【正文】 但2004年，順馳的回款達(dá)到了100億。這個(gè)計(jì)劃得到了公司上級(jí)的批準(zhǔn)，并且允許他自己定薪水、自己定績(jī)效目標(biāo)，達(dá)不到目標(biāo)就自己往下調(diào)。利豐行中有近100多個(gè)小組分別服務(wù)于100多家廠(chǎng)商。愿景是一種對(duì)未來(lái)最積極的預(yù)測(cè)與假想,反映了對(duì)未來(lái)的看法，及對(duì)世界發(fā)展的影響力。198。 第七步——反思；198。個(gè)人的管理行為是人性化的，并具有洞察力，就是任何一個(gè)人會(huì)協(xié)作、會(huì)探尋和感知他人的感受。198。通過(guò)個(gè)人的承包、公司與部門(mén)之間的承包、部門(mén)與部門(mén)之間的承包，就打造出了堅(jiān)強(qiáng)的價(jià)值鏈，使得奧克斯成為行業(yè)中佼佼者。因此，需要一套組織框架來(lái)支持大腦聯(lián)網(wǎng)的實(shí)現(xiàn)。198。198。 混沌尺度混沌尺度是指對(duì)同一個(gè)事物，應(yīng)當(dāng)細(xì)膩地、有層次地、封閉地去感受，同時(shí)也以同樣的態(tài)度去傳達(dá)，這樣才能有價(jià)值地溝通。198。大成智慧能夠啟發(fā)組織智商的開(kāi)創(chuàng)，當(dāng)然它是一個(gè)戰(zhàn)術(shù)層面的應(yīng)用，不能上升成為一種機(jī)制。 間接到直接對(duì)于個(gè)人來(lái)說(shuō)，大部分知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)都是間接的，而且個(gè)人的直接經(jīng)驗(yàn)所占的比重會(huì)越來(lái)越少，因此，個(gè)人面臨的一個(gè)挑戰(zhàn)就是要從少量的自我經(jīng)驗(yàn)中抽離出方法論或者是認(rèn)識(shí)論。 吞消化吞消化，即要求任何一個(gè)來(lái)到組織體內(nèi)的新同事，不管他的存量知識(shí)有多少，他是否建立了知識(shí)庫(kù)，必須將其融入到整個(gè)組織的知識(shí)系統(tǒng)中來(lái)。不是按傳統(tǒng)的方式在一個(gè)行業(yè)里從零開(kāi)始做大，直到向相關(guān)行業(yè)擴(kuò)張，而是像華潤(rùn)水泥、華潤(rùn)啤酒一樣先打包上市，從中拿到資金，再加大本業(yè)的投資。③ 自覺(jué)地形成群居規(guī)范這些群居規(guī)范主要是道德、倫理、文化等方面的規(guī)則。 網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)就是要建立一種突破部門(mén)與部門(mén)之間模塊劃分的結(jié)構(gòu)。從決策到實(shí)施的過(guò)程中，企業(yè)組織完成了一次學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)之后，就形成反饋，在反饋的基礎(chǔ)上再?zèng)Q策或者改善決策，然后實(shí)施，形成知識(shí)的自動(dòng)生成的機(jī)制、能力建設(shè)的機(jī)制和能力自動(dòng)建設(shè)的機(jī)制。④ 以組織學(xué)習(xí)為平臺(tái)，建設(shè)系統(tǒng)思考能力。從個(gè)人能力、工作崗位上，將知識(shí)源源不斷地抽到部門(mén)工作上去，然后這些知識(shí)又被源源不斷地抽到企業(yè)戰(zhàn)略上，從而在企業(yè)內(nèi)部形成源源不斷的知識(shí)流。這是無(wú)組織學(xué)習(xí)能力、知識(shí)管理能力做不到的。198。 個(gè)體修煉① 個(gè)體智商跟不上組織智商在任何一個(gè)有智商的企業(yè)里，個(gè)體面臨的最大考驗(yàn)是：如果組織智商超越了個(gè)體智商，個(gè)體該怎么辦？在一些大企業(yè)中，很多老員工已經(jīng)懈怠了，不愿意再跟著企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)。198。198。比如說(shuō)菜系，川菜也好，魯菜也好，所有的廚師都在創(chuàng)新，而包括整個(gè)餐館體系在內(nèi)，所有菜系與菜系之間的交流，使得菜系的內(nèi)容不斷地豐富起來(lái)?！咀詸z21】如何理解結(jié)構(gòu)決定功能的原理在企業(yè)組織智商上的意義？