【正文】 天津只去南開、天大；上海只去復(fù)旦、上海交大、同濟(jì)、上財大；廣州只去中大、華南理工；福建只去廈大等等。所以，我認(rèn)為，對于絕大多數(shù)學(xué)生來講，努力學(xué)習(xí)是他那個階段的事業(yè)心。對此他是很有信心的。　　其實，把華為作為全球競爭對手，不是打官司時思科才想到的戰(zhàn)略，早在我到市場前線的2000年，我們討論華為自己的戰(zhàn)略時，就知道思科已經(jīng)把華為作為全球最大的競爭對手。但是，最主要的原因之一就是迄今為止，中國還沒有哪個公司做出了能與華為比肩的“事業(yè)的高度”。　　由于華為涉足的通信產(chǎn)業(yè)從一開始就只有較低的關(guān)稅保護(hù)，所以成立伊始，華為就必須面對國際競爭?！　∥覀儾环羴砜匆粡堈降呐判邪瘛ＨA為不是缺戰(zhàn)略，而是決策了錯誤的戰(zhàn)略?！　　叭A為的冬天”是怎么來的　　編者按：電信業(yè)是在真正的寒冬還是在大變革的前夜？不同的回答區(qū)別了中興與華為現(xiàn)時的人氣，華為的落敗甚至起因于它的管理優(yōu)勢而導(dǎo)致的戰(zhàn)略缺失?！　≡谌A為內(nèi)部，另一個被廣泛猜測的人選是現(xiàn)年39歲的現(xiàn)任副董事長、常務(wù)副總裁鄭寶用，他同時也是華為總工程師。問題是我們的傳統(tǒng)行業(yè)在做別人的補(bǔ)充，在做低層次的競爭。那么多年富力強(qiáng)的副總裁群策群力，不如孫亞芳片刻的思考，起碼在這件事情上是這樣的。　　而市場組織體系是在孫亞芳的領(lǐng)導(dǎo)下建立的?！　O亞芳并不是華為的創(chuàng)始人，約50歲左右的年紀(jì)，可看起來比實際年齡要年輕得多，來華為之前在國家安全部搞通信工作。它特別類似穩(wěn)定、和諧的愛情或婚姻的規(guī)則：男人能力、地位應(yīng)相對較強(qiáng)，兩者差距又不要太大。其根本原因還是“志不同，道不合”，這時已不是“志同道合”本身的問題了，而是因為不能“互補(bǔ)”出現(xiàn)的隔膜使“志同道合”的方向發(fā)生了偏轉(zhuǎn)。你想，任正非要在華為實行軍事化管理，蕓蕓眾生會同意嗎？　　你再想想，員工可以不買你賬，甩手就走、另謀高就，公司還敢、還能夠?qū)嵭兴^的軍事化的管理？哪一天士兵可以說這仗我不打了，槍一扔就跑回家而國家卻奈何他不得，你再看看軍隊會是什么樣子。華為的管理是不是簡單成用一個“軍事化管理”就可以總結(jié)呢？因為很多人一想起“軍事化管理”就想起了無條件服從，就會想起倒霉的英國兵，不參加對伊戰(zhàn)爭就要上軍事法庭。預(yù)計我們大量裁掉干部的時間大約在2003年或2004年。我們要堅持“小改進(jìn)，大獎勵”。要從目標(biāo)決策管理的成功，特別是成功的過程中發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)各級領(lǐng)導(dǎo)干部。事情不能指望一次說完，一年不行，二年也可以，三年進(jìn)步也不遲。而有些人在工作中犯了一些錯誤，但他管理的部門人均效益提升很大，我認(rèn)為這種干部就要用。不能靠沒完沒了的加班，所以一定要改進(jìn)我們的管理。業(yè)界、外界不問華為的實際拿來就學(xué)，并推波助瀾，是不是和這樣“鮮明的定性”有著最直接的關(guān)系？　　