jīng)營方針。但是，即使已經(jīng)把資本與經(jīng)營分開的非同族企業(yè)，經(jīng)營者有時候也會公私混淆。不過，這種“所有意識”未必是壞的。一言以蔽之，就是“家族的態(tài)度”。 (1)自己為什么要經(jīng)營企業(yè)? (2)借著企業(yè)的經(jīng)營，自己想得到什么?(3)拿什么來回報員工?如果一味地認為“所有意識”是同族經(jīng)營的失敗原因，因而否定同族經(jīng)營的價值，這也值得考慮。 一般來說，如果己方是制造業(yè)，那就必須提供該客戶所需要的產(chǎn)品。于是他決定進行原材料的復合化，以提高建材的性能。完成了這項作業(yè)之后，再進行分類工作，把顧客分成A、B、C三類，然后和A類的顧客訂立特別合約，以便讓顧客全面利用他們的車子；對于B類的顧客則在估量客人可能利用的日子與時間，由公司主動打電話去聯(lián)絡，請他們利用車子。例如，過去只要留意到同業(yè)的動向，一切情況便了如指掌，但今天已經(jīng)有形態(tài)完全不同的企業(yè)滲透到這一行業(yè)了。 □ 重新整理一切資產(chǎn)項目而求出“資金安全率” 其次看資產(chǎn)負債表的資產(chǎn)項目及其金額，然后計算如果立刻變賣各項資產(chǎn)以求現(xiàn)，究竟可換得多少現(xiàn)金。要以這些半成品來兌換現(xiàn)金，除了產(chǎn)品完全相同的業(yè)者之外，大概沒有人會購買。 除了這些之外，土地還有“農(nóng)地”、“山林”等，如果屬于農(nóng)地，那么評估時就無注意耕作權是否為第三者所有；如果是山林，必須加上樹木的評估，其評估結果會因是否有樹木，或是否有第三者的權利而有所不同。 □ 由兩個安全率求出“經(jīng)營安全率” “損益平衡點安全率”與“資金安全率”既已求出，接著試求“經(jīng)營安全率”。這時資金安全率雖然還是正，但是損益平衡安全率已變成了負數(shù)。會變成這種地步，絕不僅只是一個或兩個因素，可以說是一種“癥候群”。 借入資本之中，借款過多也是一個問題。以下談談治療“管理制度失調癥”中癥狀比較嚴重的“經(jīng)營方針傳達窒礙癥”的方法，然后以此為中心，再依次改善其他制度。因為如果僅憑抽象性的目標，則現(xiàn)場的成果往往和最高階層的期望不一致。□ □考核工作能夠徹底，最高經(jīng)營階層的方針和計劃才能正確的營運。直到能夠掌握投資成效于萬無一失的時候，才可以下達決策。將前期利益之中，向外流出的部分注明在這一項。固定資產(chǎn)準備金的總額，及其與“固定資金的用途”1—6項合計額的差額，都須記載于本項中。所謂推算，是指推斷該機器或建筑物的耐用年限(壽命)，以此為基準，用金額來計算其消耗度。該準備金就記載于“固定資金的用途”之固定資產(chǎn)準備那一項。  此項須記載本期預定可以償還的部分。檢查結果仍然不夠時，那就要考慮列入“短期貸款”了。  最重要的關鍵當然在于“催入、制出”。 一味擴充編制不可能使企業(yè)朝氣蓬勃 企業(yè)的骨骼病是一種慢性組織膠著病。 常言道：“求利于源”，只要能采購到價廉物美的貨色，就等于是獲得收益了。剩下來的通常是以“事務所”或“總務部”總括。在這種狀況之下，宜將重點放在“機能性組織編制”。 由此可知，部門之間的指示、命令系統(tǒng)必須明確，否則組織就無法圓滿地運用。 (3)業(yè)務分擔事項有“重點業(yè)務”與“定型業(yè)務”，必須嚴格區(qū)分。  會議依性質不同區(qū)分為：為溝通同一組織單位內的意見而開的會議，以及在不同的組織單位間所開的會議；此外，也有以現(xiàn)實狀況向上級報告為主旨的會議，以及為了保持橫向聯(lián)系為目的而開的會議……等等。