____________________________________________________________________________________________________________________________________見(jiàn)參考答案21組織智商大致分為五個(gè)級(jí)別：198。 組織聚焦與持續(xù)創(chuàng)新組織的聚焦與持續(xù)創(chuàng)新，就是不斷地找出管理的重點(diǎn)，并對(duì)這個(gè)重點(diǎn)進(jìn)行突破。但是在研究的過(guò)程中，出現(xiàn)了悖論：企業(yè)總是去挖掘原有的顧客感受過(guò)程，從而發(fā)掘技術(shù)被鎖定，企業(yè)就只能朝著某一個(gè)方向在發(fā)展。 市場(chǎng)與預(yù)設(shè)計(jì)的手法都無(wú)法應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)；198。198。有機(jī)學(xué)派強(qiáng)調(diào)的是利用個(gè)人與個(gè)人之間的交易，利用個(gè)人對(duì)自己的信念、對(duì)自己利益的保護(hù)，讓人們?cè)谝粋€(gè)充分交易的市場(chǎng)中，使整個(gè)系統(tǒng)達(dá)到自我調(diào)節(jié)與平衡，而整個(gè)組織也呈現(xiàn)一種高度有序、高效運(yùn)轉(zhuǎn)的狀態(tài)。傳統(tǒng)那些基于系統(tǒng)的、規(guī)劃的、控制的各種管理思想、方法，在復(fù)雜系統(tǒng)面前失去了它的能量。嚴(yán)密的螞蟻組織帶給我們的思考是，為什么一個(gè)個(gè)體幾乎沒(méi)有智能的生物，當(dāng)他們聚合在一起后，卻具有如此復(fù)雜的社會(huì)功能呢，即螞蟻組織是如何獲得一個(gè)組織智商的呢？擁有個(gè)體智商的人類(lèi)是否可以在建設(shè)自身的社會(huì)、組織的時(shí)候運(yùn)用相似的手法，從而獲得一種超越個(gè)體智能的協(xié)同運(yùn)作的效果呢？從1910年泰勒開(kāi)創(chuàng)科學(xué)管理理論以來(lái)，管理思想一直處于發(fā)展變化中：① 1910～1920年間，強(qiáng)調(diào)規(guī)模效益；② 1920～1930年間，強(qiáng)調(diào)科學(xué)管理；③ 1930～1940年間，強(qiáng)調(diào)人際關(guān)系管理；④ 1940～1950年間，強(qiáng)調(diào)組織功能結(jié)構(gòu)；⑤ 1950～1960年間，強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略規(guī)劃；⑥ 1960～1970年間，強(qiáng)調(diào)預(yù)測(cè)與戰(zhàn)略之間的互動(dòng)；⑦ 1970～1980年間，強(qiáng)調(diào)在市場(chǎng)戰(zhàn)略和組織設(shè)計(jì)層面落實(shí)戰(zhàn)略。 如何穩(wěn)健、安全，又不浪費(fèi)機(jī)遇地前進(jìn)？198。③ 復(fù)雜系統(tǒng)的七個(gè)特征初始敏感性系統(tǒng)內(nèi)的一個(gè)小小變動(dòng)會(huì)導(dǎo)致系統(tǒng)的整個(gè)變革；不均衡性成功一定是多個(gè)角度共同作用的結(jié)果；自組織性系統(tǒng)內(nèi)在規(guī)律自我復(fù)制、自我放大，擁有自己的規(guī)律；自相似性系統(tǒng)在不同階段總會(huì)存在很多相似的行為和做法；滯后性在系統(tǒng)內(nèi)部事物中，因與果之間總是存在著時(shí)滯；節(jié)點(diǎn)吸引性系統(tǒng)中的事物在某個(gè)時(shí)點(diǎn)會(huì)停留很久時(shí)間；自適應(yīng)性系統(tǒng)中事物會(huì)自動(dòng)地適應(yīng)環(huán)境，使錯(cuò)誤“合理化”。組織智商系統(tǒng)拋棄了針對(duì)企業(yè)管理過(guò)程的角度，而從一個(gè)組織能否進(jìn)行集體思考與洞察，能否建設(shè)一個(gè)大腦型組織的高度來(lái)解決這個(gè)問(wèn)題。學(xué)習(xí)型組織講求的是一種學(xué)習(xí)的狀態(tài)，就是一個(gè)企業(yè)開(kāi)始從個(gè)體的愿景，到集體愿景，再到整個(gè)集體發(fā)生一個(gè)系統(tǒng)的思考，從組織的高度打造一種學(xué)習(xí)的機(jī)制，使整個(gè)組織擁有一種學(xué)習(xí)的能力。一般地，一個(gè)高效組織都會(huì)具有以下六個(gè)核心能力：198。198。