不過，《華為的冬天》以這種方式傳播或許不是華為的本意，如果放下華為的實際情況不談，《華為的冬天》的的確確是一篇極好的文章。　　當(dāng)2001年學(xué)生才俊們開始向華為涌來的時候，華為不得已剎了一下車，加上學(xué)生自己的原因，實際報到的學(xué)生有6500名左右。任正非在大會上說，這些畢業(yè)生要為2001年銷售400個億、2002年銷售600個億做戰(zhàn)略貯備。2000年的第4季度，運營商就開始把年初計劃建設(shè)的項目砍掉或者壓縮。一些分析師和投資者日前表示，疲軟的電信市場將迫使朗訊科技公司進(jìn)一步裁員，有可能再裁去5000人，以達(dá)到約5萬名員工的目標(biāo)，估計在今年7月份就可以實現(xiàn)這個目標(biāo)。我在浙江做市場時，很多電信局局長把任正非的這篇文章打印出來讓全局學(xué)習(xí)，電信局的老總親自主持學(xué)習(xí)這篇文章，足可以看出任正非這篇文章所刮起的旋風(fēng)。”另一方面，更主要的是，想通過揭示事實真相擊碎很多人對華為妄加揣度的邏輯：華為神秘得讓你覺得它是一個魔法，而不是遵循了一個客觀的規(guī)律。當(dāng)我做了決定之后，代表處請我吃飯；系統(tǒng)部一遍一遍請我吃飯；同事們一遍一遍一遍請我吃飯，我這個被同事們稱為從來沒看見喝醉過的人，盡情地把自己喝醉了。　　忽然間，華為成了我的往事。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)告訴我可以選擇一個辦事處的時候，我將信將疑地問他：杭州可以嗎？當(dāng)任命出來時，我久久地注視著屏幕。　　圣平自序于杭州寓所　　2003年12月3日第1篇 誤讀的《華為的冬天》 　　華為公司在2000年底的失策，直接或間接地導(dǎo)致了華為在2001年后優(yōu)秀人才的結(jié)構(gòu)性流失，人員臃腫，人工成本不堪重負(fù)，最終引發(fā)了市場停滯不前，甚至重大失誤多次降臨在華為身上。　　這就是為了糾正三個傳言的目的。　　不到兩年，朗訊裁員過半　　時間：2002年06月17日 17:36　來源：肖佐 原創(chuàng)IT　　總部位于美國新澤西州茉莉山的朗訊科技公司，是全球領(lǐng)先的通信網(wǎng)絡(luò)設(shè)備制造商，在面向服務(wù)提供商的互聯(lián)網(wǎng)基礎(chǔ)設(shè)施、光網(wǎng)絡(luò)、無線網(wǎng)絡(luò)和通信網(wǎng)絡(luò)支持及服務(wù)領(lǐng)域中牢牢占據(jù)領(lǐng)先地位?！　鴥?nèi)由于十多年的高速通信建設(shè)帶來的通信需求減少已經(jīng)明顯地反映出來，運營商網(wǎng)絡(luò)建設(shè)的現(xiàn)實主題是優(yōu)化，而不是大規(guī)模的建設(shè)。從2000年10月份開始，華為的招聘大軍在全國各地馳騁，總共向10000掛零的幾乎清一色名牌大學(xué)本科以上的畢業(yè)生發(fā)放了接收函。我寧愿相信是這樣的，起碼華為開始意識到就在剛剛過去的春節(jié)前，自己發(fā)生了一個不太好收拾的局面，此刻想通過文章的方式來降降溫，試圖亡羊補(bǔ)牢。前文說了，實際上員工始終都在疑惑華為2000年底的“狂熱”和2001年初的“寒冷”。只能說“你們別罷工了，我們本來就準(zhǔn)備不上班了，快關(guān)機(jī)器，還能省點電”。　　