銷售力關系著“推銷員的推銷力”和“市場的占有率”。強化管理力基本的內容應該是，引導參與現(xiàn)場作業(yè)者邁向正確的方向和路線，并提升每一個人的能力和效率。后面所列舉的五項要點可供制定基本方針時參考。使用方法如果復雜，使用者就必須先學習然后才會使用，無形中減弱購買的欲望。若能找到技術優(yōu)秀的轉包廠商，而且接受己方技術指導，使轉包訂貨費也低于其它公司，那是最理想不過的。于是，想獲得創(chuàng)意者利益(先開發(fā)者利潤)的話，可就比登天還難了。當然，開發(fā)費是由該開發(fā)商品所產(chǎn)生的預期利潤來決定的，但是在判定其利潤時，通常就會支出相當可觀的費用，因此，在核算開發(fā)費時，必須把這筆費用也列入。于是當生產(chǎn)能力趕不上訂貨量時，必須采取的措施，是強化和生產(chǎn)有關的部門。如果希望抄捷徑在以短時間來達成這個目的，那就要用比較果敢一點的策略性價格政策，可是若非具有敏銳的判斷能力，這一步棋就注定會輸。但是，如果整個業(yè)務機構是由各種結構和組織單位結合而成，那就必須制定一個約束規(guī)范來限制其動態(tài)，這就是“營運制度”在組織里所扮演的角色。 人力必須根據(jù)經(jīng)營方針和經(jīng)營策略來分配，這一點意味著平常必須“儲備”人才，而就有效運用現(xiàn)有人力資源來說，也必須培養(yǎng)人才。 □ 確立緊急時期、非常時期的報告系統(tǒng) “報告”原則上是以和指示、命令相反的途徑提出。所謂要確立業(yè)務機構的指示、命令系統(tǒng)，就是要讓公司全體上下都了解“是誰?”以及“向誰?”下達指示、命令的途徑。因此，2次元的組織可能必須采取“按策略性產(chǎn)品市場區(qū)分的組織編制”或“機能性組織編制”，甚至必須更換營業(yè)負責人! (3)象限(面)的關鍵主要是在“縮減固定費”方面。遇到無法正確掌握消費者或商店所需求的商品時，總不能象高度成長期那樣如法炮制的“為了要求物美價廉而大量生產(chǎn)”!必須以“多樣少量”的方式，制造富于個性的商品，以及其他公司缺少的商品。  締造間接收益業(yè)務有：管理經(jīng)營資源——“人、物、財”的業(yè)務，與締造直接收益業(yè)務或締造未來收佃業(yè)務相關的事務處理業(yè)務。就組織策略而言，也無法使組織富于蓬勃的朝氣，更未必因此就能提高業(yè)績! 關于這一點，前面曾經(jīng)說過，骨骼(組織)本身具有原始機能，而這機能就是由它來保護內臟。  企業(yè)經(jīng)營到“心臟病”并發(fā)癥，已經(jīng)不是談如何有效運用經(jīng)費階段，而是應該謀求緊縮經(jīng)費的時候。當然，處理方式必須逐一跟顧主進行秘密交涉。另外，還有一種“借款前導型”的模式，也即先“貸款”而后“投資”，然后利用投資所得的利益與折舊費來“償還”，在此期間或多或少有些“積蓄”，然后再度“貸款”以謀求’償還”與“積蓄”，最后三度“貸款”并“投資”。 □ 周轉資金的來源——貼現(xiàn)票據(jù)是緩沖器  把記載于“固定資金的用途”的固定資產(chǎn)準備金的數(shù)字記載于本項。初期應收票據(jù)是決算書的“應收票據(jù)”與“貼現(xiàn)票據(jù)”的合計總額”末期應收票據(jù)要根據(jù)“應收票據(jù)周轉率”估計?？鄢呀?jīng)繳納的部分，本期的納稅額就比較少了，所以也是資金的來源。從事設備投資時，如果完稅后利益是在折舊費的合計額中，那就可以放心了(在“資金運用計劃表”上須記載于“本期稅前凈利”，但是在用途這一欄因為要支出法人稅，因此相當于完稅后的利益)。  