但通常情況下，企業(yè)受制于結(jié)構(gòu)，只能在功能層面上自我優(yōu)化，而自我優(yōu)化總有天花板無(wú)法突破。這個(gè)階段即為反應(yīng)級(jí)。198。大規(guī)模的關(guān)注，意味著把很多顧客需求放到聚光燈下，研究整個(gè)顧客全體和整個(gè)市場(chǎng)。這就是使命傳遞。198。198。第五講 組織智商的三個(gè)建設(shè)層次組織智商建設(shè)的三個(gè)層次圖31 組織智商建設(shè)的三個(gè)層次在現(xiàn)代企業(yè)中，知識(shí)管理更多的是表現(xiàn)為一種對(duì)非技術(shù)性、非數(shù)據(jù)性的經(jīng)驗(yàn)的管理。① 專(zhuān)家系統(tǒng)包括內(nèi)部專(zhuān)家、外部專(zhuān)家。① 兩維度的企業(yè)經(jīng)營(yíng)對(duì)一個(gè)組織智商型企業(yè)來(lái)講，必須在兩個(gè)維度上經(jīng)營(yíng)：利潤(rùn)的，即經(jīng)營(yíng)效果的；組織智商?！咀詸z31】知識(shí)剝離過(guò)程中，個(gè)體會(huì)與企業(yè)產(chǎn)生哪些矛盾？____________________________________________________________________________________________________________________________________見(jiàn)參考答案31第六講 組織智商的產(chǎn)生和發(fā)展組織智商的產(chǎn)生198。 集體共享集體共享，即將個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)，轉(zhuǎn)化為企業(yè)集體所擁有的智慧。⑧ 自發(fā)地研究、解釋?zhuān)噲D控制與設(shè)計(jì)世界規(guī)則。內(nèi)容小結(jié)198。在一個(gè)人闡述的過(guò)程中，一方面可以把清晰知識(shí)闡述出來(lái)，另一方面混沌的知識(shí)，經(jīng)過(guò)闡釋以后也可以逐漸變得清晰起來(lái)。從根本上說(shuō)，所謂企業(yè)的崩潰即企業(yè)的復(fù)雜度超越了個(gè)人內(nèi)部的治理駕馭能力。 洞察企業(yè)中普遍存在一種異常的現(xiàn)象，即企業(yè)家所講的內(nèi)容只是他希望去實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，而不是事實(shí)，此時(shí)，組織中需要有穿透性的觀(guān)察能力和思考能力存在，以區(qū)分真相與幻象。 分層分類(lèi)即將企業(yè)看成包括若干個(gè)層面的復(fù)合體系，如在人力資源工作者看來(lái)，一個(gè)企業(yè)就是一個(gè)人力資源結(jié)合體；對(duì)一個(gè)物流工作者來(lái)說(shuō)，企業(yè)無(wú)外乎是一個(gè)物流體；而對(duì)一個(gè)財(cái)務(wù)管理者來(lái)說(shuō)，企業(yè)就是個(gè)投資組合體等。而從商業(yè)模式的高度去看企業(yè)的運(yùn)作狀況，能夠使得一些問(wèn)題變得相對(duì)簡(jiǎn)單明了。 企業(yè)要進(jìn)行組織學(xué)習(xí)、知識(shí)管理，而比組織學(xué)習(xí)和知識(shí)管理更重要的，是它對(duì)學(xué)習(xí)本身進(jìn)行管理，即如何建立學(xué)習(xí)觀(guān)。因此，制度與組織的建設(shè)要求：198。198。 工具類(lèi)工具類(lèi)是指進(jìn)行分析、尋找問(wèn)題、幫助尋找措施的工具，如腦圖、魚(yú)骨圖、流程圖、32問(wèn)法、偏差分析法等。以上的大腦聯(lián)網(wǎng)通訊協(xié)議的五個(gè)層次，也可以根據(jù)企業(yè)的需要而變動(dòng)，最終形成適合企業(yè)的協(xié)議模式。但是，我們需要知道，戰(zhàn)略能力并不等同于戰(zhàn)略計(jì)劃能力。許多企業(yè)在整個(gè)生物鏈中是配角，它提供給大廠(chǎng)商一些配套設(shè)備，或做貼牌服務(wù)等等。只有不停地嘗試，不停地犯錯(cuò)，并進(jìn)行反思和管理，才能獲得成功。他們集合了大量的信息在自己身上，這些信息是進(jìn)行戰(zhàn)略思考的強(qiáng)大基礎(chǔ)。第十二講 基于組織智商的管理（下）開(kāi)創(chuàng)基于組織智商的管理（下）198。而通過(guò)繪制戰(zhàn)略地圖，也促使繪制者站在整體、系統(tǒng)的角度考慮問(wèn)題，形成系統(tǒng)觀(guān)念。