在去年的一年里，如果沒有改進(jìn)行為的，甚至一次錯誤也沒犯過，工作也沒有改進(jìn)的，是不是可以就地免除他的職務(wù)。自我批判從高級干部開始，高級干部每年都有民主生活會，民主生活會上提的問題是非常尖銳的。對每一件錯誤要逆向去查，找出根本原因，以待改進(jìn)。不變革又不能提升我們的整體核心競爭力與崗位工作效率。我在美國時，在和IBM、CISCO、LU?鄄CENT等幾個大公司領(lǐng)導(dǎo)討論問題時談到，IT是什么？他們說，IT就是裁員、裁員、再裁員?！　]有預(yù)見，沒有預(yù)防，就會凍死。據(jù)消息稱，他是講究身份的人，去民營企業(yè)覺得有辱了他的身份?！　⊥ǔＵf，理想的合伙人應(yīng)該具備兩個最基本的特點：志同道合、相互補(bǔ)充。只是，“女當(dāng)家”和“男當(dāng)家”有所不同，由于男女之間的自然和社會屬性的不同，使“女當(dāng)家”的模式中男女的差距不是特別大；“男當(dāng)家”卻是絕對地以男人為主，“搭檔”中的女人只是他覺得特別“放心”、“好使”的職業(yè)經(jīng)理人而已；反過來，女人對男人也是言聽計從?！　∵€是回過頭來說孫亞芳吧。我覺得，在華為的所有部門中，市場、研發(fā)和人力資源3個部門是對華為貢獻(xiàn)最大的。孫聽完后，斬釘截鐵地說，不同意！競聘是我們那個時代的特殊做法，是我們無法準(zhǔn)確地判斷一個人的不得已行為，是小公司的做法。篇首語：喬裝打扮的中國企業(yè)　　? 長期占領(lǐng)電子百強(qiáng)顯赫位置的某通信集團(tuán)，人們有所不知，它實際上就是在做貿(mào)易和代理　　? 國內(nèi)企業(yè)太注重宣傳自己了，哈佛以后不找中國的企業(yè)來做案例了　　中國也有不少人在搞高科技，可它們是CKD、OEM的高科技，把別人的東西拿來貼個牌子 就說是自己的高科技。在公司，孫主要負(fù)責(zé)市場、人力資源方面的工作，而任則更專注于戰(zhàn)略。鄭總從2001年患病后淡出華為，一心在美國治療（祝鄭總健康、幸福）?？梢哉f，如果中興沒有抓住小靈通這意想不到的機(jī)遇，它的日子恐怕就沒有現(xiàn)在這么好過。華為不生產(chǎn)手機(jī)的一個重要原因是手機(jī)的銷售模式和中間網(wǎng)絡(luò)設(shè)備不同，需要大力宣傳。　　坦白地講，從全球范圍來看，華為還未達(dá)到和世界級巨頭同一量級，無論管理、效率、實力都是如此。甚至，在新加坡，在德國，在巴西，在美國都有華為的設(shè)備在飛速地運算著?！　。?） 戴爾的威脅主要在美國，華為的威脅則是全球性的。而華為—3COM不僅是華為控股的問題，而是把合資的產(chǎn)品往全世界賣的問題，如果華為和思科的官司最終塵埃落定，華為和3COM在美國有分支機(jī)構(gòu)，華為的產(chǎn)品就可以打著華為—3COM的牌子在美國市場上暢通無阻地銷售。無論你喜不喜歡，在你的年少歲月里，讀書就是你的事業(yè)，那是社會對你的訴求，家人對你的期盼。華為的市場部、研發(fā)部、管理部門幾乎100%大學(xué)本科以上畢業(yè)，連生產(chǎn)部的博士也很常見?！　≌f起華為人的學(xué)歷來，六天七夜也說不完?！　∽x了大學(xué)的人不一定就代表他是高人一等的人才，反之亦然?！　〉珶o論如何，在我朋友對我描述了這個場景之后，我還是忍不住地慨嘆：華為的確太厲害了。