將已經(jīng)借來的長期貸款額中本年度應償還的金額記載于此項。而運轉資金是指流動資產(chǎn)帳與流動負債帳的資金。 □ 設備投資有時會變成劊子手 企業(yè)的心臟病是“資金調度脈搏不規(guī)則癥”。各部門接受最高階層的決策，然后分派給個人去實踐，一氣呵成地完成預定的目標。 如果公司的事業(yè)年度自一月開始，就必須在這以前準備好經(jīng)營方針或經(jīng)營計劃。 (5)企劃未來的講習會； (6)公司外講習會的評估與反省。 (6)實施期間必須明確。 要按照各階段去治療“方針傳達窒礙癥” 企業(yè)的神經(jīng)疾病是由于管理制度不當而罹患的疾病。 或者由于朋友建議而籌借了“保證金”和“權利金”，并耗費可觀的裝潢費和機器設備開起店來了，但是卻無法吸引客人，以致陷入進退維谷的困境。經(jīng)費中最重要的就是人事經(jīng)費，因此從業(yè)人員的認同與理解是成功的重要關鍵。只要這些資源與戰(zhàn)力優(yōu)秀，那么即使市場衰退，仍有機會回到第Ⅱ象限，并向右上方推移，但是如果該資源與戰(zhàn)力的分配不適當，那么就很難回頭了。此時必須特別留意資金的有效運用。這就是資產(chǎn)變現(xiàn)率。其權利究竟能以什么價格轉讓給其他人，就成為重點。 (4)收取票據(jù)——要把它兌換現(xiàn)金，當然不能按照票面面額兌現(xiàn)。 然而，應憑借什么條件來判斷“攻”或“守”呢?其判斷基準之一是“經(jīng)營安全率”。 檢查了這幾個項目之后，緊接著就要制定“公司的發(fā)展方向”、“經(jīng)營方針”。 □ 預估型經(jīng)營必須建立有系統(tǒng)的組織以爭取固定顧客 其次談談“改良式預估型經(jīng)營”。 □ 案例1 適應變化開發(fā)新復合建材 T公司專門經(jīng)營建材的銷售。 □ 訂貨型經(jīng)營應該具備向客戶提案、建議的能力 其次談談“經(jīng)營方針”的問題。此意識將變成“我們的公司”的觀念。 今天的企業(yè)，尤其是中小企業(yè)的經(jīng)營者，必須認識兩個問題：一是“同族經(jīng)營”；二是“經(jīng)營方針”。在以家族中心、自我中心為重的經(jīng)營者經(jīng)營之下，由于觀念未趨一致，非同族的從業(yè)人員怎能積極工作呢?于是“不信任感、無力感”就在員工中不斷擴大。 “訂貨型經(jīng)營”的缺點是利潤較低，而且對他人的依賴性比較高，其優(yōu)點則是經(jīng)費較少。屆時同行一定會象螞蟻一樣，只要有食物就一窩蜂地擁上來，不難預料企業(yè)之間勢將演出一場訂單爭奪戰(zhàn)。 □ 案例2 建立顧客管理制度而擴大營業(yè)的出租車公司 N市有一家M出租車公司，主要營業(yè)方式是在車站前的出租車招呼站，等候需要坐車的客人，或在馬路上兜著轉，尋找舉手叫車的客人，此外，也利用公司的電話爭取叫車的客人，但是其比例非常之少。 假設企業(yè)的條件如下： 銷售額：一億元 變動費：六千萬元 固定費：三千二百萬元 這時候的損益平衡點銷售額以及稼動銷售額安全率是這樣計算的： (1)損益平衡點銷售額＝3200萬元/(16000萬元/1億元＝3200萬元/＝8000萬元； (2)損益平衡點稼動率＝8000萬元/1億元100%＝80%； (3)損益平衡點安全率＝100%80%＝20%。債券和其他的證券，也應該和有關機構接洽以掌握兌現(xiàn)狀況。 (1)向不動產(chǎn)業(yè)者打聽。 反之，如果資產(chǎn)變現(xiàn)率是70%，那么即使