【正文】 4）數(shù)據(jù)綜合處理：逆序法，先計算最低層次的指標。內(nèi)部業(yè)務(wù)流程指標主要包括三個方面：（1）評價企業(yè)創(chuàng)新能力的指標：新產(chǎn)品開發(fā)所用的時間、新產(chǎn)品銷售額在總銷售額中所占的比例、比競爭對手率先推出新產(chǎn)品的比例……（2）評價企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營績效的指標；產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量、產(chǎn)品和服務(wù)成本……（3）評價企業(yè)售后服務(wù)績效的指標：企業(yè)對產(chǎn)品故障的反應(yīng)時間和處理時間、客戶付款的時間等；學習與成長績效指標主要包括三個方面：（1）評價員工能力的指標：員工滿意度、員工保持率、員工工作效率、員工培訓次數(shù)、員工知識水平等；（2）評價企業(yè)信息能力的指標：信息覆蓋率、信息系統(tǒng)反應(yīng)時間、解除信息系統(tǒng)的途徑、當前可能取得信息與期望所需要的信息的比例等；（3）評價激勵、授權(quán)與協(xié)作的指標：員工所提建議的數(shù)量、所采納建議的數(shù)量、個人和部門的協(xié)作程度。P285第四單元 績效考評結(jié)果應(yīng)用體系設(shè)計績效面談包括如下幾個步驟：（1）為雙方營造一個和諧的面談氣氛；（2）說明面談的目的、步驟和時間；（3）討論每項工作目標考評結(jié)果；（4）分析成功和失敗的原因；（5）與被考評者討論考評的結(jié)果，特別是雙方要圍繞優(yōu)勢與不足，存在的重要困難和問題，在計劃內(nèi)亟待改進的方面，進行深入的討論，并達成共識；（6）提出培訓開發(fā)的需求，共同為下一階段的員工培訓開發(fā)工作設(shè)定目標；（7）對被考評者提出的需要上級給予支持和幫助的問題進行討論，提出具體的建議；（8）雙方達成一致，在績效考評表上簽字。否決指標NNI：NONO Indicatior。EVA體系的激勵制度：1）紅利庫計劃：延期支付的分享制薪酬方案，其主要內(nèi)容是企業(yè)按期基于員工創(chuàng)造的EVA計提薪酬，上下各不封頂，可以為負，存入員工專用薪酬賬戶（紅利庫），每期實際薪酬指提一部分，剩余直到員工離職時按一定規(guī)則支付。1）愿景或使命是表達企業(yè)成立以及存在的最基本的原因；2）戰(zhàn)略目標是企業(yè)面對內(nèi)外環(huán)境在今后一段時間需應(yīng)對的戰(zhàn)略焦點……（可用價值鏈分析、SWOT分析、PEST分析等管理技術(shù)識別出來）3）戰(zhàn)術(shù)目標是戰(zhàn)略目標更具體的表述。（記憶：目標德魯克，關(guān)鍵丹尼爾，關(guān)鍵羅卡特，石川魚骨圖，、）績效管理系統(tǒng)：由考評者、被考評者、績效指標、考評方法、考評程序與考評結(jié)果等要素按照橫向分工與縱向分解的方式所組成具有戰(zhàn)略導向、過程監(jiān)測、問題診斷、進度控制、人員激勵等功能的有機整體。PEST分析是利用環(huán)境掃描分析總體環(huán)境中的政治(Political)、經(jīng)濟(Economic)、社會(Social)與科技(Technological)等四種因素的一種模型。2）任務(wù)分工矩陣:是完成任務(wù)分工的工具，用來分解企業(yè)的KPI到各個部門?？荚u周期：企業(yè)級的考評周期為年度考評和半年度考評，部門級的考評周期為季度考評和年度考評，班組和員工的考評周期為月度加上年度考評。員工工資增長的規(guī)模和頻次取決于兩個方面的因素：（1）個人的績效評價等級；（2）個人在工資浮動范圍中的位置。1平衡計分卡將關(guān)鍵性衡量指標按下列方法進行分類：結(jié)果性指標（滯后指標）和驅(qū)動性指標（領(lǐng)先指標，更注重于驅(qū)動性指標。不奮斗就是每天都很容易，可一年一年越來越難。1企業(yè)應(yīng)用平衡計分卡的前提：1)企業(yè)的戰(zhàn)略目標能夠?qū)訉臃纸?，并能夠與部門、班組、個人的目標達成一致，其中個人利益能夠服從組織的整體利益；2）四個方面，