只不過，一下子以這種硝煙彌漫的方式爆發(fā)出來是我所始料不及的。獅子果斷地拒絕了。幾乎在每個大項目上，華為面對的都是這些通信巨頭；反過來說，只要有華為公司參加的競標(biāo)，所有的廠家都會打起精神，也把華為作為重要的、甚至是最主要的競爭對手。　　排名現(xiàn)在很多也很濫，我最恨有人把人民大學(xué)排在第39位。　　可以說，到目前為止，我還沒見到一篇準(zhǔn)確、特別是客觀地反映華為的發(fā)展軌跡和發(fā)展規(guī)律的文章。在人們只是簡單地把華為的冬天歸罪于行業(yè)的冬天的時候，本文作者卻能深入地思考背后的原因。但此后，據(jù)華為內(nèi)部人士透露，鄭卻一直身體不好，今年以來才逐漸康復(fù)，并恢復(fù)工作。我大驚失色，韓國的皮就比咱中國的皮好？　　話說回來。任正非話音剛落，孫亞芳就接著說：老板，不是你說得這樣子的，你對他不了解，不能用這種眼光來看他。很簡單，像華為這樣的高科技企業(yè)，如果沒有了人才，它就和一個倉庫沒什么區(qū)別。實際上任是第一把手，孫是第二把手。孫亞芳說：很簡單，始終保持一顆年輕、愉快的心。隨著時間的發(fā)展，規(guī)律肯定將把合伙人在利益、地位上區(qū)分開來，但此時合伙人之間當(dāng)初的平等地位，特別是心態(tài)上的平等，將使他們出現(xiàn)對資源上的平等訴求與主張?！　嵲谝f華為的管理和軍事有關(guān)，那就應(yīng)該說華為是吸收了軍事管理中對企業(yè)有益的思想，并結(jié)合現(xiàn)代的科學(xué)化管理勾兌出了令行禁止的軍隊優(yōu)良作風(fēng)而已。如果你是一個對人性、對管理、對企業(yè)有所了解的人，你肯定和我的答案相同。我們正處在一個組織變革時期，許多高中級干部的職務(wù)都會相對發(fā)生變動。要簡化，優(yōu)化，再固化。特別是要從有實踐經(jīng)驗、有責(zé)任心、有技能，且本職工作做得十分優(yōu)秀的員工中選拔和培養(yǎng)骨干。我相信只要我們持續(xù)下去，這比那種暴風(fēng)急雨式的革命更有效果。自我批判不是為批判而批判，也不是為全面否定而批判，而是為優(yōu)化和建設(shè)而批判?！　槭裁匆鉀Q短木板呢？公司從上到下都重視研發(fā)、營銷，但不重視理貨系統(tǒng)、中央收發(fā)系統(tǒng)、出納系統(tǒng)、訂單系統(tǒng)……等很多系統(tǒng)，這些不被重視的系統(tǒng)就是短木板，前面干得再好，后面發(fā)不出貨，還是等于沒干。從管理角度而言，這篇文章的確是一篇非常精彩的管理文獻(xiàn)，這也許就是它為什么會超越通信界引起廣泛關(guān)注的原因之一。但請允許我的坦率，把《華為的冬天》以這種形式發(fā)表又是個不小的錯誤，無異于雪上加霜。當(dāng)通信業(yè)出現(xiàn)的危機(jī)已經(jīng)有明顯苗頭的時候，在通信業(yè)巨頭們主動全面收縮的情況下，2000年的10月份以后，華為公司卻一口氣在全國招了10000名大學(xué)生。也就是說在2001年初，華為就應(yīng)該知悉運營商建設(shè)需求的數(shù)據(jù)，更不要說早前的風(fēng)聲了?！　∧ν辛_拉裁員2500人　　2001年2月26日 22:27:53 ChinaByte　　摩托羅拉周一宣布，該公司在哈佛大學(xué)設(shè)立的制造分部將停止經(jīng)營，這樣將有2500名摩托羅拉員工失去工作。