第三件是順馳已經(jīng)了解了一個(gè)事實(shí)：企業(yè)只有在高速成長(zhǎng)的時(shí)候才會(huì)形成一個(gè)漩渦，會(huì)吸引很多資金、人才進(jìn)來(lái)，會(huì)吸引更多的關(guān)注。 基于變革形成新的領(lǐng)導(dǎo)力新的領(lǐng)導(dǎo)力的具體要求是：① 能以系統(tǒng)來(lái)思考，并知道如何領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)；② 能把握和控制計(jì)劃與實(shí)施上的差異；③ 能洞悉企業(yè)如何學(xué)習(xí)、發(fā)展、改善，并領(lǐng)導(dǎo)這些行為；④ 能了解人性，以及人們?yōu)楹稳绱俗觯虎?能洞悉系統(tǒng)、變異、學(xué)習(xí)和員工行為間的互動(dòng)；⑥ 能給組織以愿景、意義和方向。 角色與職責(zé)在組織智商型企業(yè)中，員工是咨詢(xún)型員工，部門(mén)是咨詢(xún)型部門(mén)，組織管理是咨詢(xún)型管理。這種被動(dòng)型戰(zhàn)略，是基于企業(yè)與企業(yè)之間、生態(tài)鏈的上下游之間的和諧的關(guān)系而建立的，不浪費(fèi)企業(yè)資源。198。198。 第二步——對(duì)系統(tǒng)進(jìn)行測(cè)量和評(píng)估；198。 戰(zhàn)略管理假設(shè)戰(zhàn)略管理不能依靠隨機(jī)變化，而是應(yīng)當(dāng)打造一種穿透性思考能力，挖掘企業(yè)的核心觀(guān)念，抓住事物的本質(zhì)。 學(xué)習(xí)類(lèi)學(xué)習(xí)類(lèi)工具指的是提高學(xué)習(xí)能力的一種行動(dòng)或行事方式,如速讀法、讀書(shū)研討會(huì)等。承包的范圍幾乎到了無(wú)邊界的程度。198。第九講 大腦聯(lián)網(wǎng)與組織智商的建設(shè)（上）大腦聯(lián)網(wǎng)與組織智商建設(shè)員工在剛進(jìn)入企業(yè)時(shí)，必須對(duì)其進(jìn)行“入?！迸嘤?xùn)，“?！奔粗附M織智商的模。企業(yè)必須明確自身與大政方針之間的關(guān)系。例如對(duì)于一個(gè)管理學(xué)教授來(lái)說(shuō)，影響經(jīng)營(yíng)的可能有200個(gè)因素，而且這200個(gè)因素都可以等量齊觀(guān)，同樣重要。198。 突變傳統(tǒng)企業(yè)常常傾向于漸變，但有些問(wèn)題是漸變無(wú)法解決的。這種個(gè)體實(shí)踐如果表達(dá)為文字，常常不為他人所理解。第七講 組織智商的核心認(rèn)知能力（上）認(rèn)知的核心(上)圖41 認(rèn)知的要素示意圖任何一個(gè)企業(yè)，必須建立對(duì)學(xué)習(xí)的正確的管理觀(guān)念，才可以開(kāi)始組織學(xué)習(xí)。阜新集團(tuán)各個(gè)事業(yè)部平臺(tái)都是一個(gè)上市公司，每一個(gè)事業(yè)部最終和金融市場(chǎng)接軌，不用總部給他們?cè)丛床粩嗟剌斞?基于個(gè)人和組織能力的協(xié)同發(fā)展如果組織能力永遠(yuǎn)快于個(gè)人能力的發(fā)展，是非常不適宜的。198。而對(duì)于現(xiàn)代企業(yè)來(lái)說(shuō)，決策錯(cuò)誤的代價(jià)很沉重，而破壞決策機(jī)制的代價(jià)也很沉重。② 對(duì)于企業(yè)的空降兵，如何對(duì)他進(jìn)行集中的知識(shí)剝離，是需要思考解決的一個(gè)問(wèn)題。后來(lái)，他們通過(guò)建立一個(gè)內(nèi)部知識(shí)管理體系，將A的一些技術(shù)申報(bào)內(nèi)部專(zhuān)利，由企業(yè)給予內(nèi)部承認(rèn)，從而整個(gè)企業(yè)每用一次，就支付給A一定數(shù)額的使用費(fèi)。198。② 規(guī)劃學(xué)習(xí)生涯在未來(lái)的企業(yè)中，進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)與職業(yè)生涯規(guī)劃是一個(gè)最基本的管理工作。198。198。 全新的企業(yè)發(fā)展方式以ABB公司為例。198。198。事實(shí)上，企業(yè)最本質(zhì)的是在打造一種所謂的組織智商。② 另一方面，對(duì)于企業(yè)內(nèi)部有些什么假設(shè)，組織變革以后會(huì)發(fā)生什么變化等預(yù)