其實我覺得，沒有企業(yè)家在前面決策，其他的都免談?！　「匾氖?，通過更深層次的探究，讓我們看到一個更加真實的華為，通過《華為的冬天》背后的故事，一起來分析華為發(fā)生了什么，正在發(fā)生什么，未來將會怎樣。但是，每到周末，我還是自覺不自覺地把電話開啟。當(dāng)華為成為往事時，此時的情感才被時間的棱鏡折射出一束 束奪目的色彩。但領(lǐng)導(dǎo)和同事們鼓勵我，認(rèn)為我肯定行?！　?，感恩，感恩！我釋然了，我是懷著感恩的心情在寫你呀，親愛的華為。　　只有把對華為溢美以及貶低的誤解糾正過來，我們對它成與敗的分析方法才可以按照管理的一般規(guī)律去認(rèn)識，而不是炒作概念，更不能捕風(fēng)捉影。人家開始裁員了，華為才開始預(yù)警應(yīng)該不算很超前吧？　　朗訊是華為掛在嘴邊的公司，任正非先前曾帶著崇敬的心情參觀了貝爾實驗室，回國后在內(nèi)部刊物上熱情洋溢地發(fā)表文章，表達(dá)對朗訊技術(shù)實力的欽佩之情。實際上，在2000年后，國外通信公司已開始用比以前殘酷得多的價格競爭來與華為等企業(yè)爭奪地盤?！　?. 《華為的冬天》：一手舉矛，一手舉盾　　? 華為不僅沒有預(yù)言冬天的來臨，相反，在冬天已經(jīng)來臨的時候，華為卻把本該比別人過個更溫暖的冬天的棉衣也脫去了　　? 行業(yè)的冬天并不代表就是企業(yè)的冬天，憑借華為的實力，完全可以在冬天里把一些對 手乘機(jī)吃掉　　如果我非要通過論證時間的先后來說明《華為的冬天》的預(yù)言并沒有什么高明之處，那我多少還有嘩眾取寵之嫌，而且不見得有什么意義。相反，我為華為在錯誤的時間里做了件錯誤的事情而深感沉重。大家的第一個反應(yīng)就是：華為去年進(jìn)了這么多新員工，老板開始趕我們這些人走了。失敗這一天是一定會到來的，大家要準(zhǔn)備迎接，這是我從不動搖的看法，這是歷史規(guī)律。事事請示，就是對人負(fù)責(zé)制，它是收斂的。兩年后，還不能掌握和使用這個武器的干部要降低使用。既要看到他的短期貢獻(xiàn)，也要看到組織的長期需求?！　　?改革與創(chuàng)新　　要保證IT能實施，一定要有一個穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu)，穩(wěn)定的流程。這時候必須有一個強(qiáng)有力的管理機(jī)構(gòu)，才能進(jìn)行利益的重新分配，改革才能運行?！　【W(wǎng)絡(luò)股的暴跌，必將對二、三年后的建設(shè)預(yù)期產(chǎn)生影響，那時制造業(yè)就慣性進(jìn)入了收縮。你就聽著，就像封神榜里面的“土行孫”一樣，電話鈴一路此起彼伏地響到最后，目的都是一個：為某大公司挖傳輸人才。一想到軍事化就是簡單粗暴，沒有自由。中國絕大部分股份制企業(yè)在這兩種模式中起伏游走，而任正非與孫亞芳的“左非右芳”模式卻介于兩者之間。一個銷售額再大的辦事處終究只是一個辦事處、一個部門而已，部門首長實際上只是一個職權(quán)范圍更大一些的執(zhí)行者，而執(zhí)行者與決策者完全是兩個量級的概念。任正非稱其為“孫總”，有孫亞芳畢竟是董事長的原因，其他更多的則是因為孫亞芳在華為的實際地位了。大家認(rèn)為市場部的部分中層領(lǐng)導(dǎo)安于現(xiàn)狀，缺乏斗志和狼性，關(guān)鍵原因是壓